淺析民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)：以吉利收購(gòu)沃爾沃為例

四川師范大學(xué)數(shù)學(xué)與軟件科學(xué)學(xué)院 賀崢

1 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)

我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)始于上世紀(jì)80年代，企業(yè)海外并購(gòu)發(fā)展大致可以分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段(1999年之前)：這階段進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)幾乎全部是國(guó)有企業(yè)。第二個(gè)階段(1999年之后)：1999年我國(guó)確立了“走出去”戰(zhàn)略后，企業(yè)的海外并購(gòu)開始普遍出現(xiàn)，這階段我國(guó)一些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)開始積極進(jìn)行海外并購(gòu)，并且嶄露頭角。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)具有以下四個(gè)特點(diǎn)：(1)并購(gòu)數(shù)量少、交易規(guī)模小；(2)并購(gòu)行業(yè)相對(duì)集中；(3)并購(gòu)對(duì)象集中在發(fā)達(dá)國(guó)家；(4)并購(gòu)動(dòng)機(jī)主要是獲取無(wú)形資源。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)顯得非常活躍。在這些并購(gòu)中，吉利并購(gòu)沃爾沃在規(guī)模上是首屈一指的。本文接下來(lái)將結(jié)合本次吉利收購(gòu)沃爾沃的案例分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

2 吉利收購(gòu)沃爾沃的背景

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，連續(xù)五年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)三年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，是中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好的企業(yè)。沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業(yè)，也曾經(jīng)是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)在屬于中國(guó)吉利集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。

自2008年開始的美國(guó)次貨危機(jī)所引發(fā)的全球金融危機(jī)，不僅使全球資本市場(chǎng)發(fā)生了重大的動(dòng)蕩，由此所引發(fā)的需求減弱，也使得世界主要汽車市場(chǎng)的汽車銷量均出現(xiàn)了大幅度的下降。中國(guó)汽車工業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展，基本建立起了比較完整的汽車工業(yè)生產(chǎn)體系，我國(guó)已成為世界汽車第二大生產(chǎn)國(guó)。國(guó)際化道路似乎成為了中國(guó)汽車企業(yè)尋求進(jìn)一步發(fā)展的途徑，恰逢金融危機(jī)使得在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了進(jìn)行資源整合的好機(jī)遇。

2010年8月2日，吉利收購(gòu)沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利完成了對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購(gòu)。

3 吉利收購(gòu)沃爾沃的原因

3.1 福特巨額虧損，賣掉沃爾沃以實(shí)現(xiàn)資金迅速回籠

1999年，福特汽車在其全盛時(shí)期，花費(fèi)了64億美元收購(gòu)了沃爾沃，讓這個(gè)總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個(gè)全資子公司。沃爾沃汽車銷售額在過去數(shù)年來(lái)一直下滑，隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。

隨著全球金融危機(jī)爆發(fā)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，不得不賣掉那些不掙錢的品牌。在把捷豹和路虎兩個(gè)品牌賣給印度塔塔汽車集團(tuán)后，去年12月福特汽車又決定出售沃爾沃業(yè)務(wù)能縮減生產(chǎn)成本，能全力保證福特品牌的開發(fā)及運(yùn)營(yíng)工作。2008年底，福特公司汽車業(yè)務(wù)債務(wù)為258億美元，減債后仍然有100多億美元的缺口，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進(jìn)一步陷入困局。

3.2 沃爾沃有吉利想要得到提升的價(jià)值

沃爾沃的價(jià)值主要在于以下四方面：①中高端汽車的生產(chǎn)線及技術(shù)能力；②百年歷史和高端品牌形象；③完備的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)；④知識(shí)產(chǎn)權(quán)通行證。吉利，作為一個(gè)國(guó)內(nèi)民營(yíng)草根企業(yè)，它希望在今后提升的方面主要這四個(gè)方面：①國(guó)際品牌價(jià)值；②操控核心技術(shù)；③從研發(fā)到制造再到國(guó)際市場(chǎng)渠道等價(jià)值鏈④中高端車型及其技術(shù)體系能力。由此可見，吉利想要的東西沃爾沃恰好都能提供，這是吉利成功收購(gòu)的基礎(chǔ)。并且從收購(gòu)的結(jié)果可以看到，吉利確實(shí)得到了自己想得到的東西：沃爾沃轎車品牌、9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新車型平臺(tái)、2000多個(gè)全球經(jīng)銷商、供應(yīng)商體系、沃爾沃知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

3.3 吉利欲借沃爾沃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

從2001年吉利汽車拿到轎車生產(chǎn)資格的“準(zhǔn)生證”開始，李書福為吉利定下的口號(hào)為“造老百姓買得起的車”，吉利汽車以低價(jià)策略與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——合資車企們實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。吉利在消費(fèi)者中的形象和口碑就是低端制造的代名詞。沃爾沃具有豐富的產(chǎn)品線和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直為外界好評(píng)。對(duì)于現(xiàn)階段的吉利集團(tuán)而言，收購(gòu)沃爾沃是其擺脫低端品牌形象、實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一顆重要棋子——利用沃爾沃多年沉淀的技術(shù)體系與“最安全車”的品牌形象，來(lái)打吉利汽車的“安全牌”，從而實(shí)現(xiàn)吉利旗下品牌的重新定位。

4 吉利收購(gòu)沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)

4.1 生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)——沃爾沃代工生產(chǎn)成為難題

長(zhǎng)安福特馬自達(dá)在重慶的工廠共有兩條生產(chǎn)線——ECDU和C1兩大平臺(tái)，ECDU平臺(tái)共線生產(chǎn)的車型包括蒙迪歐-致勝、麥柯斯、沃爾沃S80L，C1平臺(tái)共線生產(chǎn)的車型包括福克斯、馬自達(dá)3、沃爾沃S40。長(zhǎng)安福特重慶的這家工廠產(chǎn)能大概為25萬(wàn)輛，但是卻承擔(dān)著超過26萬(wàn)輛的生產(chǎn)任務(wù)，產(chǎn)能明顯入不敷出。由于福克斯、馬自達(dá)3、沃爾沃S40的共線混合生產(chǎn)方式，但是馬自達(dá)3和沃爾沃S40的銷售權(quán)沒有被長(zhǎng)安福特馬自達(dá)掌控，所以從事實(shí)上來(lái)看馬自達(dá)3和沃爾沃S40、S80L僅僅是交由長(zhǎng)安代工，所以其產(chǎn)能很難得到保障。對(duì)長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)，沃爾沃的代工生產(chǎn)的微薄數(shù)量讓長(zhǎng)安可圖的利潤(rùn)很少，外加現(xiàn)在長(zhǎng)安本來(lái)就產(chǎn)能緊張，沃爾沃雞肋的形象日漸突出。如今，沃爾沃100%股權(quán)全部轉(zhuǎn)售給吉利后，福特和沃爾沃撇清了關(guān)系，長(zhǎng)安必然會(huì)失去代工沃爾沃的激情。

4.2 資金風(fēng)險(xiǎn)——吉利面臨資金困難

此次吉利收購(gòu)成功的關(guān)鍵就是融資借債。為了收購(gòu)沃爾沃，吉利可謂傾囊而出。據(jù)分析，在整個(gè)收購(gòu)計(jì)劃中，吉利至少需要融資180億元人民幣，這些所有的資金需要在正式交割日期前到賬。2009年吉利的銷售收入為140億元，利潤(rùn)12億元，也就是說(shuō)，吉利要攢夠15年的利潤(rùn)才能買下沃爾沃。在簽約當(dāng)天，吉利已將18億美元首付款打入福特公司賬戶，但這只是一個(gè)開始。眾所周知，資本運(yùn)營(yíng)從來(lái)都是唯利是圖，收購(gòu)案的幕后資本都有著各自的利益訴求，吉利如何處理好這些利益攸關(guān)方的關(guān)系也是一道難題。如果在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，吉利不能滿足這些資本的回報(bào)訴求，必將給它的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)障礙。總的來(lái)說(shuō)，吉利收購(gòu)沃爾沃是一個(gè)非常大規(guī)模的杠桿收購(gòu)，過高的杠桿率成為吉利收購(gòu)過程受到的眾多質(zhì)疑之一。這筆龐大資金極有可能從此拖累吉利。

4.3 盈利風(fēng)險(xiǎn)——短期內(nèi)沃爾沃難以盈利

吉利自信在兩年之內(nèi)讓沃爾沃實(shí)現(xiàn)盈利。吉利通過吸收沃爾沃的專利和特長(zhǎng)技術(shù)提升自己的技術(shù)實(shí)力和開發(fā)能力，同時(shí)要通過沃爾沃來(lái)解決自己的品牌短板，以此獲得品牌溢價(jià)的豐厚利潤(rùn)。但是相對(duì)于依靠沃爾沃?jǐn)[脫吉利的低端形象，保住沃爾沃岌岌可危的豪華車地位應(yīng)該才是當(dāng)務(wù)之急。吉利汽車的低成本策略能夠讓沃爾沃取得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，短期刺激銷量，但也極可能會(huì)讓沃爾沃脫離包括奔馳、寶馬和奧迪在內(nèi)的豪華車陣營(yíng)。另外，吉利暫時(shí)竟沒有三廂轎車可以從瑞典拿來(lái)國(guó)產(chǎn)，吉利再組建一個(gè)新工廠至少需要1年半時(shí)間，這段時(shí)間恰恰是吉利收購(gòu)沃爾沃之后的最艱辛的過渡期，所以吉利想要沃爾沃在2011年實(shí)現(xiàn)盈利是很困難的。

4.4 銷售風(fēng)險(xiǎn)——沃爾沃在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)薄弱

目前，沃爾沃在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)可謂相當(dāng)薄弱，主要表現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)，而且管理權(quán)集中。截至2010年1月，沃爾沃在中國(guó)的銷售網(wǎng)點(diǎn)只有91個(gè)，而且這些網(wǎng)點(diǎn)的管理權(quán)被控制在少數(shù)汽車集團(tuán)的手中，他們具有極大的話語(yǔ)權(quán)。沃爾沃現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式并不健康，這是由于之前沃爾沃與國(guó)內(nèi)汽車集團(tuán)簽的都是十年或數(shù)十年的長(zhǎng)約，因此，吉利“尊重現(xiàn)有供應(yīng)商、經(jīng)銷商”的合同是出于無(wú)奈。沃爾沃想要在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)展，有效梳理其在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將是必要的步驟。

4.5 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

(1)工會(huì)是一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)

在吉利收購(gòu)沃爾沃的最后時(shí)刻，沃爾沃的工會(huì)放了吉利一馬。工會(huì)在歐洲國(guó)家一直是一支很強(qiáng)大的力量，是進(jìn)步之源，是企業(yè)形成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)勁生命力的重要原因。但是中國(guó)的制造業(yè)一直以成本較低而著稱，勞工政策一直是比較寬松，這與歐洲完善的勞工保護(hù)比較起來(lái)，無(wú)疑會(huì)極大地加大吉利收購(gòu)沃爾沃之后的成本，這其中隱藏著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(2) 沃爾沃難以成為官車

官車一直是奧迪的寶座，顯然奧迪不會(huì)把官車寶座拱手相讓。吉利表示會(huì)效仿奧迪的運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)沃爾沃，要積極開拓政府采購(gòu)市場(chǎng)，成為官車。但是，吉利作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，品牌、實(shí)力、口碑與消費(fèi)心理都處于明顯的弱勢(shì)，它希望像奧迪一樣去開拓官車市場(chǎng)，搶占奧迪所占的份額，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，應(yīng)該沒有其他任何優(yōu)勢(shì)。所以，沃爾沃想要成為官車的夢(mèng)想，現(xiàn)在談還為時(shí)尚早。

[1]楊維芝.從智豬博奕理論看民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)策略[J].北方經(jīng)貿(mào),2010,(4).

[2]陳本昌.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀、面臨的問題及對(duì)策分析[J].沈陽(yáng)農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版,2008,(4).