我國民營企業并購動機、價值及風險防范分析

西昌學院經濟與管理學院 汪騰

我國民營企業并購動機、價值及風險防范分析

西昌學院經濟與管理學院 汪騰

企業并購是實現迅速擴張，增加內涵發展，提升市場競爭實力的重要途徑。在當前國家對資源進行戰略性調整的過程中，放松了對非國有企業參與特殊行業經營的門檻限制，為民營企業通過并購進入特殊行業甚至壟斷行業，擴展經營業務領域，取得優勢資源，提高企業發展實力提供了契機。民營企業在我國所有制經濟中占據重要地位，必須關注民營企業并購中的動因、作用及風險防范等一些問題，促進民營企業通過并購獲得健康穩定發展。

民營企業 并購 動機 價值 風險防范

企業并購是兼并(Merger)和收購(Acquisition)的簡稱，是企業以資本投入或借債的方式，來獲得其他企業所有權或經營權的一種企業擴張途徑。在當前世界經濟環境下，并購已經成為一種重要的經濟現象，對企業乃至國家經濟的都產生著深刻的影響。在世界并購浪潮的沖擊中，我國民營企業也出現了很多并購擴張的現象。鑒于民營企業在我國國民經濟發展中占據重要地位，其并購問題對企業自身發展影響巨大，也會對我國經濟社會的發展產生重要影響考慮，應當從民營企業的穩定擴張、持續發展出發，關注民營企業的并購問題。

1 民營企業選擇并購策略的動機分析

企業通過并購，其目的就是獲得并購企業的資源，達到并購企業之間的資源整合，實現企業規模擴大、增長方式優化，促進企業經營實力迅速增長的目標。在我國民營企業一誕生就處于競爭環境的生存，由于所有制的原因，民營企業與國有企業相比，存在掌握資源上的劣勢，其經營范圍、經營行業受到很多限制。民企作為后來者，想要進入新領域和新產業，與國企、外企進行同臺競爭，獲取重要的市場資源、核心技術資源，并購是一種很好的手段和工具。民營企業可以在并購中對其他相關企業包括國有企業、外資企業的資產進行整合、對產業進行整合，從中獲得并購利益。具體來說，民營企業并購的動機主要來自于以下兩個方面：

1.1 基于吸納資源，增強企業實力的動機

我國加入世貿組織后，國內的投資環境發生了重大變化，中國這個巨大的、富有開發潛力的市場，為很多國外投資者所青睞，很多資本涌入中國，使國內企業面臨的競爭環境大為改觀，做大做強自身的產業成為企業的戰略方向。民營企業體制活，競爭能力強，尤其處于急需擴張、發展的狀態，并購自然成為其吸納企業發展資源，增強其競爭實力，實現跳躍式增長的重要手段，因此，很多民營企業選擇同行業橫向并購和上下游行業的縱向并購。

1.2 基于整合國有資產獲利的動機

近些年來，為了加快國有企業改革，促進國有企業體制、機制的創新，國家積極推動國有資產布局戰略性調整，促進國有企業改制、增效，鼓勵包括民營企業在內的戰略投資者參與國有企業入股并購，這給了具有一定實力的民營企業以投資、發展的機會。民企通過收購國有資產，不僅可以整合產業，實現產業經營領域的多元化，還可以跑馬圈地占領資源，通實現資本增值，擴張經營的實力。

2 民營企業實施并購策略的價值分析

我國民營企業經過了自改革開放以來的發展，很多企業已經具有了很強的市場競爭實力，但面對日趨復雜的市場環境，民營企業為了抗御市場風險，必須實現發展上的進一步跨越，而并購在其中發揮了積極的推動作用。

2.1 通過并購投資，民營企業可以進入迅速實現拓展業務領域

以往，由于國家政策的管理，很多行業不允許民營企業介入發展，尤其對于一些壟斷性行業，民營企業更是無資格取得經營權利。隨著國家對產業結構調整優化力度的加大，在行業準入、企業待遇、企業融資等方面，對非公有企業在政策管理上放低了門檻，為民營企業的發展提供了更為廣闊的發展空間。這為民營企業進入新的行業甚至進入壟斷產業，實現新業務領域的經營擴展提供了可能，而并購則是將可能變為現實的重要途徑。

第一，通過并購可以實現產業整合，提高企業運行效益。目前我國主要行業大都處于產能過剩的狀態，重復建設和資源浪費現象很普遍。選擇新建投資，只會增加新的產能、資產和企業數量，使本來擁擠的市場更加擁擠。而選擇并購投資，則可以通過存量資產和資源的調整，產業的整合，降低企業經營的成本，達到規模經濟的功效。因此，對于民營企業來說，并購是企業資源整合后提高配置效益，發揮集中資源優勢的重要舉措。

第二，并購是產權層面的交易，通過股東變更，可迅速擁有完整的企業生產鏈條、市場和技術。并購是將企業本身作為商品來買賣，企業作為一個活的組織體還會照常運轉。根據會計規則，被收購的企業還可以通過合并報表的形式納入收購主體的范圍，成為收購方的一分子。例如，復興實業通過收購南鋼股份，就一下進入了國企云集的鋼鐵行業。對于諸如煤炭、油氣、礦產等資源性產業，傳統的國家政策管理不允許民營企業經營，但現有國家政策發生了變化，民營企業通過并購進入這些壟斷性行業已經成為可能。由于中國經濟正處于高速增長中，工業化和城鎮化也是一個較長期的過程，國家對一些戰略性資源的需求是長期性的，而能源型領域具有不可再生和自然壟斷的優勢，民營企業一旦通過并購迅速切入這一領域，就會得到國家的長期重視與支持，有利于企業的可持續發展，可以說，民營企業通過并購進入一些特殊行業，前景廣闊，具有更大的發展空間。

2.2 并購是新形勢下地產類民企的生存法則

土地無論對于商業地產企業還是房地產企業，都是它們賴以生存發展的基礎和根本。土地政策變更后，通過協議轉讓的方式獲取商業用地已不太可能，必須走招拍掛的程序。而招拍掛的程序環節復雜，周期較長，獲得土地的價格也高。但如果地產商以并購的方式獲取土地，則可能是更好的選擇。并購方式獲取土地，可以有幾條途徑：

第一，通過并購獲得被收購企業的土地。對被收購企業連同其所擁有的土地一起并購。在有些大中城市，部分國有企業(相當部分是工業企業)由于經營不景氣，處于停產、半停產、破產等經營困難的境地，唯一有價值的可能就是該國有企業所占用的土地。這時，民營地產商可以充分利用近幾年國企改革的優惠政策，參與國企改制，精心設計并購重組方案，通過工業用地變性為商業用地、土地出讓金支付改制成本、妥善安置職工等辦法，獲得適合商業開發的土地，而省去了招拍掛程序的復雜程序，獲得土地的成本也相對較低。

第二，通過并購可以獲得其他地產企業的項目和土地。很多小的地產企業由于其資源有限，規模小，競爭能力弱，其發展受到限制，生存面臨多重的危機，或有的地產企業出現經營困難，管理不善，面臨倒閉的境遇，這對于經營實力較強的大型地產類民企來說，可以通過并購取得小的民營企業資源，也可以通過并購的手段，獲得經營不善企業的地產項目和土地資源，對這種地產公司進行收編。

2.3 通過并購上市公司而獲得較好的融資渠道

由于企業IPO的周期較長，審核難度較大，上市公司資格即“殼”資源目前還是很有價值的，民企買殼上市仍然是一條通往資本市場的捷徑。但買殼上市具體的操作理念和形式，近幾年已發生了巨大的變化，收購方更加關注上市公司本身的資產質量和價值，買“殼”又買“瓤”的收購形式也越來越多。民企收購上市公司，既可以在國內A股市場進行，也可以在香港市場等多個市場進行。民營企業收購上市公司后，其融資渠道變得暢通和有效：

第一，通過收購上市公司，可以步入取得資本運作的平臺。民企可充分利用收購的上市公司，進行資源整合和資產重組，迅速放大企業規模；民企可以經過經營達到再融資條件后，實施增發、配股和可轉債等再融資，實現企業的跨越式發展。此外，目前上市公司控股方持有的多數是非流通股，其股價遠低于流通股，基于全流通的預期，這些非流通股還具有很大的升值空間。

第二，通過收購香港上市公司，可以實現民營企業融資面向國際資本市場的渠道。通過借助香港上市公司上市，迅速融集資金，使得企業得到迅速發展。比如國美電器就是通過在香港市場借殼上市，而在短期內實現品牌和實力迅速提升的典型。

3 民企在并購策略實施中的風險防范分析

并購雖是民企快速發展的一條捷徑，但民企在實施并購手段的同時，也應該注意防范可能出現的風險。根據國內外企業并購的案例分析得知，民企在對外并購時，應該特別注意防范資金鏈斷裂、產業之間沖突和管理能力滯后等方面的風險。

3.1 實行審慎并購，防范資金鏈條斷裂風險

德隆的倒下，其重要原因之一就是資金鏈斷裂，融資能力趕不上并購的步伐。德隆是中國率先扛起并購整合產業大旗的企業，通過幾年時間的攻城掠地，資產規模迅速擴大，而其收購整合傳統產業的模式一度也為業內所稱道。但由于它的資金鏈條斷裂，龐大的產業帝國在一瞬間就轟然倒塌。德隆的悲劇很值得反思和探討。民營企業經營體制活、發展能力快，在企業初創時期具有較大的發展優勢，但市場環境的日趨復雜化，并購一般需要較多的資金投入，或要舉債進行，在這個過程中，需要民營企業在并購中必須審慎決策，要做好資金使用量與企業預留資金的評估，防范資金鏈條斷裂，同時可先租賃后并購，謹慎進行資本投入。

3.2 實施并購中，應避免多元經營后的沖突

本來民營企業通過并購，實現在規模發展和多元化經營，是企業做大做強的捷徑。但是，國內外無數企業的經驗教訓表明，多元化是很不容易把握的。若實施多元化經營戰略，必須是自己原有經營業務的延伸，或并購后企業之間存在著經營上的資本互補、渠道互補、技術互補、市場互補或人力資源互補等優勢，能夠在實施多元化經營后確保效益的提升，另外應從分散風險、穩定現金流出發進行多元并購。德隆并購失敗的另一個原因就是盲目的追求多元化經營，涉入產業太多、太雜。它經營的水泥、重型卡車、電動工具和金融等產業之間不僅不互補，還互相爭奪資源，產業的長短周期又把握不好，“短貸長投”是其突出的弊端。而通用電器(GE)并購就取得了多元化經營的成功，其短期業務與長期業務發展存在互補的關系，因此它在2001年短期業務遭遇困難時，由于其長期業務持續成長，使得通用電器在加總后的盈利穩定上升，成為產業長短期配合較好的典范。再比如和記黃埔，它有地產、港口、通訊、金融等七大行業，分開來看七個行業利潤成長率是-250%到200%，波動很大，但七大行業取加權平均數后，就產生了互補性，利潤成長率從-5%到20%，相對穩定。

3.3 民營企業在并購中，要對并購后的企業具有較強管理駕馭能力

并購僅是企業經營的開始，并購后企業應具有較強的管理能力、經營水平。每家企業都有它的管理邊界和能力極限，如果超過這個邊界，繼續駕馭企業就可能出現風險。聯想集團收購IBM的PC業務部門，顯示了中國民企并購跨國公司、走向國際化的勇氣。同時，我們也應清醒地認識到，聯想也面臨著管理能力能否跟上并購步伐的巨大挑戰。因此，作為民營企業，應當從科學決策、科學經營機制建設出發，提高企業在并購后的經營管理水平。

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F274

A

1005-5800(2011)07(c)-244-02

汪騰，(1971-)，男，四川營山人，碩士研究生，西昌學院經濟與管理學院副教授，主要從事市場營銷與管理咨詢研究。