中日企業質量管理的差異分析

遼寧工業大學管理學院 李可用

進入21世紀以來，我國企業按照現代企業制度逐步建立了相應的機構和制度，但在管理理念和制度的具體實施中還有諸多不盡如人意的地方，造成了損失和浪費，嚴重制約著企業的發展。二戰后，瀕于崩潰邊緣的日本經濟迅速崛起，成功的奧秘在于卓有成效地進行了質量管理。分析我國企業與日本企業在質量管理上的差異，借鑒日本的成功經驗，結合我國實際，進行積極的改進，提高我國企業的競爭能力，是非常必要的。

1 質量源動力差異分析

日本企業成功的關鍵，不僅僅是因其擁有先進的技術手段，追求卓越的意志品質是其核心競爭力之一，是其發展的源動力。中國企業在這方面與日本企業存在諸多差異。

1.1 服務理念差異

日本企業奉行的是“顧客至上”的經營理念，不讓問題流入下道工序和市場是一種基本的訴求。銳意創新和持續改進，用高質量高附加值的產品贏得顧客、占領市場是日本企業開展質量管理的指導思想。大多數日本企業將滿足顧客需求并超越顧客期望、取得顧客信賴作為經營理念，并將其作為研究與開發新產品和評價質量管理工作的依據。如理光公司秉承“設身處地為客戶著想，預期客戶的需求，快速反應和建立信任”的理念，以顧客滿意度作為評價指標，開展分等級的顧客滿意度管理。不但如此，日本企業關注顧客需求的細微程度也是無可比擬的，他們不惜財力和人力，進行詳細的市場調查和需求分析，進而開發出適銷對路的產品來滿足顧客的差異化需求。

而我國企業，雖然也講“顧客至上”，但運作起來卻是短期利益第一，強調技術符合性，顧客需求第二，嚴重損害了客戶關系，也阻礙著產品、工藝的改進和服務水平的提高。在對產品開發和擴大再生產的關系處理上，生產第一，開發第二。不能進行柔性制造，以滿足顧客的急需。在對顧客滿意度的衡量上，缺乏科學手段，不能準確測量出顧客對產品或服務的真實感受，也就無法識別出改進的機會。這嚴重阻礙著老產品的更新換代和衍生品的開發，更無從分析判斷其變動狀況并據此改進質量、提高質量水平。無法贏得顧客滿意與忠誠，導致顧客流失。

1.2 進取精神差異

日本是一個資源匱乏、人口密度極大的島國，現實窘迫的環境造就了全民族性的危機意識。這種危機感促使日本人不斷奮發進取。日本企業不遺余力地發現潛在的問題，并制定目標，使質量管理始終有明確的改進方向。危機感使企業員工的責任感得到了強化，員工不是機械地完成工作，而是盡力完成得更出色，并有所創新。合理的流程設計，減少無效勞動，降低成本，是其不懈追求。

我國企業員工缺乏市場觀念，缺乏憂患意識，缺乏責任感和奮力拼搏精神。一般員工的工作只是完成當下生產任務指標，而不關注質量指標的完善。企業的質量管理處于應付和被動狀態，不去發掘問題，甚至掩蓋問題，問題得不到有效解決，而且問題越累越多，積重難返。

1.3 協作精神差異

日本的很多企業實行終身雇傭制和年功序列制，基于個人與集體利益一致性的認識，日本員工視廠為家，集團意識和整體性強，這使部門之間、工序之間工作順暢銜接，工作有序而高效進行。

我國企業員工流動性大，員工利益與企業利益不夠緊密。因此，缺乏團隊意識，各部門、各過程各自為政，相互協調性較差，常常出現質量管理體系運轉不靈的情況。甚至為了維護局部利益，不惜損害整體利益。

2 基本管理架構差異分析

2.1 機構設置差異

日本企業根據工作需要設置組織機構。各企業情況不盡相同。具有代表性的是戴明獎獲得者——橫河·休萊特·帕卡株式會社(YHP)的質量管理組織機構，由營業本部和作為事業部的工場組成，二者獨立經營。全公司、工場、營業本部為推行全面質量管理，都設立了TQC推行本部，部長由各自的主管兼任，本部下面設TQC推行室，負責質量工作的日常事務。全公司、營業本部、事業部都設立了質量保證部，形成了完備的質量保證組織形式。日本企業質量管理組織機構特點：綜合性質量機構由總經理直接領導；全體員工參與質量管理，組織機構完善。

我國企業按人的能力設置機構的情況比比皆是，一旦人員變化機構就隨之變化，部門職能也隨之調整，機構不穩定。

2.2 質量職責差異

2.2.1 日本企業質量職責方面共同的特點

(1)企業總經理對公司負有全面質量責任，一般由一位常務董事主管質量工作；

(2)質量保證部門對產品質量負全責，并具有絕對的權力。因質量問題有權決定停產，企業總經理不得干預質量部門的決定；

(3)當產品質量出現問題時，首先追查的是各級管理者的責任，而不是操作者的責任。

2.2.2 我國企業質量職責方面共同的特點

(1)最高管理者對公司負有全面質量責任，一般由總工(或副總經理)主管質量工作；

(2)質量管理部門對產品質量負主要責任，在監督檢查方面不具有絕對的權力。因質量問題需停產時，須請示總工(或副總經理)，甚至總經理；質量管理部門的工作常常受到來自上層領導的干擾；

(3)當產品質量出現問題時，首先追查的是操作者的責任，往往不是各級管理者的責任。

3 改進過程差異分析

從企業的根本利益出發，為了提高質量、降低成本和提高效率，保持高度的敏感性，不安于現狀，積極尋找問題，不停頓地進行改進活動，是日本企業質量管理的一個顯著特征，也是日本企業成功的關鍵所在。我國企業往往較多地強調質量控制，而不太重視質量改進，因而較世界先進質量管理水平有很大差距。

3.1 反應速度差異

日本企業雷厲風行，發現問題，及時解決，有效地避免了問題被長期拖延而得不到解決的現象，提高了質量改進活動的效率，減少了損失和浪費。日本企業時時刻刻進行著各種改進，如將兩面供貨臺改為三面供貨臺，減少工人進貨次數；在汽車儀表裝配時加一蓋板，以免劃傷表盤玻璃等。他們更注重累積效應，認為與其花很多時間一次改好，不如在日常工作中一點一點不斷改進更快速、更經濟，事實也證明了這種改進效果更好。

我國拖沓現象嚴重，現實問題不解決，浪費現象一直存在，技術上也就沒有質的飛躍。

3.2 基礎條件差異

日本企業用80%的力量抓日常基礎管理，用20%的力量搞改進。扎扎實實做好員工教育培訓、現場管理、標準化、計量管理等基礎工作，為卓有成效地開展質量改進創造了條件。

我國的企業大多是改制和新建的。老企業有一定的管理基礎，但與現代企業制度的要求也有很大差距，還存在制度不完整、不系統，接口不緊密等諸多問題；新建企業沒有一定的經驗積累和資本積累，管理制度極其匱乏，口頭命令代替了文件，沒有統一行動所遵循的規范，物資條件也缺乏資金支持，甚至有的企業最基本技術參數的檢驗設備也不能保證。

4 SPC差異分析

4.1 認識差異

日本企業重視統計技術的應用，在質量管理體系的許多活動或過程中被廣泛應用。我國企業對引進的統計技術價值缺乏認識。

4.2 工具應用差異

日本企業對排列圖、因果圖、分層圖、調查表、直方圖、散布圖和控制圖、統計抽樣調查理論、統計推斷方法和實驗設計法、多變量分析法和運籌學方法等工具進行了全面的、多層次的廣泛應用。1984年，日本名古屋工業大學對115家日本各行各業的中小型工廠調查表明，平均每家工廠使用的控制圖就有137張之多，足見其統計技術應用的廣泛程度。我國企業只是少量使用了排列圖、因果圖、分層圖、調查表、直方圖，對控制圖的應用甚至更少。

4.3 使用者差異

日本企業上至公司經理，下到現場的工班長、操作工人，都在使用。我國企業幾乎只有技術人員、質量管理部門的人員進行簡單的使用。

4.4 使用目的差異

日本企業應用統計技術更趨向過程分析和控制，盡早發現異常狀況，以便及時采取預防和糾正措施。統計技術的重要性也就在于此。通過統計技術的應用，日本企業不僅提高了其產品的質量水平，而且降低了成本，提高了生產率。因為進行了長期的工序分析和質量分析，所以企業的技術也大大進步了。

我國企業多采用事后分析，造成了損失和浪費。沒有充分發揮統計技術在控制產品質量方面的作用。我國企業由于未推行SPC，過程的穩定性受到質疑，外商拒絕訂貨的現象頻頻發生。例如，珠海某廠被美國公司拒絕訂貨，廣東東莞的兩家工廠分別被美國公司和日本公司拒絕。安徽一家很大的電子工廠，也被美國拒絕。就外資企業在我國的采購而言，它們常采用統計技術對供應商的生產過程進行分析從而作出選擇。

5 結語

通過以上的分析發現，與日本企業相比，我國企業在質量意識、組織結構、改進過程和統計技術的應用方面存在很大的差異。正是這些差異的存在，使我國企業在成本控制、質量改進、競爭能力、顧客忠誠方面受到掣肘。因此，我們必須在企業中大力培育憂患意識、進取精神，建立現代企業制度，塌實進行工作改進，只有這樣我國的企業才能在競爭中立于不敗之地。

[1]馬林著.日本的質量經營[M].北京:中國經濟出版社,2009,9.

[2]吳少平編著.質量主管一日通[M].廣東:廣東經濟出版社,2008,12.

[3]李丹.提高企業質量管理體系運行的有效性[J].遼寧交通科技,2005,(1).