企業職業生涯管理中利益均衡點的確認

武漢長江工商學院 亓小林

企業職業生涯管理中利益均衡點的確認

武漢長江工商學院 亓小林

職業生涯管理理念引入中國后，由于企業職業生涯管理中各方利益相關者的利益出發點不同，其沖突對企業進行員工職業生涯管理產生著一定的阻力，阻礙著職業生涯管理的發展。本文采用相關利益者分析方法，在投資方、管理層和員工三個關鍵利益者中找到確定利益均衡點的策略。

職業生涯管理 職業生涯 利益均衡

職業生涯管理理論起源于美國，最早是由專門的職業指導機構幫助求職者確定職業方向、進行職業選擇、并謀求職業發展的咨詢指導過程。著名的職業輔導之父帕森斯提出了職業輔導三原則，之后職業生涯管理理論得到了蓬勃發展。20世紀60年代以來，職業生涯管理實踐在歐美日等國家獲得廣泛應用。90年代中期由歐美國家傳入中國，目前興起了大量的職業生涯理論和實踐的研究機構、培養了大批專業的職業生涯指導師，尤其在大學生職業生涯規劃教育方面初顯成就。但是職業生涯管理在企業中的發展存在著種種阻力和障礙，使得其發展緩慢，本文將運用相關利益者分析的方法來找到幫助確認企業職業生涯管理中的利益均衡點的策略。

1 職業生涯管理在企業中發展現狀

1.1 普遍認識到員工的職業生涯發展與企業的發展密切相關

近年來，人力資源管理工作逐漸被提高到企業的戰略發展地位，人力資源管理者的專業程度也在不斷提高，加上職業生涯管理理念的傳播，大量的人力資源管理者已具有了基本的職業規劃知識和意識，普遍認識到員工的職業生涯發展與企業的發展密切相關。企業有責任指導員工進行職業生涯發展的設計和實施，引導員工適應企業文化、在企業中找到適合自己發展的空間和平臺；員工更是要對自己的職業生涯進行規劃，以便盡早確立職業方向，投入工作、學習成長以及選擇滿意的生活方式。

1.2 咨詢專家為員工做職業規劃的立場很難把握

作為專業的職業咨詢專家，在接受企業的聘請對員工進行職業生涯規劃時，要遵守自己的職業道德，在咨詢過程中要為員工保密，才能真正了解員工的心聲，并為其進行職業生涯的解惑；但是又需要向企業提出整體的職業生涯規劃報告，對員工的發展意愿、方向和心聲向企業反饋，幫助企業在進行人力資源培訓與開發。這對于職業咨詢專業來說，是一個兩難的境地，需要找到一個平衡的支點，才能達到較好的效果。

1.3 員工經過職業規劃后滿意度不升反降

據研究，很多系統學習過職業生涯規劃理論的人，在對自己進行規劃之后，都會發現現實和理想的差距很大，并下定決心去按照自己的興趣、價值觀去工作生活。企業在對員工進行職業生涯規劃之后，很多員工發現工作的煩惱在于自己缺乏足夠的興趣、或者企業的現狀與自己或家庭的價值觀不吻合、或者企業不能提供更好的發展空間。因此有人會選擇辭職再發展，或者轉換工作領域；有人暫無機會和條件改變的，會對企業更加不滿。

1.4 企業出錢出力不討好導致排斥職業生涯管理

在自己沒有能力為企業員工進行整體的職業生涯管理時，企業往往首先針對核心骨干員工開展，邀請社會專業的職業咨詢機構，花費巨大。其本意在于了解核心員工的想法，幫助核心員工明確發展方向，并留住人才。但事與愿違，在核心員工發現自己的職業發展方向與企業存在矛盾的時候，往往選擇另謀高就。企業出錢出力卻沒得到好處，以至于認為職業生涯規劃成為了挑撥員工離職的工具，因此對職業生涯管理充滿排斥心理，使得企業的職業生涯管理發展阻礙重重。

2 相關利益者分析

企業職業生涯管理的相關利益者分析，首先需要辨認誰是相關利益者，他們可能得到的利益是什么；其次需要考慮不同的利益相關者所擁有的力量、對企業目標具有的制約或支持因素；最后著重要考慮組織需要采取何種方式來處理和協調主要的利益相關者的關系。

2.1 理性層面分析

企業進行職業生涯管理的具體利益相關者可以從企業內外分成兩種，企業內部主要有投資方、管理層、員工，企業外部主要有競爭者、社會、家庭。

投資方是企業的所有者，擁有決策權，期望在組織進行職業生涯管理之后，能解決人才流失、激勵員工、員工潛力得到深挖，企業的價值最終得到增值。

管理層是企業具體事務的管理者，是員工職業生涯管理的具體執行者，他們具有指導、培養員工的責任，具有為員工創造發展空間的責任，期望在組織進行職業生涯管理之后，進一步了解員工個人的職業發展需求與企業發展是否匹配、能否被授予更大的工作責任、能否穩定創造價值等等。

員工是自我職業生涯規劃的首要責任人，期望在企業中得到提升和發展，無論是在薪資、職位、專業或是能力等方面。通過職業生涯規劃，員工會進一步明確自我的動力、價值觀、興趣、能力，會思考在現有環境下是否有空間發展，會為自己的未來做出明確的定位。

競爭者對于企業來說，是潛在的威脅。如果競爭對手能提供的與核心員工的發展方向相匹配的發展空間，或者提出有競爭力的薪資待遇吸引人才，很可能會造成自己企業人才的流失。

社會對于企業進行職業生涯管理的影響是潛移默化的，一方面社會對職業生涯管理理念的推廣對人力資源管理者的影響較深，企業管理者們不得不去思考如何將其妥善應用，才能較好地開發和利用員工的潛力，另一方面社會對某種職業價值觀的認可度會影響員工的價值判斷和做出生涯決策。

家庭對于企業來說，似乎是看不見的，但是對于每個員工本身，影響巨大。一個成熟的家庭，其家庭價值觀會對員工的職業生涯決策產生巨大的影響。

2.2 過程層面分析

企業進行員工職業生涯管理必須關注利益相關者對它的影響力、重要程度和卷入的可能性，處理好與其他利益相關者的關系。

根據權利/動態性矩陣分析和權力/利益矩陣分析可以看出，投資方和員工的行為可預測性低，但是對職業生涯管理的影響確實很大，由于很難預測到他們的行為，處理不當會阻礙職業規劃管理或是產生負面影響，是關鍵利益人。管理層、家庭和社會的行為可預測性高，對于企業進行員工職業生涯管理都是支持的，只是由于社會及家庭處于企業外部，對企業內部影響不大，不算關鍵利益人；而管理層出于企業內部，是員工職業生涯管理的直接管理人，影響較大，是關鍵利益人。競爭者處于企業外，其行為不可預測，且對企業影響面有限，可以不作為主要利益人。

總的來說，投資方、員工和管理者是關鍵利益人，是企業員工職業生涯管理的主要參與者，需要重點關注及對待；家庭是次要利益人，企業和員工都需要及時與家庭保持信息的溝通，重視他們的想法；對于非主要利益人的社會和競爭者，不需要做太多的努力，只需要關注行業動態即可。

2.3 交易層面分析

最后需要考慮組織需要采取何種方式來處理和協調主要的利益相關者的關系。由于勞資關系的矛盾根源所在，投資方、管理層和員工的利益出發點不同，三方在進行職業生涯管理方面勢必存在著矛盾，加上組織結構與人員配備不匹配、文化與員工需求不匹配，都會對企業進行員工職業生涯管理產生著阻力。相關利益者分析就是要在三個關鍵利益者中找到確定利益均衡點的策略，以及在非關鍵但也起著相應作用的相關利益者方面找到輔助策略。

3 確認利益均衡點的策略

企業在設計職業生涯管理策略時，必須結合利益相關者，根據員工所處的職業生涯發展階段，確定關鍵利益者的利益均衡點，以達到企業投資方、管理層和員工共贏的局面。

3.1 針對職業發展中期的骨干核心員工——關注價值觀

職業生涯發展中期跨度較長，是一個成年人最成熟、富有經驗的時期，是可能獲得職業生涯成功的階段，也是可能遭遇職業危機的階段。這個階段的骨干核心員工，面臨著多事之秋。家庭責任較重，事業壓力較大，可能面臨著職業生涯高原，可能面臨著多種晉升通道。企業在此階段需要給員工營造寬松的發展環境，預防職業危機的發生，并對員工進行必要的職業輔導。

企業的投資方，需要認識到核心員工對企業的價值影響，以及處理不當會對企業造成的打擊，以便能堅定支持管理層進行生涯管理的策略，在企業戰略發展方面，設計出更大的發展空間，以促進核心員工和企業共同發展。

企業的管理層要認真對待這類員工，充分了解其家庭價值觀、員工個人發展意愿以及外界競爭者給予的誘惑，在可能的環境下，為其挖掘新的晉升空間。如在員工面臨發展瓶頸時，不斷激勵員工，使之不斷保持工作興趣，繼續成為組織的中堅力量。

企業的投資方，需要認識到核心員工對企業的價值影響，以及處理不當會對企業造成的打擊，以便能堅定支持管理層進行生涯管理的策略，在企業戰略發展方面，設計出更大的發展空間，以促進核心員工和企業共同發展。

核心員工在進行職業生涯管理時，也需要慎重考慮在企業的發展調整，要盡可能地在企業內部找到適當的發展方向，將個人發展與企業發展結合起來，避免沖動決策，造成職業生涯的中斷，給個人的職業生涯或家庭生活帶來不必要的困擾。

3.2 針對職業發展中期的非核心員工—— 注重學習及績效反饋

由于職業發展中期較長，能稱得上企業核心骨干員工的數量也有限，那么對于大多數出于職業生涯發展中期的非核心員工，也應該有相應的利益均衡策略。

員工在這個時期非常需要學習和發展，也很看重自我績效的提高，因此投資方和管理層需要與員工就培訓與發展、賦予工作挑戰、績效反饋及輔導、制定個人發展計劃等進行共同磋商。

學習可以促進人力開發和職業進步，不管是自主學習、脫產學習或是跟導師學習，都可以在學習中增長知識，在職業進步；員工需保持在整個職業階段持續學習，才能持續從中受益。就可以幫助員工成長；如能盡其所能為員工提供信息和知識，把他們的潛能開發出來，才能讓員工成為知識的創造者。因此，投資方必須成為員工培訓發展的堅強的經濟后盾。

管理層則需要在政策、制度和操作方面給予支持，不僅僅是培訓，還包括有用的績效反饋。因此針對某一具體工作行為進行定期培訓，并對完成工作的情況用定量化的指標來衡量，就可以改進目前的績效水平，并為未來的職業發展奠定堅實的基礎。

3.3 針對職業發展初期的新員工—— 引導適應新環境

職業生涯發展早期，一般指青年人步入社會的5年以內的時間。在這個階段中，青年人離開校園，進入企業，適應企業并最終被企業所接受。青年人在這個階段會出現缺乏目標、富有激情、好奇、心態不穩定等現象，企業需要更多地關注對新進員工的職業發展指導，如對新員工引導、評估、培訓和職業規劃指導。

投資方和管理層可以提供實習的機會幫助新員工完成從學校向工作單位的轉變，或者在招聘的時候能使求職者對未來的工作和公司有一個全面的、正確的看法，可以減輕現實打擊、不滿意和流失程度。在新員工進入組織后進行入職教育，幫助新員工融入工作環境，還能解答新員工在初入職時產生的疑問和困惑。

新員工也必須調整自己從校園人向社會人轉變的心態，積極適應新的環境、新的角色，以認真、負責、學習、敬業的態度來面對工作。即使面臨各種選擇因心態不穩而動搖，也應該學習用職業生涯發展的眼光來做出決策。

3.4 針對職業生涯發展晚期的老員工—— 認可和幫助

職業發展晚期一般在退休前5～10年，人們工作的需求會發生很大的調整，但職業生命還有很長。老員工在生產率的提高和職業成長方面發展緩慢，但是他們有豐富的經驗和閱歷，將精華的職業生涯階段奉獻給了企業，他們的發展狀況，對其他處于職業生涯中期或早期的員工會產生潛移默化的影響。

投資方和管理層可以給老員工更多的重視，提供更多的反饋、認可和更清晰的目標，既要發揮老員工的熱情和力量，又要幫助他們順利度過這個階段；既保證老員工逐漸適應或進入半退休狀態，又保證企業的價值增長。

[1] 曹振杰.職業生涯設計與管理[M].人民郵電出版社, 2006.

[2] 杜映梅.職業生涯管理[M].中國發展出版社, 2006.

F272

A

1005-5800(2011)07(b)-057-02

亓小林（1976-），女，安徽阜陽人，中南財經政法大學MBA學院，人力資源管理方向02級研究生，中南民族大學工商學院管理系副主任、講師，主要從事人力資源管理、職業生涯管理研究。