高績效人力資源系統對我國連鎖業的適用分析

西南財經大學工商管理學院 粟泉

高績效人力資源系統對我國連鎖業的適用分析

西南財經大學工商管理學院 粟泉

本文立足于我國連鎖行業的人員特點，通過分析影響高績效人力資源系統適用性的因素，提出適用于我國連鎖業的人力資源實踐，以期我國連鎖業在快速擴張后的人員瓶頸面前，采取最合適的方式借鑒西方成果，進行人員管理的變革。

中國特色 連鎖業 高績效人力資源系統

1 高績效工作系統是我國連鎖業必然的選擇

高績效人力資源系統是一個能夠充分配置組織人力資源，從而滿足顧客需求的人力資源實踐措施組合。蘇中興(2010)通過梳理國外近10年的文獻，發現在這個系統中，被提及頻率最高的實踐包括：基于團隊的工作、嚴格的招聘、知識分享、基于團隊/績效的薪酬、廣泛的培訓、授權與參與管理。簡言之，是一個強調勞動力市場內部導向、賦予員工自主權的高承諾型人力資源實踐組合。

從酒店業的如家到餐飲業的鄉村基，再到零售業的華聯，近幾年來，連鎖經營這種快速創造價值的商業模式快速成長。然而，伴隨著快速夸張的，是人力資源的瓶頸凸現：店員流動率居高不下、招募人員的素質跟不上店面擴張的步伐、缺乏具有跨區域管理經驗的核心人才等。人力資源的問題使得不少連鎖店快速擴張的規模沒有轉化成商業的利潤回報。我國連鎖行業在經歷了跑馬圈地的時代后，開始發現，行業的競爭已經不再是資金鏈和供應鏈的競爭，而是人才鏈的較量。于是，一些連鎖企業開始摒棄 “人頭數清，工資算對”的粗放型人力資源實踐，希望借鑒一套著眼于績效的人力資源系統，以支持企業的良性發展。

2 影響HPWS適用性的因素

引入西方的高績效系統，并不一定就能提升我國連鎖業的績效，這是因為，人力資源管理系統的有效性不能脫離特定的情境和社會發展階段，有幾個因素需要考慮：

2.1 產業結構

如果企業創造的價值主要來自人力資本，HPWS才是適用的。西方在勞動力成本攀升的背景下，更多采取差異化和創新戰略開啟商業模式。而我國連鎖行業大都屬于資金和勞動力密集型，靠的是店面的快速擴張形成規模效應從而獲利，在這種低成本導向的企業戰略下，采取基礎性的人力資源實踐才是恰當的選擇。

2.2 勞動力市場

在勞動力市場人才供給緊張的背景下，西方企業普遍采取承諾導向的HPWS吸引人才。而我國連鎖業人才素質偏低，店員多以中專高職學歷為主，且這些員工占據了我國連鎖業人才結構的絕大部分，勞動力市場呈現供過于求的狀態，這與西方情景是截然不同的。

2.3 企業規模

西方連鎖業經歷了十多年的發展，很多企業己經形成了一個完善的內部勞動力市場，強調對員工的承諾與投入，培育組織專有的人力資本。而我國連鎖業還處于起步階段，不少連鎖業只處于本地市連鎖的初級狀態，人力資源的重點是放在如何從外部勞動力市場獲取人才支撐店面快速擴張的需求。

2.4 文化

西方的管理文化強調賦予員工自主權，鼓勵員工參與管理。但我國是一個高權力距離的國家，上下等級關系明顯，加之千年封建文化的影響，我國員工工作的主動性、自我管理能力都有待提高，一些能調動外國員工積極性的HPWS措施可能反倒會讓本土員工不知所措。

3 我國連鎖業適用的HPWS實踐

3.1 嚴格的招聘

與西方HPWS中強調內部勞動力市場不同，我國連鎖業的人員主要從外部獲取。雖然勞動力市場從數量上供過于求，但多為通用性人員，核心人員本質上仍是供不應求。借鑒HPWS的思想，要求企業改變以往“擴到哪，招到哪”的粗放型招募模式，建立規范的招聘流程，注重應聘者知識技能與工作崗位要求、與所選商圈亞文化的默契程度，對于核心人員招募，還應聚焦于應聘人員的素質是否具有企業戰略發展所需要的潛能。

3.2 廣泛的培訓

HPWS強調對員工的培訓投入，注重通用型技能的培養。但是，在成本領先的戰略下，很多連鎖業只提供專用性的操作技能培訓。然而，我國連鎖業員工大都為年輕員工，這種只適用于單一崗位的培訓，會讓員工感覺對職業生涯發展幫助甚微，易產生離職傾向，職業發展的桎梏造成頻繁的人員流動，會造成更大的損失。蘇中興(2010)通過實證研究發現，相較單一培訓，廣泛的培訓更有助于強化年輕員工對組織的承諾，提高個人角色內外績效。此外，隨著我國流通業進一步打通，對連鎖店人員的綜合素質提出了更高的要求，在未來，誰能培育具有綜合具備連鎖業上下游管理運營經驗人才，并向單店成功復制，誰就更可能憑借人力資本而不是店面夸張，在連鎖業群雄逐鹿的白熱化競爭中占據優勢。

3.3 結果導向的考核

HPWS強調行為與結果結合的績效考核，目的是增強員工對組織的承諾。但我國連鎖企業大多崗位職責還尚未明晰，員工的知識技能對組織的貢獻還很難量化，行為導向的考核容易流于形式，導致職責不清，但仍可借鑒其關于以結果為導向開展績效考核的思想。我國連鎖業在績效考核環節大都停留在人事管理的階段，沒有建立科學的績效考核制度，以定性考核為主難以反映員工對崗位的真實貢獻，導致考核與晉升、薪酬也沒有掛鉤。然而，對于薪資偏低的連鎖業來說，薪酬是重要的激勵因素，這與西方把其看作保健因素有很大差異，如果能夠借鑒基于結果考核的思想，加大考核和員工切身利益之間的聯系，充分發揮績效薪酬、績效福利的激勵作用，才有利于調動員工的工作積極性，降低離職率。

4 我國連鎖業慎用的HPWS實踐

高績效工作系統本質上是承諾為導向的實踐組合，目的是通過人力資源實踐獲取員工角色外績效；但我國連鎖業的重點則是建立規范的人事管理制度，幫助員工了解并完成角色內行為。在社會轉型期，一些基礎性的人力資源實踐尚未完善的時候，以下HPWS實踐很可能淪為空中樓閣。

4.1 團隊工作

HPWS強調以自我管理團隊、虛擬團隊的形式完成工作，但這是建立在成員具有較高的知識技能、存在共享的心智模式、成員特長具有異質性且能交互互補的基礎上的，而我國連鎖業的員工素質總體結構偏低，以團隊為導向的工作，很可能導致相互扯皮、個人職責不清的現象。在一個注重關系的管理氛圍中，團隊工作還可能導致成員把精力放在協調成員的關系上，導致工作負荷和角色模糊。此外，大多數連鎖業還沒有建立明確的崗位職業和考核制度，若以團隊做為薪酬發放的單位，將難以評定個人對團隊工作的貢獻，導致團隊薪酬對個人績效難以起到激勵作用。

4.2 參與管理與授權管理

HPWS強調賦予員工自主權，與管理者一起進行管理決策并進行監督，上下級等級關系模糊。但我國是一個高權利距離的國家，下級感知到的上級權利對其行為有極大的制約和影響，在復雜的領導成員交換關系面前，下級很可能畏于上級的威嚴不敢諫言，而賦予下級權力，對于上級而言，很可能認為這是對自己職位和權力的威脅，參與管理最終流于形式。此外，我國連鎖業的店員大多為缺乏工作經驗的員工，自身缺乏能力參與上級的管理工作，且連鎖店多為標準化作業，他們更希望在上級的幫助下獲得有益工作的信息，從而更好按流程完成工作，Shapiro(2001)也認為，在中國，在能人的領導下比自主管理更能提升員工的績效。

4.3 知識管理

知識管理是HPWS的核心實踐之一，通過團隊成員知識的共享，產生知識增益，形成組織專用的隱性知識并獲取難以模仿的競爭優勢。然而，引入知識管理需要一套配套的措施作為支撐，如果沒有建立一套知識掃描系統，就很難從競爭充分的外部市場獲取企業需要的知識，如果沒有建立一套評估系統，就很難評定分享知識的員工對企業的貢獻，導致員工缺乏分享知識的動力，甚至還會害怕培育競爭對手而“刻意保留”。此外，對于我國眾多小型連鎖業來說，快速變化的產業環境對企業獲取和存儲知識的信效度都是不小的考驗。因此，如果企業僅是空談知識管理，不僅只是流于形式，還有可能加重組織的負擔，產生內耗。

5 建議

對于以效益取勝的連鎖業，引入以高績效為核心的人力資源系統是大勢所趨，但這種引入是一個循序漸進的過程。必須清醒認識到，由于管理背景、企業成熟程度等存在差異，并不是所有HPWS都必然提升績效，盲目借鑒可能適得其反。因此，在現階段探求一條控制與承諾導向結合、著重基礎性工作的HPWS，才是我國連鎖業人才經營的重任所在。

[1] 蘇中興.轉型期中國企業的高績效人力資源管理系統[J].南開管理評論,2010.

[2] 蔣春燕,趙曙明.企業特征、人力資源管理與績效[J].管理評論,2004.

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1005-5800(2011)05(b)-088-02