企業并購后最佳發展模式的選擇

中國石油化工集團公司財務部 劉汝東

企業并購后最佳發展模式的選擇

中國石油化工集團公司財務部 劉汝東

在企業并購實踐中，既有成功的典范，也有失敗的案例。企業并購成功與否關鍵在于并購后的企業是否選擇了最佳發展模式。在企業并購實踐中，并購后主要有改革式發展模式、改良式發展模式和改造式發展模式三種，它們都適應于不同的企業發展情況。只有適合并購企業實際情況的發展模式，才是最佳的發展模式。

企業并購 改革式 改良式 最佳發展模式

進入21世紀以來，并購風潮席卷全球，一股股并購熱浪撲面而來，好像并購是一趟不可錯過的快車，爭相搭乘。于是出現了諸如聯想并購IBM、TCL并購法國湯姆遜、明基并購西門子等諸多并購事例。公眾的目光被聚焦在聲勢浩大的并購儀式上，在一腔熱血之下，將所有能表達的溢美之詞，撲天蓋地的用在了以勝利者姿態出現的買家身上。然而，并購風潮過后，當回顧并購企業，審慎他們的發展狀況時，卻發現很多并購后的企業要么陷入困境、舉步艱難，要么精疲力竭、自顧不暇，要么資金鏈條斷裂、分崩離析，象TCL、明基、格林柯爾都是并購失利的典型例子。

并購并不是洪水猛獸，它作為一種快速聚集發展資本、短時間內整合經營資源、實現企業迅速擴張的重要手段，本身并沒有錯，在并購戰略實施中也不乏大量成功的例子，而并購失敗的案例也很多。并購失敗歸結其原因，主要還在于企業并購之后發展模式選擇上的失當，導致沒有很好地進行資源整合，沒有真正發揮并購后的資本優勢、管理優勢、市場優勢、品牌優勢等，總之，并購失敗的原因都集中于企業日常運營上，都取決于并購后最佳發展模式的選擇上來。一般來說，并購后的企業有三種發展模式的選擇：改革式發展模式、改良式發展模式和改造式發展模式。

1 改革式發展模式

改革式發展模式，就是對原有并購企業的運營體系徹底打亂，從新構建其新的企業管理運行體系，使并購后的企業從人力資源整合、資產資金配置、制度管理、生產管理、市場管理、營銷模式等進行全面的改革，構建起新的發展戰略下的新的企業運行體系。這種改革式發展模式，既有其優勢，也有其劣勢，適用于不同情況的并購企業。

1.1 改革式發展模式有其適用上的優勢

但凡被兼并的企業，要么存在管理上的問題，要么存在生產上的漏洞，或是存在經營或其他方面的問題，才使得落入被兼并的境遇。企業并購后，實施大刀闊斧的企業管理運營體系改造，有其優勢：

第一，可以迅速建立起并購企業的發展戰略。發展戰略決定企業的發展方向和重大發展目標。企業并購后，改革式發展模式可以根據并購企業的資源優勢、經營優勢，按照優勢互補的原則，可以迅速制定出并購后企業新的發展戰略，有利于戰略規劃、戰略定位和戰略步驟的剛性的、迅速的制定和實施，有利于企業總體發展思路的迅速確立。

第二，可以迅速建立起并購企業統一的管理制度。管理制度是企業經營發展的規范，是對企業經營決策、人力資源調配、企業有關資源整合的管理規范。實施改革式發展模式的企業，可以在短時間內強勢推動、建立并購后的統一制度，從而有利于實現并購企業的步調一致。

第三，可以迅速調配企業資源力量。企業并購后，勢必存在機構重疊，崗位、人事重復，資源管理混亂的問題，因此，實行改革式發展模式，可以在并購后迅速、徹底地實行機構改革、崗位調整、人員調配，可以在短時間內理順企業的管理體制、運行機制，使企業中人人有事做，人人有其位，能夠使企業資源在短時間內得到有序管理、有效管理。

1.2 改革式發展模式有其適用上的劣勢

改革式發展模式畢竟是暴風驟雨式的、激進式的體系再造發展模式，是一種體系速成的發展模式，必然存在急于求成，急功近利，甚至一刀切、模式化改革的弊端和負面作用，其存在的劣勢應當引起關注：

第一，容易使企業人心浮動。實行改革式的企業發展模式，實際是在并購后與過去企業的管理體系一刀兩斷，難免會對并購后的企業員工造成心理的巨大沖擊。在改革過程中，若提前做不好員工的思想工作，就會造成人性浮動，甚至傳言四起，造成員工的流失和優秀人才的出走。在改革后，很多人由于崗位不適應，也會引起情緒波動，工作積極性、工作責任性受到影響，必然沖擊企業的正常管理和運營。

第二，容易導致企業資源浪費。并購后改革式的發展模式，使企業的管理制度、崗位分配、人才調配都是全新的，但對于并購伊始的企業來說，由于情況復雜，各種資源的調配在短時間內完成，不可能全部合理，容易造成企業在人盡其才、物盡其用等方面存在欠缺和漏洞，從而很容易造成人才資源、技術資源、市場資源不能被充分利用，勢必造成資源整合效益不能在短時間內的充分發揮。

第三，短期的運營效率低下。由于并購后企業采取的“徹底”改革，是在短時間內完成，難免存在或企業員工思想觀念的不統一，或資源調配上的不盡合理，或管理運行中的矛盾沖突，或效益的大幅度下滑等情況，使得并購企業往往在短時間內難以形成高效率競爭實力提升，其生產效率低下、運行效益低成為企業改革式發展模式初期面臨的問題。

1.3 改革式發展模式適用于不同的被兼并企業情況

改革式發展模式適用的情況是：并購企業對被并購企業來說有絕對的管理優勢、競爭優勢，被并購企業的原有資源配置效率低，員工普遍愿意通過參與并購，使自己的企業煥發新的生機。在這種情況下，實施改革式發展模式，其制度再造、管理改革、崗位調整、人員更迭一般不會引起被并購企業大的波動，能夠通過這種體系的革新來迅速實現并購后資源的整合和效益的發揮。

1.4 實施改革式發展模式前，應做好前期的準備工作

改革式發展模式要“打碎一個舊世界”，“建立一個新世界”，首先要在并購后改革之前做好充分的調研，做好充分的發展戰略、管理體系構建的評估，在此基礎上才能制定出切實可行的制度整合和資源調配策略和方案，使推出的制度管理、資源調配方案和企業經營策略，最大限度地符合并購企業的實際；其次，要做好企業員工的思想政治工作，特別是重視做好企業原領導層、管理層和主要專業技術骨干的工作，使他們理解、支持企業的改革，平息他們可能出現的不平衡心理，化解他們可能存在的疑惑情緒或抱怨不滿心理。只有理順人心，新體系的推行才會得以順利，才能為員工上下所支持。

2 改良式發展模式

改良式發展模式不像改革式發展模式那樣，在短時間內大刀闊斧式實現企業全新管理運營體系的構建，而是采取溫和的手段，漸進式改革來實現從企業文化到制度管理，直至企業經營運行模式的全新改造，是企業潤物細無聲式的推進企業改革模式。這種改良式的發展模式需要企業的領導層耐得住寂寞，以一種學習者的心態慢慢融入原有企業的陣營，通過全盤接收、觀察情況、了解現狀、文化融通，實現建班子、定戰略、帶隊伍，達到推陳出新、脫胎換骨，使得并購后的企業江山變色，真正實現新企業新形象的轉變。這種改良式發展模式有其優勢，也有其劣勢，適用于不同的并購企業情況。

2.1 改良式發展模式具有一定的應用優勢

從改良式發展模式的實踐來看，它存在如下優勢：

第一，企業文化的整合成效明顯。一般來說，企業并購后員工對企業的各方面的改革與變化應當有一定的心理預期，對一些小的改革應當可以在心理上承受。而改良式發展模式其鮮明的特點就是首先實施企業理想信念、價值觀念、共同心理等企業文化上的整合，重視并購后企業員工的思想教育，促進企業文化的構建，因此，這種發展模式，有利于為企業的各項改革打好基礎。

第二，企業過渡比較平穩。采用溫和的改良手段使企業員工尤其是被兼并企業員工，在并購后沒有受到較大的改革沖擊，尤其作為企業管理層，改良式發展一般都是保持其基本職位，進行的僅是人事管理上的微調，使他們從心理上容易接受。因此，企業人心穩定，波動不會太大。

第三，企業管理措施容易推行。由于這種改良式發展模式對企業在制度調整、資源配置方面在短時期內變化不大，企業推行的小的制度變革容易為員工們所接受，因此，改革進程中的企業管理各項運行措施容易推行，企業的生產和管理比較順暢。

2.2 改良式發展模式也存在其實踐中的弊端

由于改良式發展模式手段比較柔和，時間上沒有馬上切斷舊有的管理模式，使得這種模式事實上存在一些弊端：

第一，不利于迅速理順運行關系。改良式發展模式由于在制度管理、人事調配上的漸進性，使并購企業原有的管理經營矛盾不可能在短時間解決，也不利于企業并購迅速改變設置重疊、責任重復、人浮于事等問題，不利于企業運行關系的順暢。

第二，不利于實現資源高效率的整合。由于改良式發展模式其特點在于漸進發展，不是一步到位，使得包括人力資源在內的企業很多資源不能得到徹底的合理配置，影響了并購企業資源整合效益的發揮。

2.3 改良式發展模式適用于一定的企業情況

一般來說采取改良式發展模式，主要基于以下兩種情況：

第一，適用于運行體制順暢、矛盾較少的被并購企業。這種情況在并購后只要適度的改良制度、進行人力資源的部分調整，就可以實現并購資源效益的發揮。因此，它適用于并購企業尤其是基礎條件好，經營良好的被并購企業，一般體現為強強聯合的并購情況。

第二，被并購企業規模較大，并購后的改造不是一朝一夕完成。面對被并購后的大型企業，資產較多、員工隊伍龐大，這種溫和的改良方式有利于規避改革風險，減小改革中的矛盾，有利于企業平穩過渡。

3 改造式發展模式

改造式發展模式不同于改革式發展模式，也不同于改良式發展模式，前兩種發展模式需要不斷地為被并購企業“輸血”，即需要不斷為被并購企業提供資金、人員、技術上的輸入和支持才能得以發展，但改造式發展模式則在一次性“輸血”之后，獲得企業發展所需的“養份”，變“輸血”為被并購企業自我“造血”，實現并購后新企業自我“生血”，自我發展。對于并購后的新企業來說，是否能通過改造式發展模式使被并購企業煥發生命的活力，具有較高的挑戰性。

改造式發展模式的“輸血”形式是并購后發展的關鍵，一般有三種“輸血”方式：第一，有形資產輸入，如注入資金、添置資產；第二，無形資產投入，如提供技術支持、技術指導，提供成熟生產線，引入管理機制，提供市場和營銷渠道；第三，有形與無形資產輸入相結合的方式。實施改造式管理模式適用于被并購企業由于自身缺乏某些資源要素，如資金、技術、管理、銷路等而自身發展受到制約，這時采用資本注入的“輸血”方式，就可為被并購企業提供造血功能，使被并購企業煥發生機。

總之，無論是改革式、改良式還是改造式發展模式，都是企業并購運營發展模式的有力探索，每一個發展模式都有成功和失敗的案例，但這些發展模式對于任何企業來說，最適合企業實情的并購后發展模式才是最好的模式。

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1005-5800(2011)06(c)-055-02