淺談中小企業人力資源管理問題及策略

長春廣播電視大學 王蕾

自我國改革開放至今30多年的時間里，中國的中小企業在經歷了一個快速而血淚的成長史后從不聲不響，到如今已成為中國經濟增長的中流砥柱。這些企業中，有的依靠專業化，有的依賴新奇特的企業策劃包裝，取得了暫時的優勢。然而，想要獲得持久的競爭優勢，必須依靠構筑人力資源競爭力。目前，我國大多數的中小規模企業仍末形成行之有效的人力資源管理體系，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。

1 中小規模企業人力資源管理現狀

1.1 缺乏人力資源戰略規劃

由于中小規模企業在創立的初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，而且大多中小企業的總經理都是由企業主本人擔任。中小企業主白手起家的居多，在小的時候一般學習的機會較少，受教育有限，所以在企業經營中受自身知識、能力限制，很難充分認識到人力資源管理對企業發展的重要性，因此在企業經營過程中，也往往會忽視人力資源規劃，也不考慮企業的人力資源管理是否適應企業現狀以及能否有效地支持企業的發展。企業經常是走一步，看一步，在諸如招聘、培訓等環節上沒有形成戰略規劃，人力資源捉襟見肘。直到當企業達到一定規模，人力資源管理水平的提高已嚴重滯后于企業的成長速度并開始制約企業發展時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。

1.2 缺乏人力資源評估體系

絕大多數中小規模企業，缺乏人力資源評估體系。人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說了算，人才的價值評估，掌握在老板一人手中。企業在任用人才時，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重，并且往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺按人定薪，所以在許多企業里就出現了這樣一個怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門之間、人與人之間矛盾叢生，牢騷滿腹，不滿情緒充斥整個團隊。

1.3 缺乏真正的人才檔案

中小規模企業多數沒有真正的人才檔案資料，企業中的人才檔案通常只是有姓名、大概的家庭住址、電話、學歷情況、郵箱等，其他均無。而就是這些最基本的資料也都是在員人招聘時獲得的，通常也存在著一個時效問題，這個員工在工作過程中很可能改變了住址或是電話等，而留在人力資源部的檔案卻不會更新，一但遇到問題時，都不知道事從何起，無從查找。其實人才檔案就是一個企業軟件的保險柜，可以確保企業在出現危機之時不失去對人才的調用及控制能力。健全的人才檔案不僅僅是那些簡單的表格，更重要的是記錄每個人的工作表現、行為舉止、精神面貌，心態穩定性，優缺點分析，成長速度，潛在實力等等，是企業下一步任用人才的參考資料。

1.4 中小企業人員流失嚴重

相對大型企業而言，中小企業財力和升遷機會都較少，對人才的吸引力也就弱，對高學歷的人才吸引力就更弱，再加上中小企業從事加工業的較多，所以企業大部分員工的學歷水平普遍偏低，但工作內容對其專業知識的要求卻并不低，特別是一些技術含量相對較高的企業，其新進員工通常都需要比從事其他行業相對多的時間才能勝任本職工作。因此，企業中每一個稱職的員工都更為珍貴，可是幾乎所有中小企業都存在人員嚴重流失問題，特別是企業發展所需的關鍵性人才，知識型、技術型員工更是流失主體。我國在很多地方企業都出現了嚴重缺乏技工的現象，國有企業和實力雄厚的外企都缺乏技術性人才，各方面都不如這些企業的中小規模企業就更不用說了，特別不容樂觀的是，中小企業每年大量引進人才，又大量流失，往往剛熟悉了本職工作就會跳槽到實力較強，待遇較好的大企業。不僅增加了企業的成本，而且大大降低了現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

1.5 中小企業缺乏對人才的合理分配與使用

企業在對人才的使用過程中有兩個基本原則：

(1)“物盡其用，人盡其才”，這是人力資源管理的本質。往往大多數中小企業，不能做到這一點，老板點到誰，就是誰，從未對其進行科學細致的評估，趕鴨子上架的事情屢見不鮮，最后導致一個結果，那就是企業蒙受巨大損失，個人為此負出代價，被企業辭退。而所謂的人力資源部行使的其實只是最原始的國企中人事部門的職能而已，很少對所任用員工進行科學的評估及有效的引導，這個人能干什么、不能干什么，有哪些特長、有哪個短板，哪些是通過引導或培訓可以改變的，哪些是根本不具備的；哪個人是“潛力股”、哪個人是“成長股”等，都從未進行科學的分析和研究，甚至都不了解和清楚，更不可能作到心中有數，人盡其才了。

(2)不要打破“不可為而為之”的原則。明知不可為，反而為之，這是不明智之舉。明知道這個人的能力水平不足以承擔此項工作，但是出于情面，或是出于信任，硬要把這項工作交付其來負責，結果大多是得不償失甚至付出巨大的成本代價或造成極其嚴重的后果。例如財務管理人員，中小企業在任重這個崗位時更多考慮的是信任，很多都是家人來擔任，而這個值得信任的“自己人”的業務水平可能極其低下，往往造成企業財務管理一片混亂，后果可想而知。所以，重要崗位和關鍵的職位必需堅持寧缺勿濫的原則。

2 解決中小規模企業人力資源管理問題的對策

2.1 管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念

中小規模企業的人力資源管理問題，很大程度上是由于管理者觀念上對人力資源管理的不重視引起的，所以要改變中小企業人力資源管理落后的現狀就首先要改變管理者的觀念。樹立以人為本的企業理念，激發企業員工的使命感和緊迫感是解決現存人力資源管理問題的第一步。另外，有些企業主，往往以為給夠了錢，就可以無限制地透支人力資源，導致大部分員工的工作狀態疲憊不堪，身心疲憊，工作積極性下降，人力資源部應該適時對員工進行精神上的干預，創造一個優雅、溫馨的工作環境，經常下到基層體察民情，給予精神上的關懷，是勤奮、高效率工作的源動力。往往金錢不能解決的問題一句溫暖的話水到渠成。比如員工過生日，小小的生日party，或一句祝福的話語，都可以達到禮輕情義重的效果。

2.2 滿足員工個人成長與發展需求

(1)健全人才開發與培養機制，為員工提供更多的培訓與學習機會。企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，成為正式員工后， 根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓；注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，鼓勵員工進行各種繼續教育，并在員工承諾繼續為企業服務的前提下，為其負擔相應學習費用；堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式，把企業有潛力的青年員工送到先進企業進行短期培訓。

(2)完善晉升機制，制定科學的職業生涯體系。企業在發揮員工作用的同時，應充分了解其個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的晉升機會，讓員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。

2.3 建立健全優勝劣汰制度，做到獎罰分明，優勝劣汰

鐵打的營盤，流水的兵，讓優秀的人更優秀，把懶惰、無能的人淘汰，這是生存的自然法則，在企業管理中尤為重要。許多中小企業老板有這樣一個錯誤的認識，從外面高薪聘請一個職業經理人，對待其他人嚴于制度，卻對外聘“人才”放松管理，最后導致他卻是企業最大的破壞者，高層管理者一定要明白一個道理，企業是靠制度生存，制度面前人人平等，沒有特例。對待內部重用者，亦是如此。否則就會成為他一個人高高在上，可以為所欲為，殊不知卻成了反面教材。作為老板，看結果比看過程更重要，即使過程再完美，結果不是企業想要的，也不應得到原諒，淘汰是必然，否則將違反自然法則，適者牢騷滿腹，不適者活得逍遙。

2.4 建立適合本企業的人力資源評估體系

中小企業解決發展過程中的人才瓶頸必須建立一套有自己特色，順應時代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業制度培訓，企業文化宣導，薪資評估的職能。打破老板一言堂的任用原則，引進新鮮血液的同時不發生排斥反應。引進人才，實行競爭上崗，薪資體系明確，符合集體利益，符合了集體利益也就是符合了公司的利益，因為公司是個集體。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會，不應對內部或外聘人員另眼看待。

2.5 營造優秀的企業文化

用人是道，管理是本，制度是綱，文化是魂。文化是一個民族、國家進行戰略選擇的根本，也是企業的靈魂和永續生命力的根源。人的價值觀不是與生俱來的，而是后天建立的，周圍受教育的環境決定人的價值觀。當企業價值觀與個人價值觀空前一致的時候，企業會達到空前團結和繁榮。個人價值觀會受到周圍環境的影響而發生變異。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。從這個意義上講，企業文化是一種重要的管理職能。企業文化作為一種無形資源，可以給員工塑造強大的精神支柱，讓員工把企業的目標當成自己的奮斗目標，形成一個奮發、進取、和諧、平等的堅不可摧的利益共同體。

3 結語

在西方工業革命至今100多年的歷史中，西方發達國家早已經建立起一套行之有效的人力資源管理體系，其中如GE、SONY、三星等等這些大型跨國企業之所以能在工業文明進程中取得優勢，就是因為其深得用人之道；在中華五千年歷史的長河中，繁盛時期，都是因為其立國之君深得用人之法所至，所以當代我國中小企業如果要在人才競爭中獲得先機就應該補上這一課，真正樹立“重視人才，以人為本”的觀念，并將此觀念轉化為有效的行動，切實做好人力資源管理，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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