民營企業海外品牌并購后品牌經營的問題與對策

吳華明

民營企業海外品牌并購后品牌經營的問題與對策

吳華明

分析了民營企業海外品牌并購的特點、民營企業海外品牌并購后的品牌經營中存在的問題，對民營企業海外品牌并購提出建議。

民營企業；海外并購；品牌

一、我國民營企業海外品牌并購實踐與特點

（一）我國民營企業海外品牌并購實踐

民營企業海外品牌并購是指由民營企業主導的、在海外進行的、以獲取目標品牌資產為主要目的企業并購行為。民營企業海外品牌并購的實質是通過并購方式實現品牌經營，并購是手段，品牌經營是目的，而海外品牌并購是為更好地實現品牌經營而做出的并購區位選擇。

進入新世紀以來，特別是全球金融危機以后，我國民營企業在海外品牌并購事件呈增多態勢。2001年，浙江萬向集團收購了美國UAI公司的21%的股權，成為UAI的第一大股東，收購后保留了UAI的知名品牌UBP和渠道；2004年，溫州制鞋企業“哈衫”買下意大利WILSON公司的90%的股權，獲得了美譽世界的品牌WILSON SPORT以及該品牌的遍布歐洲、美洲及中東發達國家的銷售網絡；2009年，蘇寧電器8億日元收購LAOX27.36%，成為LAOX的第一大股東；2009年，四川騰中重工意圖收購悍馬，并圖謀獲得悍馬品牌、商標和商品名稱以及承接現有銷售網絡；2010年吉利汽車并購歐洲著名豪華車品牌沃爾沃，獲得了沃爾沃公司的100%股權和相關資產（包括知識產權）等。除了上述典型的民營企業的海外品牌并購外，還有民營與國營混合經營企業的海外品牌并購案例，如聯想收購IBM品牌的中國業務等。可以預見，隨著我國經濟的發展，我國民營企業海外品牌并購案例將進一步增多。

（二）我國民營企業海外品牌并購的特點

與一般并購相比，我國民營企業海外品牌并購呈現如下特點：（1）民營企業為主并企業。民營企業海外品牌并購是民營企業主導的并購經營活動，與國有企業以及典型的公司制企業相比，我國民營企業在經營中一般都表現出家族治理、技術水平層次較低、社會責任履行不夠規范等特點，這些特點將直接或間接地對民營企業海外品牌并購產生影響。（2）并購的目標主要是國際知名品牌。民營企業海外品牌并購的目標主要是國際知名品牌，與國際知名的目標品牌相對應的是我國主并民營企業的品牌知名度一般較低，這種地位不對稱品牌間的并購曾被實務界戲稱為“平民與公主”的聯姻［1］，這對并購后的整合與管理帶來了難題。（3）并購目的地主要是海外發達國家和地區。從已有的并購案例中可以發現，我國民營企業海外品牌并購的目的地主要在歐美日等發達國家和地區。歐美日等發達國家由于擁有豐富的優勢品牌資源，加之我國民營企業的出口市場主要在歐美日等發達國家［2］，我國民營企業選擇在歐美日等發達國家并購國際知名品牌有合理性的一面，但歐美日等國家的商業運營環境與我國有較大的不同，這將給我國民營企業海外并購管理帶來了挑戰。（4）并購目的是謀求快速實現品牌經營。進入新世紀，我國民營企業在產品經營中越來越嚴重地受到如下問題的困擾：國際市場拓展難，產品出口附加值趨低；國內市場國際化，競爭越趨烈；生產成本居高難下、民工荒問題、企業社會責任壓力大等等。為了擺脫上述問題的困擾，資質好的民營企業便選擇在海外并購國際知名品牌以求快速實現品牌經營。

二、民營企業海外品牌并購后品牌經營存在的問題

民營企業海外品牌并購后的品牌經營一般都是以國際知名品牌為樞紐，圍繞國際知名品牌展開。通過海外并購國際知名品牌后，民營企業實際上掌控了主并企業和被并企業的全部品牌，因此民營企業海外品牌并購后的首要任務是將兩個企業原有的品牌（或系列）組合在一起，構建一個有機的品牌系統以確定每個品牌在品牌系統中的位置以及服務的產品市場與區域市場。根據民營企業海外品牌并購后的經營實踐，其在海外品牌并購后的品牌經營模式有如下幾種：（1）以國際知名品牌服務國際、國內高端市場以及國際中低端市場；以主并企業本土品牌服務國內中低端市場，如吉利并購沃爾沃品牌后的經營模式。（2）以國際知名品牌服務國際高端市場；以主并企業本土品牌或聯合品牌服務國內市場和國際中低端市場，如哈衫并購WILSON SPORT后的經營模式。（3）在國內市場用聯合品牌而在國際市場上用賦予了新概念的主并企業的原有本土品牌，如聯想并購IBM后的經營模式等。值得注意的是，民營企業海外并購國際知名品牌后的品牌經營模式與跨國公司在我國并購知名品牌后對被并購品牌的消滅式經營模式形成鮮明對比。通過對上述的品牌經營模式分析，筆者認為，民營企業海外品牌并購后的品牌經營存在如下的問題：

（一）主并企業品牌和被并企業品牌融合程度低

上文的分析表明，民營企業在海外品牌并購后，品牌經營模式上存在較嚴重的主并品牌和被并企業品牌間的分割現象，主并企業品牌和被并企業品牌間的融合程度低，具體表現如下：（1）并購后缺乏統一的企業品牌，各旗幟品牌間的相互支持、相互促進的良好組合沒有建成。（2）原有品牌在并購后沒有賦予新概念，主并企業品牌和被并企業品牌還基本保留原有的品牌形象定位。（3）服務的市場呈分割狀態，主并企業品牌仍服務中低端市場，而被并知名品牌仍服務高端市場的總體情況與并購前沒有大的變化。這些情況表明，民營企業在海外品牌并購后，品牌系統內的各品牌只在較低層次上發揮著協同作用。

造成上述問題的主要原因有兩個方面：（1）民營企業自有品牌與國際知名品牌的形象、品牌的國際影響力、品牌的市場定位都具有較大差異。我國民營企業主要聚集于勞動密集型產業，其出口主要靠貼牌，自有品牌出口比重低，而且自有品牌主要是服務國際的中、低端市場。因此，民營企業的自有品牌形象主要與低附加值、低檔次相關聯，品牌的國際影響力低。而國際知名品牌由于有較長的歷史，在顧客心中已建立了奢侈、高附加值、高檔等高級別形象。民營企業的自有品牌和國際知名品牌間的較大的差異使兩者在企業并購后融合難度很大，如果要刻意去融合兩者，則有可能會造成認知的混淆并最終會導致國際知名品牌形象和價值的貶損。（2）民營企業海外品牌并購的特殊性本身也在一定程度上限制了民營企業在并購后對品牌運作的空間。通過海外并購國際知名品牌實現品牌經營與以其他方式實現品牌經營相比的特殊性表現在：品牌并購后的品牌經營大部分在與投資母國不同的異國文化中進行、被并購品牌國家對自己民族品牌具有較深的民族情結等，這也使得民營企業在海外并購國際知名品牌后，不能高姿態地進行品牌整合。

（二）未能有效地解決本土自有品牌形象與價值提升問題

民營企業海外品牌并購后，民營企業的自有品牌仍主要服務于原有的中低端市場，而且大多沒有被賦予新的概念，因此民營企業海外并購國際知名品牌在理論上能給本土品牌帶來的積極效應并沒有充分發揮，主并企業自有品牌的形象和價值實際上基本維持原有情況不變。造成上述問題的原因主要有如下幾方面：

首先，品牌形象和價值具有其自身的特點，提升品牌形象和價值本身難度大。根據Park等人提出的品牌概念—形象管理模型，企業品牌形象可分為功能性形象、象征性形象和體驗性形象三個維度［3］。功能性形象指品牌產品在解決顧客實際問題方面的形象；象征性形象指因品牌產品的角色定位而產生的形象；體驗性形象指品牌產品給消費者帶來的感官享受方面的形象。良好的品牌形象是靠上述三方面與顧客歷經長久的關系而建立起來的信任來得以維持的。民營企業在海外品牌并購后，在產品的功能和服務上能否提高的水準、在品牌角色定位上是否會更多顧客認同、在感官感受方面能否帶給客戶以享受都需要靠時間來檢驗、靠顧客來決定。

其次，民營企業在海外品牌并購后普遍將原有本土品牌的定位于服務中低端市場的品牌策略也很難使民營企業的本土品牌形象和價值有大的提升。

最后，根據品牌價值的利益相關者模型，品牌的形象和價值不僅來源于消費者的評價，而且來源于品牌企業的利益相關者［4］。因此，民營企業在海外品牌并購后怎樣處理與利益相關者的關系，對民營企業品牌并購后的品牌形象和價值具有重要影響。由于處理與利益相關者的關系具有較強的路徑依賴性和較強的成本約束性，民營企業很難做到，并購后在處理與利益相關者的關系上有較大的改進，因此本土品牌形象和價值也不可能有大的提升。

（三）未能有效地解決國際知名品牌的形象重塑與價值提升問題

我國民營企業在海外并購的基本是那類存在或多或少問題的“問題”品牌，如悍馬品牌被譽為“油老虎”，在國際能源趨緊、國際環保意識趨強的時代背景下，“油老虎”品牌自然是不健康的；再如福特公司從沃爾沃公司購買了沃爾沃轎車業務和品牌后一直虧損。“問題”品牌的問題使我國民營企業能以較低的價格獲得，但同時也為民營企業在獲得國際知名品牌后重塑品牌形象與提升品牌價值提出了挑戰。

民營企業海外并購國際知名品牌后的經營實踐表明，國際知名品牌還基本維持著原有的形象而很少被賦予新的概念。民營企業購得國際知名品牌后，之所以如此運作品牌，筆者認為，有如下三方面的原因：一是國際知名品牌歷經長久的積淀，其品牌形象與品牌認知（brand identity）在消費者心中已相對固化，從而難于改變。二是民營企業在購得國際知名品牌后很難找到重塑國際知名品牌的切入點。三是民營企業也存在著單靠中國國內市場的規模和經營來重新撐起國際知名品牌，而不是靠重塑國際知名品牌的思路來解決國際知名品牌價值提升問題的現象。

此外，民營企業并購國際知名品牌后，民營企業就成為國際知名品牌的最重要的利益相關者之一。根據品牌價值的利益相關者模型，國際知名品牌的形象和價值會受到民營企業本身的形象的影響［4］。以民營企業履行社會責任的形象為例，有研究表明，我國民營企業在履行社會責任中有輕法律責任、倫理責任和環保責任的現象，與國際社會對企業履行社會責任的期待不契合［5］，這無疑會負面影響民營企業在國際社會的形象，并最終影響被民營企業并購的國際知名品牌的形象和價值。

（四）未能有效地解決長期如何以品牌經營來帶動產品經營的問題

民營企業海外并購國際知名品牌后，在短期內，可利用具有銷售意義的合同安排［6］，可以發揮國際知名品牌原有的營銷能力以及利用并購對本土自有品牌的積極效應，品牌經營帶動產品經營的效果可能會很明顯。但由于民營企業在并購國際知名品牌后，國際知名品牌和國內本土品牌在品牌形象和品牌價值上都沒有大的提升，因此，從長期看，民營企業的以國際知名品牌來帶動產品經營的戰略將難于有明顯的效果，以品牌經營帶動產品經營的問題從長期來看并未得到很好地解決。

三、對民營企業海外品牌并購的建議

（一）在海外品牌并購前做好品牌經營的審慎審查工作

民營企業在海外品牌并購前，要對擬進行的海外品牌并購進行充分、全面、審慎的審查，做好并購后品牌經營的戰略規劃，具體要統籌考慮如下工作：（1）并購后兩個企業的原有品牌如何系統地組合在一起以發揮品牌協同效應，如并購后的企業品牌怎么定、旗幟品牌怎么構建、各品牌的定位怎樣安排，等等。（2）發揮品牌協同效應的同時，如何在戰略的高度提升本土品牌的形象和價值。（3）在發揮品牌協同效應的同時，如何在戰略的高度重塑與提升國際知名品牌形象與價值，等等。

（二）在海外品牌并購后做好品牌整合工作

并購后的品牌整合要按并購前的戰略規劃有理、有節地進行，并注重策略性、實效性。但是，并購前的審慎審查僅為并購后品牌整合的順利展開提供了可能，并購后品牌整合能否順利進行還取決于諸多的因素。首先，并購的整合是主并企業與被并企業的初次的、實質的相互適應，其中蘊含著諸多的不確定性與風險；其次，民營企業的經營和管理模式能否為發達國家知名品牌企業、員工以及其他利益相關者接受對民營企業來說是個考驗；再次，并購整合中發生的未預知問題也可能影響品牌并購后的整合。

（三）在并購后的品牌經營中要樹立利益相關者品牌價值觀

筆者這里將品牌價值來源于包括消費者在內的所有利益相關者的觀點稱為利益相關者品牌價值觀。由于民營企業海外品牌并購后要在與投資母國不同的異國文化中經營，再加之品牌并購本身的敏感性，因此，積極妥善地以符合國際公認的標準來處理好與各利益相關者的關系就非常重要。對民營企業海外品牌并購后的品牌經營管理，筆者主張引入品牌的利益相關者價值觀，在處理好與品牌、品牌企業的各利益相關者關系的前提下，提升并購后品牌系統的形象與價值。

[1]王洪亮.海外并購：好吃難消化[J].汽車觀察,2009(1).

[2]劉迎秋,張亮,魏政.中國民營企業“走出去”競爭力50強研究:基于2008年中國民營企業“走出去”與競爭力數據[J].中國工業經濟,2009(2).

[3]Park，C W,Jaworski,B J,and D J Macinnis.Strategic brand concept-image management[J].Journal of Marketing,1986,50(Oct.):134-145.

[4]Richard Jones.Finding sources of brand value：developing a stakeholder model of brand equity[J].Brand Management vol.13,October 2005,10-32.

[5]吳華明.企業社會責任運動作用我國的新態勢及其對我國民營企業出口的負面影響[J].合肥工業大學學報（社會科學版），2010(3).

[6]王謙等.中國企業技術獲取型跨國并購研究[M].北京:經濟科學出版社，2010.

F271.4

A

1673-1999（2011）06-0073-03

吳華明（1972-），男，江西金溪人，泉州師范學院（福建泉州362000）陳守仁工商信息學院講師，華僑大學（福建泉州362000）工商管理學院博士研究生，研究方向為企業并購與國際化經營。

2010-12-26

高校服務海西建設重點課題（項目編號：B054）；泉州師范學院校選課題“中小企業海外并購研究”（項目編號:2010SK31）。