員工工作滿意度的管理認知研究

王靜，鄒莉

員工工作滿意度的管理認知研究

王靜，鄒莉

員工工作滿意度與其影響因素之間的復(fù)雜關(guān)系決定了員工工作滿意度管理中的認知誤區(qū)。理清員工工作滿意度與工作績效、員工薪酬、忠誠度等因素之間的關(guān)系，走出員工工作滿意度管理中的認知誤區(qū)，對于企業(yè)解放生產(chǎn)力和實現(xiàn)人的全面發(fā)展大有裨益。

工作滿意度；工作績效；員工忠誠度；薪酬

一、問題的提出

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營歸根到底就是經(jīng)營員工和經(jīng)營顧客。隨著現(xiàn)代營銷理念的深入人心，追求顧客的滿意，在營銷中創(chuàng)造價值，成為了管理學(xué)研究的熱點。但是隨著管理技術(shù)的發(fā)展和管理制度的完善，在實際的人力資源管理中把員工工具化的趨勢越來越明顯，企業(yè)在員工的經(jīng)營特別是在員工工作滿意度管理方面存在諸多的認知誤區(qū)。作為人本時代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，提高員工工作滿意度對于人力資源管理研究和企業(yè)經(jīng)營具有重要的學(xué)術(shù)與實踐意義。

V.H.Vroom將員工的工作滿意度定義為員工個體對其在組織中所扮演角色的感受及其對工作所持的一種一般性態(tài)度［1］。由于社會文化差異、個體心理差異等因素的存在，員工工作滿意度管理是一個動態(tài)復(fù)雜的過程。員工工作滿意度的培育與提升也并非是一蹴而就即能達到的目標。只有正確認識和處理員工工作滿意度與其他變量的關(guān)系，合理解決員工工作滿意度管理中出現(xiàn)的問題，才能科學(xué)有效地開發(fā)和管理企業(yè)的人力資源。

二、員工工作滿意度的管理認知

(一)員工工作績效與員工的工作滿意度

員工工作滿意度與其工作績效存在著明顯的相互作用關(guān)系。社會心理學(xué)認為態(tài)度決定行為，工作滿意決定工作績效，“快樂的員工是有效率的員工”［2］。而行為科學(xué)家V.H.Vroom的期望理論通過分析努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與個人需要的關(guān)系，認為工作績效導(dǎo)致員工工作滿意。由于相關(guān)理論更多的是建立在假設(shè)的基礎(chǔ)之上，致使在具體的管理實踐中常常與現(xiàn)實脫節(jié)。

國外學(xué)者Spector通過實證研究發(fā)現(xiàn)，員工的自尊與工作滿意度、工作績效密切相關(guān)，工作績效正是通過員工自尊這個中介變量對工作滿意產(chǎn)生作用［3］。對于低工作績效的員工，管理人員往往把原因歸為員工的工作能力差或者是缺乏激勵，而不認為是自己的管理方式無法讓員工產(chǎn)生高工作滿意，而制約了員工的工作績效。當(dāng)員工的工作績效不佳時，這些管理者往往又會采取基于“X理論”人性假設(shè)的管理方式，令其在同事中難以保持其形象和自尊，進一步降低了其對工作的滿意度。在這種管理模式下，工作滿意度低的員工會產(chǎn)生不能創(chuàng)造高工作績效的自我實現(xiàn)機制，隨之而來的是員工自我強化這種心理機制的惡性循環(huán)，最后的結(jié)果往往是員工離職。員工的滿意度管理對剛剛開始職業(yè)生涯的新員工至關(guān)重要。組織中的個體在經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程中，其對自我的認識逐漸固化，以后他們的工作績效往往受制于他們以前的工作績效和工作滿意度，進而難以產(chǎn)生更高的工作績效和工作滿意度。

(二)員工的忠誠度與員工工作滿意度

目前，企業(yè)員工流動頻繁已經(jīng)是一個十分普遍的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在軟件開發(fā)、生物醫(yī)藥等行業(yè)最為突出。擁有行業(yè)核心技術(shù)的知識員工和掌握大量客戶群體的業(yè)務(wù)人員往往成為競爭對手重點引進的人才，類似人才的流失將會對企業(yè)長遠發(fā)展造成難以估計的損失。因此提高員工忠誠度特別是企業(yè)骨干員工的忠誠度受到了企業(yè)管理者的高度重視。企業(yè)員工的忠誠度低的確是企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險和隱患，但是一味地追求企業(yè)員工對企業(yè)絕對忠誠也未必有利于企業(yè)的發(fā)展。維持重視物質(zhì)激勵類員工的高忠誠度需要企業(yè)支付高額的薪酬和福利，但這樣會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。而外部的競爭者同樣可以做到這一點。高忠誠度員工或許可以做到以廠為家，與公司共榮辱，但這樣的員工如果僅僅對組織忠誠，而缺乏相應(yīng)的工作能力，不能創(chuàng)造高工作績效，就會成為公司尾大不掉的負擔(dān)。況且在多種情況下，員工會對自己的工作做出承諾而不必要求他們對企業(yè)忠誠。當(dāng)組建團隊圍繞項目展開工作時，每個員工都負責(zé)項目的部分工作，即使對企業(yè)忠誠度不高的員工也會避免拖同事的后腿而建立相互承諾，努力完成工作目標。因此，追求所有員工的絕對忠誠既是不可能的也是不必要的。

對于一個企業(yè)而言，其傳統(tǒng)的原則是要求員工處于被動、從屬的地位，嚴格遵照組織的規(guī)章制度行事。這對于剛剛開始職業(yè)生涯的年輕員工來說不僅是可接受的而且是必要的。然而組織中的個體卻在人力資本的不斷投資與積累過程中不可避免地走向了成熟［4］。即使公司的管理制度、人事結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化在一定時期內(nèi)沒有任何變化，而員工個體的成長也會導(dǎo)致其工作滿意度發(fā)生變化。另一方面，任何企業(yè)都存在成長、繁榮、停滯、復(fù)蘇的經(jīng)濟周期。當(dāng)企業(yè)處于繁榮階段時，員工會表現(xiàn)出較高的工作滿意度。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于停滯階段時，員工的工作滿意度就會有所下降。因此員工的工作滿意度不可能是永恒不變的，工作滿意度是相對穩(wěn)定和動態(tài)變化的統(tǒng)一。既然員工的滿意度變化不可避免，企業(yè)管理者的任務(wù)不是不惜一切代價地追求員工全員的永恒滿意，而是使員工的滿意度呈現(xiàn)動態(tài)有序的變化，努力減少員工個體與組織發(fā)展之間的不協(xié)調(diào)。

(三)績效薪酬與員工工作滿意度

“經(jīng)濟人”的假設(shè)讓管理者認為促使員工投入工作的惟一方式就是獎勵與懲罰相結(jié)合，更何況對于管理人員來說，調(diào)整薪資制度來進行“有效”的激勵，相對于改變企業(yè)文化、改進領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式更容易操作。實際中的多數(shù)企業(yè)在激勵機制上處于“保健階段”，只是在消除員工感到不滿意的因素，而沒有針對引起員工滿意的 “激勵因素”進行改進。Fredrick Herzberg在其研究中發(fā)現(xiàn)，諸如薪酬和福利之類的“保健因素”只能在短時間內(nèi)起到穩(wěn)定作用［5］。而且薪酬激勵不僅對于企業(yè)的發(fā)展來說是把“雙刃劍”，而且對于員工的工作滿意度來說也是把“雙刃劍”，其負面作用影響不容忽視。

在人力資源管理活動中，績效管理成為了越來越重要的工具。企業(yè)爭相引入績效管理系統(tǒng)，試圖通過績效管理來激勵員工創(chuàng)造更高的工作績效。客觀上講，績效薪酬在提高員工的生產(chǎn)率、改善產(chǎn)品和客戶服務(wù)質(zhì)量、提高員工的工作主動性方面發(fā)揮了重要作用［6］。但是在績效管理的實際應(yīng)用中由于操作不當(dāng)，而使其實施后功能大大折扣的例子比比皆是。企業(yè)管理者擔(dān)心員工的“搭便車”問題，往往降低薪酬中的固定成分而采用高彈性的績效工資。但是為了控制勞動力成本，企業(yè)總是事先根據(jù)銷售額或利潤確定員工薪酬的總額。在總薪資預(yù)算確定的情況下，實行績效工資，員工將面臨零和博弈。通過對員工工作績效的排序或者員工的行為比較，使員工為了固定的獎金額而競爭。員工間人際關(guān)系的緊張會完全抵消因報酬豐厚而形成的員工工作滿意。這也會阻止員工分享最佳工作經(jīng)驗，阻礙人們向其他成員學(xué)習(xí)，破壞了團隊精神，這樣一來建立學(xué)習(xí)型團隊無疑于天方夜譚。

(四)員工工作滿意度與彈性工作時間制度

中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是在全球化的背景下產(chǎn)生的，在勞工法制、勞動關(guān)系逐步與國際勞工標準接軌的同時，工時的靈活化伴隨著工時的標準化而產(chǎn)生，于是彈性工作時間制度在國內(nèi)不少企業(yè)開始實行。而與彈性工作時間制度相關(guān)的法定工時、員工工作滿意等問題并沒有經(jīng)過充分討論。

彈性工作時間制度允許員工在完成規(guī)定任務(wù)或達到一定工作時間長度的前提下，可以自由選擇具體的工作時間，以代替固定的上下班時間。雖然這樣加大了管理的成本，但增加了員工的自主性和獨立性，這屬于Fredrick Herzberg“雙因素理論”中“激勵因素”的范疇，有利于提高員工的責(zé)任感和工作滿意度。但是曾湘泉等人在一項關(guān)于工時制度的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)員工的偏好與他們對于工時和家庭生活協(xié)調(diào)性的評價相匹配時，大多數(shù)（53.1%）員工認為工作時間和自己的家庭社會生活協(xié)調(diào)得很好，并愿意選擇固定工時制。”［7］這說明在有些場合彈性工作時間制度沒有提高員工的工作滿意度，固定員工的工作時間比讓員工自由控制工作時間的效果更好。由于員工特性（性別、婚姻、工齡、學(xué)歷等）的不同，通常對員工對于工時制度的偏好很難做出有說服力的解釋，但是社會心理學(xué)的一項研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理中的授權(quán)走向了“過度自由”的極端，給予個體過多的自由選擇，往往就會使個體因信息超載而難以做出選擇，甚至可能帶來一系列的后悔機會［8］。

另外，在一些實行彈性工作時間與核心工作時間結(jié)合制的企業(yè)中，員工一天的工作時間由核心工作時間（通常為5-6小時）和早晚兩頭的彈性工作時間結(jié)合。盡管所有員工在每天固定幾個小時的核心工作時間必須到班，但是由于工作需要同事之間的配合，有些員工在規(guī)定工作時間之外的自由支配時間仍要配合團隊工作，這樣就無形中延長了員工的工作時間，加大了員工的工作負擔(dān)。另外，在實行彈性工作時間之后，辦公室的開放時間大大地延長了，某些員工或者出于迎合上司的目的或者希望拿到更多的績效工資而在核心工作時間前后的彈性時間里加班加點地工作。這樣會加劇同事之間的競爭，不利于整個團隊的團結(jié)。這些不利方面都在一定程度上制約了員工工作滿意度的提高。

三、員工工作滿意度的管理改進

員工的工作滿意度作為企業(yè)人力資源基本狀況的重要指標之一，提高員工的工作滿意度對企業(yè)長遠發(fā)展的作用不言而喻。研究表明，員工工作滿意度(Employee Satisfaction)每提高5%，則會帶動顧客滿意度(Customer Satisfaction)提高13%，會帶動企業(yè)效益提高0.5%［9］。在以人為本的管理理念指導(dǎo)下，走出員工工作滿意度管理方面的誤區(qū)，更好地吸引人才、培育人才、留住人才、用好人才將是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力所在。

(一)改善管理模式，優(yōu)化員工的工作滿意度管理

研究發(fā)現(xiàn)，在全世界各地的公司中，只有15%的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式由于不能適應(yīng)目前環(huán)境的變化，單純的行政命令已經(jīng)無法釋放員工潛在的積極性和能力。當(dāng)前世界進入了“后管理時代”，人本管理思想大放異彩，這使得管理職能由傳統(tǒng)的管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，實行員工自我管理。在這種形勢下管理的目標在于營造能夠激發(fā)員工創(chuàng)造力并獲得工作滿意的組織，而不應(yīng)成為將員工工作績效不佳現(xiàn)狀轉(zhuǎn)化為員工低工作滿意度的桎梏。優(yōu)秀的管理者有能力創(chuàng)造一種員工能夠?qū)崿F(xiàn)的績效期望，于是員工在完成管理者所期望的任務(wù)并獲得相應(yīng)激勵的過程中提高了自己對工作的滿意度。心理上挑戰(zhàn)性的工作（mentally challenging work）、 公平的報酬（equitable rewards）、支持性的工作環(huán)境（supportive working conditions）、支持性的同事關(guān)系（supportive colleagues）等四個方面的內(nèi)容能使員工從事有挑戰(zhàn)性的工作、獲得更多的晉升機會和舒適的工作環(huán)境以及和諧的人際關(guān)系，可以使員工產(chǎn)生高工作滿意度，進而改善了自己的工作績效［10］。管理人員用引導(dǎo)下屬取得工作滿意度的管理模式對待員工，在塑造員工工作態(tài)度的同時，強化了員工的關(guān)系績效行為，將會全面提高員工的工作績效。

(二)打造一支相對忠誠而絕對滿意的員工隊伍

從員工的工作滿意度與員工忠誠度的關(guān)系來看，兩者具有正相關(guān)性。黃燕玲認為對工作感到滿意的員工一般具有更高的忠誠度。郎褔臣認為高忠誠度員工的工作滿意度并不一定高于低忠誠度員工的工作滿意度，其原因在于高忠誠度員工對企業(yè)的期望更高，企業(yè)的現(xiàn)狀與其期望的落差較大，故而滿意度降低［11］。因此倘若企業(yè)管理者只關(guān)注員工的忠誠度，而不從公司內(nèi)部的管理體制、運行機制以及領(lǐng)導(dǎo)方式的角度去改善員工的滿意度，一旦員工的工作滿意度降低，即使再高的工作忠誠度也難以維持。另一方面，從公司與公司之間的競爭來看，高忠誠度員工的工作滿意度降低，一定是其在本公司工作的機會成本高于工作所帶來的效用，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認識到這有可能是本公司將被競爭對手超越的前兆，而要采取切實有效的措施，來提高企業(yè)的經(jīng)營績效，從客觀上消除高忠誠員工的低工作滿意度。從這一點上來看，員工的工作滿意度不僅是衡量企業(yè)有效管理的重要指標，而且在衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況方面也是一個有效的指標。

因此，相對員工的忠誠原則，員工滿意原則才是理性的。當(dāng)企業(yè)遭遇經(jīng)營困境時，忠誠度高的員工表現(xiàn)為樂觀但被動地等待管理層做出正確決策。而工作滿意度高的員工更趨向于采取主動、建設(shè)性的努力來改善工作狀況，如向上司提出改進工作的建議［12］。

(三)營造企業(yè)良好的人際交往氛圍

績效薪酬作為激勵機制作用于組織系統(tǒng)本身時,會使組織的機能處于一定的狀態(tài),并進一步影響組織的生存與發(fā)展。當(dāng)管理者找準員工的真正需求，并將滿足員工需求的措施與組織目標的實現(xiàn)有效結(jié)合起來時，激勵機制就會體現(xiàn)助長作用，反之激勵機制的致弱作用就會抑制和削弱員工的工作積極性和工作滿意度。為了克服員工的“搭便車”題而采用高彈性的績效工資是得不償失的。事實證明，員工多傾向于合作而不是順便搭車。另一方面，員工不是在真空狀態(tài)下工作，無論團隊大小，同事的壓力和人際關(guān)系的影響也足以克服某些員工的“搭便車”問題。在引入績效管理系統(tǒng)的企業(yè)中，要重新設(shè)計績效薪酬的結(jié)構(gòu)，以杜絕員工圍繞績效工資而進行的零和博弈。提高員工薪酬中的固定成分的比例，讓員工獲得尊重和安全感，同事之間和諧的人際關(guān)系才有助于提高員工的工作滿意度。

員工對薪酬的滿意度取決于社會上同行業(yè)同崗位的平均薪酬水平，人力資源部門對這一崗位市場價值進行評估后，可以設(shè)置企業(yè)員工的薪酬水平稍高于社會的平均水平，以確保員工的滿意。在薪酬制度的公平性不僅要體現(xiàn)在薪酬管理的結(jié)果上，更重要的是確保薪酬管理過程的公平。

(四)加強員工流失的風(fēng)險管理

在管理實踐中，為維持正式組織中員工的工作滿意度，可以實行員工參與式的管理方式，以員工為中心，更多地依靠員工自我管理和自我控制，以此激發(fā)員工的責(zé)任心和創(chuàng)造性，一方面最大限度地開發(fā)利用員工的個人能力為公司創(chuàng)造更高的經(jīng)營績效，另一方面降低員工流失的風(fēng)險。然而由于人力資源資源市場激烈的人才競爭，企業(yè)往往不能確保一定能留住某些特定的員工，因此企業(yè)要學(xué)會適應(yīng)員工的流失。如安排員工進行輪崗培訓(xùn)可以降低企業(yè)對某類員工的依賴程度，幫助企業(yè)適應(yīng)員工的流動，把因員工流失而給企業(yè)帶來的損失降至最低。同時重視員工的離職面談，了解員工離職的真正原因，然后采取有針對性的措施，以改進公司的管理。

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C931

A

1673-1999（2011）04-0131-03

王靜(1985-)，女，山東臨沂人，重慶大學(xué)（重慶400047）貿(mào)易與行政學(xué)院碩士研究生，研究方向為高等教育管理；鄒莉，女，重慶科技學(xué)院合作與發(fā)展部講師。

2010-12-02