營銷渠道沖突的成因與管理

侯德文

（湖南鐵道職業技術學院，湖南 株洲 412001）

營銷渠道沖突的成因與管理

侯德文

（湖南鐵道職業技術學院，湖南 株洲 412001）

渠道在企業營銷環節具有極其重要的意義。渠道沖突是渠道管理中的重點和難點。渠道沖突既有水平的，也有垂直的，還有交叉的。造成渠道沖突的原因有多種。解決渠道沖突要預防為主，防治結合，并針對渠道沖突的原因采取相應措施。

渠道沖突；原因；管理

一、營銷渠道沖突的含義與分類

1. 營銷渠道沖突的含義

關于渠道沖突的含義學術界至今尚無統一的定義，美國學者Louis.Sterm和RonaldH.Gorman認為：渠道沖突就是這樣一種情況，一個渠道成員認為另一個渠道成員參與了阻止或妨礙他達到目標的行為。本文亦采用這一定義。 當渠道中某一成員的行為傷害到渠道中其他成員的利益時，渠道沖突就會產生。

2. 營銷渠道沖突的種類

由于渠道系統是一個非常復雜的統一體，包括了各級銷售商和代理商等，渠道沖突體現的是渠道中不同環節之間利益矛盾的一種關系，這些矛盾關系會發生在同一層次的環節，也會在不同層次的環節中出現，相應地，渠道沖突可以分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突和交叉渠道沖突。

水平渠道沖突又稱橫向渠道沖突，是指渠道中同一層次各環節之間的利益沖突，如同一層次的批發商之間的沖突。垂直沖突又稱縱向渠道沖突，是指不同層次各環節之間的利益沖突，如省級批發商與地市級批發商之間的沖突。交叉渠道沖突又稱多渠道沖突，企業建立多渠道營銷系統后，不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。如企業在某一目標市場建立電子營銷渠道和傳統營銷渠道，他們之間可能會出現利益沖突。

二、渠道沖突產生的原因

1. 目標不一致

渠道成員之間是一種競合關系。渠道成員有著某些共同的目標，作為個體又有其自身的目標，這些目標在某些情況下會產生矛盾，從而引發沖突。例如渠道成員對長期目標的追求與短期目標的追求常常出現不一致的情況，從而會出現采取不同的銷售措施，而這些措施會干擾其他成員目標的實現，進而引發渠道沖突。

2. 利益不一致

渠道成員之間不僅有著某些共同的利益，也有各自的利益，當渠道成員為獲取個體利益時可能會干擾其他成員的利益，從而引發渠道沖突。渠道成員之間不僅會出現長期利益與短期利益的矛盾，還會出現一些包括提成、返點、折扣、獎勵等方面的矛盾。渠道成員在追求自身利益最大化的過程中往往容易出現爭搶客戶資源的情況，甚至進行竄貨銷售，從而引發渠道沖突。

3. 分工不明確

渠道成員之間的分工直接關系到各自的權、責、利和風險。渠道管理過程中難免會出現權利和責任劃分不明確的情況，由于渠道成員都是趨利避險的，因此各渠道成員在出現問題時容易出現推卸責任、逃避風險的情況，例如誰負責售后服務問題，促銷時各渠道成員承擔的責任問題等等。

4. 溝通障礙

渠道成員的目標和利益不一致，分工不明確的問題在很大程度上是由于溝通障礙造成的，這些溝通障礙主要包括溝通不及時、溝通信息傳遞出現失真、成員對信息的理解出現偏差和失誤等。由于溝通障礙導致不同的渠道成員在營銷過程中采用不同的措施，從而引發沖突。

5. 激勵不當

制造商對渠道成員銷售產品會采取相應的激勵措施，激勵措施是一把雙刃劍，用得恰當可以改善渠道的績效，使用不當則會引發渠道沖突。過于依賴經濟手段進行激勵容易使渠道成員發生以追求短期經濟利益實現為目標的活動，導致與整個渠道的長遠目標相沖突。目前很多企業注重大客戶關系管理，在進行激勵的過程中往往容易忽視其他客戶的利益，從而引發其他渠道成員的不滿而導致出現渠道沖突的行為。

三、渠道沖突的管理

1. 嚴格挑選渠道成員

好的渠道成員可以有效減少沖突，對企業的營銷目標的實現具有非常重要的意義。企業在挑選渠道成員時一定要制定出詳細的可操作的篩選指標，如自身的經濟實力和經營能力、以往的銷售業績、商業信譽、經營理念等方面確定指標體系，然后根據企業的需要篩選出合格的渠道成員，不能貪求大而全的渠道體系。

2. 對渠道成員進行分級區別管理

依據渠道對企業的戰略意義可以對選定的成員進行分級，例如可以分為核心渠道成員、重要渠道成員、一般渠道成員等，針對不同的成員采取不同的激勵方式和管理方式，例如對于核心成員可以建立戰略聯盟關系，可以通過相互參股控股方式密切關系。對重要渠道成員可實行會員制管理和激勵，對其進行物質和精神雙重激勵。

3. 加強渠道溝通

為了避免渠道成員之間的沖突，制造商應組織渠道成員進行廣泛溝通，通過溝通讓成員熟悉各自的優勢和困難所在，盡量發揮各自的優勢，幫助成員解決困難，并引導成員確立共同奮斗的目標，使成員在為共同目標奮斗的過程中結成牢固的利益共同體。共同目標不僅能在一定程度上消除渠道成員之間的隔閡和猜忌，而且能使成員在出現外部威脅時迅速團結起來共同應對。

在制定共同目標時要注意兼顧各方利益，對于收益相對少的成員要及時單獨溝通，以取得其諒解和支持，否則會為渠道沖突埋下隱患。對于經過單獨溝通仍然不能取得諒解和支持的成員要考慮在合適的時候將其剔除出去。

4. 明確分工

渠道沖突的一個很重要的原因就在于各方分工不明確，權、責、利不清。因此在進行渠道管理時要在溝通的過程中充分討論各方的分工，明確各方的權、責、利，并建立有效的責任不清應急機制，以在出現責任不清時能迅速化解矛盾，維護企業形象。在進行分工的過程中要充分考慮各方的實際情況，渠道成員在營銷中的能力大小、優勢、劣勢等，從而有針對性地進行分工，不能搞一刀切。

5. 建立互助合作機制

互助合作機制可以使成員確定共同的價值觀、行為準則和歸屬感。通過互助合作機制，成員之間可以增進了解、增強互信、增加感情，從而更加團結，最終有利于共同目標的實現。可以通過互派人員、共同舉辦大型活動、進行人員培訓等方式進行。

6. 建立沖突評估體系

渠道沖突發生和處理后需要對相關案例進行分析總結，正確評估造成沖突的原因、影響、沖突解決措施的效果等，建立相應的評估體系，為預防和解決類似問題提供指導。

[1] 仇向洋，等. 營銷管理[M]. 北京師范大學出版社，2008.

[2] 何春麗. 渠道沖突的成因及其治理[J]. 經濟研究導刊，2009，27.

F27

A

1008-7427（2011）07-0082-01

2011-05-05

作者系湖南鐵道職業技術學院人文社科系講師。