推行全面預算管理創新鐵路企業運行機制

賈永利

(黑龍江省嫩江鐵路有限責任公司)

1 鐵路企業推行全面預算管理的意義

1.1 推行全面預算管理提高鐵路企業的經濟效益

改革開放30多年來，鐵路企業作為國家重要的交通運輸線，一直在探索鐵路企業從計劃經濟體制向市場經濟體制下管理模式的轉變。在2000年國家經貿委頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)》中明確規定要“建立全面預算管理制度”。十多年來鐵路企業在實施預算管理過程中進行了許多有益的探索，取得了很好的效果。但與全面預算管理相比還有許多工作要做，還需要下大力氣。才能使鐵路企業承擔我國社會主義現代化建設的重任。提高我國鐵路企業的經濟效益。

1.2 推行全面預算管理協調鐵路企業各部門關系

傳統鐵路企業的管理模式是各部門各自為政，由于目標不一致，經常會產生不協調問題。最明顯的是運量計劃，鐵路企業在確定下一年的運量指標時，運輸部門是根據運輸能力和上年完成情況和下一年度經濟形勢的預測，確定運量指標;而財務部門考慮的是全年收支情況，雖然也需要有運量指標，但這個運量指標與運輸部門指標不一致，在有的年度差異很大。但如果推行全面預算管理，就提供了編制彈性預算的方法，可以很好地解決運輸部門與財務部門在運量預計與收入預計上出現的不一致性。就可以依據運輸收入預期目標，測算完成目標所需要的運量及工作量，考慮運輸盈虧目標，測算運輸支出計劃，形成鐵路企業的收支利及運量、工作量計劃;同時依據鐵路企業的實際情況，編制收入計劃，根據運輸盈虧目標，測算運輸支出計劃，形成鐵路企業的收支利及運量、工作量計劃。推行全面預算管理就可以協調鐵路企業各部門關系，使鐵路企業獲得更大的經濟效益。

1.3 推行全面預算管理強化鐵路企業監管

鐵路企業的監管工作，源于1999年鐵道部發布的國有資本監管辦法，鐵路企業也相應建立起監管體系，但目前的監管工作是事后的監管，針對的是:報表監管、財務監管。這種監管是企業生產經營之后的工作，就是出現了問題也無法挽回，監管作用很小;被監管者的信息，也不能及時、有針對性地發現和解決問題。推行全面預算管理是實現事前預算、事中控制、及時調控、事后評價，把監控的重心從事后移到過程之中，被監管的鐵路企業與監管者同時掌握預算管理狀況，做到了預算管理信息透明化，使鐵路企業的生產經營活動納入全面預算管理體系，使各種形態資本的運動和周轉處于受控狀態。有利于及時發現和處理問題。

2 建立鐵路企業的全面預算管理體系

2.1 鐵路企業全面預算管理模式的確定

鐵路企業的產品是貨物和旅客的位移，生產和銷售同時完成，在生產方式上管理程序復雜、技術性強，運輸生產需要高度集中，統一指揮，條塊分割式的管理不能保證“車、機、工、電、輛”部門之間以及各工種之間做到統一步調和資源的配置;產權結構上看，鐵路企業以及依托地方鐵路構建的其他產業在使出資金人權的管理體制，是實行集團公司—子公司—生產單位三位一體的管理體制，子公司對內承擔集團公司生產經營計劃指標和資產經營責任，保證分解后的經營目標、經營成果，對外是法人實體和市場競爭主體，獨立承擔民事責任。所以，集團公司是資產經營中心，全面實行資產經營責任制;子公司是經營管理中心，必須搞好經營管理，提高經濟效益;子公司是利潤中心;生產單位是生產第一線、耗費第一線，其成本管理水平好壞，直接關系子公司利益，是成本控制中心，“三個中心”形成了各自的權、責、利。基于這種形式，集團公司實行以目標利潤為中心的全面預算管理模式，子公司為層層分解落實資產經營責任制，對生產單位實行生產經營責任制，選擇市場營銷為龍頭、成本費用為中心、資金為主線的全面預算管理模式;生產單位為落實好生產經營責任制，實行以市場為導向、以成本費用為中心的預算管理模式。從2000～2008年實施全面預算管理以來，企業換算周轉量、運輸總收入、利潤平均增長20.78％、26.6％、32.53％。

2.2 鐵路企業成立預算管理組織機構

(1)鐵路企業全面預算編制。

鐵路企業的預算編制包括:生產、收入、成本費用、利潤、現金流量、物資采購、勞動工資及保險、基建技改及設備購置等預算。預算的利潤和成本目標確定后，各基層單位根據一級管理原則，由成本控制單位自行編制相關的預算逐級上報，上級部門逐級審核，匯總后呈報預算管理辦公室，進行溝通、協商、調整、平衡后擬定總預算征求基層意見，經過反復，形成業務、資金、信息、人力資源等非財務資源和財務資源的有效統一、協調的戰略目標體系。在預算的分解與落實過程中，預算管理辦公室把年度預算分解，下發當月預算目標和重點工作，明確預算目標的責任單位和責任人，納入生產經營責任制考核體系。生產單位把公司的相關目標，分解至車間、班級，實現“千斤重擔大家挑、人人肩上有指標”的管理格局。

(2)鐵路企業預算的控制與執行。

在鐵路企業的資金預算的編制是根據實際經營情況，制定一個長中短期相結合的資金使用與調節計劃，以有效規避財務風險和經營風險。在成本支出中嚴格控制大項支出，例如將生產用燃料、房屋及設備維修項目等都列入預算;在物資采購預算執行中，實施招標定點采購，重點控制物資采購定額、消耗定額，從源頭上實施控制，降低采購成本。

2.3 鐵路企業預算的考核與評價

采取分散與集中相結合的考核評價方式，分散考核評價即考核組成員不定期的對各生產單位預算落實情況進行跟蹤考核;集中考核評價即每月召開預算會議，對預算和重點工作完成情況進行總結分析，對預算完成情況進行評價，提出改進意見和措施，對未能完成預算指標的，要查明原因，明確責任人，并結合生產經營責任制與責任員工的工資掛鉤兌現獎懲。

2.4 鐵路企業全面預算管理的特點

(1)鐵路企業非財務資源與財務資源。

圍繞公司年、月度生產計劃，將非財務資源與財務資源的有機結合，形成公司的年、月度預算。預算貫穿企業生產經營活動始終，它集生產計劃、銷售預算、采購預算、人員及工資預算、財務預算等各種預算于一身，而生產計劃與銷售預算是其基礎和前提，是通過采購預算和人員工資預算貨幣化與財務預算有機結合的可控整體。

(2)鐵路企業預算調整原則性與靈活性。

預算確定后一般不予調整，在企業環境發生變化，使銷售和生產預算出現較大偏差時，才能對原有預算進行修改。首先對月份預算進行適度調整，經市場調查、分析，結合實際進行銷售和生產預算的修訂，依據貨運量的變化情況，適當調整可變支出預算;其次是環境變化導致增補預算，要進行現場踏察，在適度、從嚴、高效的基礎上確定相應的補充預算，解決突發問題，確保企業經營成果與激勵機制協調一致。

(3)鐵路企業預算執行與員工收入。

在推行全面預算管理中，由于預算和生產經營責任制相結合，把生產技術、財務預算指標同員工收入掛鉤，把注意力集中到貨運量、安全生產、設備質量、成本費用上來，把“千斤重擔大家挑”的局面轉化為“眾人拾柴火焰高”的內在動力。中層以上管理者實施效績考評，以承擔的目標完成的好壞，作為聘任干部、增減薪酬的依據，使之發揮管理中堅作用。

2.5 鐵路企業考評指標的科學性與系統性

鐵路企業在推行全面預算中，要將考核指標具有科學性與系統性。例如對財務業績指標的考核，要實行“盈虧一票否決”的考核制度。把鐵路企業經營與發展的給力放在利潤指標上，對資金使用效率、資產質量等給予重視。杜絕企業經營者片面追求眼前利益，只以企業潛虧為代價換取賬面的“盈利”，造成企業資產嚴重不實。在工資分配方面，對職工的工資分配要提倡與個人業績掛鉤;在工資總額分配中提高激勵作用的崗位工資和獎金部分的比重。盡量降低企業平均主義發放的津貼數額。

3 結語

全面預算管理在鐵路企業的管理中顯示出強大的生命力，對鐵路企業進行科學戰略定位、合理安排資源、有效組織生產都起到了巨大作用。要求預算管理活動要應用到鐵路企業之中。隨著全面預算管理在鐵路運輸企業中應用的不斷深入，全面預算管理方法必將不斷健全，管理制度也將不斷完善。

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