銀行經營轉型的不變與嬗變

張志剛

對于銀行機構來說，面對回歸常態的貨幣政策，日趨嚴格的監管環境，信貸增速的勢必迫降，以及中國版“巴塞爾協議Ⅲ”的推出，資本約束的必然增強，全面利率市場化的日趨臨近……銀行經營模式轉型面臨勢在必行的局面。

銀行經營模式轉型，目的不外乎兩個：減少對傳統大客戶的依賴，提高經營風險的能力；降低資產的風險權重，提高非利息收入占比。

經營轉型必須要回答兩對問題：從追求目標上看，是要資產規模最大，還是資本回報率最高？是要建成全能型金融機構，還是塑造具有特色的銀行？

五大國有商業銀行與多數股份制商業銀行的轉型都選擇了規模大、功能全的取向。以城市商業銀行、農村商業銀行為主體的中小銀行，選擇在資本回報率、辦出銀行特色上尋求作為。

從銀行商業模式上分析，面對目標客戶，所有商業銀行無一例外地通過組織架構的主動調整，管理模式的謹慎創新，來提供產品和服務，滿足客戶金融需求，減輕自身資本消耗的壓力。

以中國民生銀行為例，經過經營轉型，在經濟效益得到明顯提升的同時，也逐步形成了業務特色：“做民營企業的銀行、做小微企業的銀行、做高端客戶的銀行”。2010年資產總額增長了28%，貸款余額增長了20%，凈利潤卻增長了45%以上，平均總資產收益率從0.98%上升到1.09%。同時凈息差從2.59%提高到2.94%，手續費及傭金凈收入占比從11.07%提高到15.13%，均處于業內較高水平，取得了經營風險控制能力和資本節約水平的同步提升。

一、轉型不脫離根本

在等待、觀望中維系現有經營模式，將面臨嚴峻的挑戰。

進入后金融危機時代，銀行加快經營轉型的任務更加緊迫。由于經營管理背景與自身實際情況各有不同，經營轉型的重點、步驟等也各有所異。所以，立足于銀行本質特色，實施轉型的宗旨不能改變：

1.立足于中介功能

銀行在資金籌措、資金清算、資金匯兌、貸款投放等方面的業務，歸根結底體現的是中介服務功能，是商業銀行的經營之本。中介服務功能在嚴格、有效的監管環境下，通過適度的資本杠桿率，支撐著銀行的生存與發展。脫離這個根本去開展創新、開拓新業務，就會誤入歧途。美國諸多銀行在金融危機中倒閉，就是因為過于寬松的監管環境，過度追逐利潤、過高使用杠桿率、過分偏離中介本能，試圖用過度的負債，來支撐數倍杠桿率的衍生金融業務，由此帶來了危機的爆發。

作為經營貨幣金融業務的特殊企業，銀行不能脫離傳統中介服務功能談論轉型。當前需要把握的有兩點：一方面充分利用國家經濟快速發展、機構準入政策寬松、國家利率保護政策等良好經營環境，抓住機遇將中介業務做實、做強，穩步提升財務實力和持續發展能力。另一方面未雨綢繆居安思危，認識自身特點，發掘經營特色，培育利潤增長點，嚴密防控經營風險；堅定不移探索國有商業銀行、股份制銀行、城市商業銀行不同類型的可持續的發展經營模式。

2.堅持基本原則

流動性、安全性、效益性統一是商業銀行的經營鐵律，金融危機中一些銀行倒閉，盡管誘發因素不同，但最終都是自身流動性出了問題。流動性問題可能是業務結構失衡的結果，也可能源于突發因素。規模大、盈利狀況好并不等于不會出現流動性問題。金融危機中倒閉的國外銀行，整體規模很大，盈利能力很強，但流動性問題足以致使其破產倒閉。從這個意義上說，流動性的重要程度高于盈利性。

平衡“三性”的關系，強調在保持良好流動性、安全性的情況下獲取較高盈利性。只強調流動性，忽視盈利性，銀行會失去生存的基礎；過分逐利，必將帶來滅頂之災。

3.理性運用創新

必須堅持金融創新，沒有創新就沒有轉型。我國銀行體制、機制、文化、管理、IT、服務、產品、技術等方面的創新能力不足，仍然是參與國際競爭的一塊短板。轉型中切不能因為國際金融危機暴露的問題而抑制我國剛剛起步的金融創新。

國際金融危機充分表明，商業銀行的金融創新不能脫離傳統信用中介業務，而是要對傳統中介功能予以突破、組合和提升。我國銀行要在做好傳統業務、深入挖掘潛力的前提下進行經營轉型，不能放棄優勢造優勢。

必須強化對金融創新風險管控。期權、期貨和資產證券化等金融創新工具設計的初衷是套期保值、對沖風險。一旦成為金融機構獲取暴利的工具而遠離初衷、鋌而走險時，在監管缺失的情況下，其與生俱來的風險會被無限擴大，最終導致金融體系的潰決。

金融創新游離于監管邊緣、超前于監管實踐、推動著監管創新。金融創新在運用適度、監管適當的情況下能夠提升服務、活躍交易、轉移風險、創造價值，促進商業銀行業務的健康、良性發展；疏于監管、過度創新或在利益驅動下金融創新工具被過度使用，對銀行機構和金融體系將產生顛覆性破壞。

二、現金管理：公司業務經營轉型新領域

今年商業銀行面臨的經營形勢以及環境依然嚴峻。地方政府防控融資平臺風險，測試新一輪房地產貸款壓力，即將展開日均存貸比例監測，多重因素疊加，銀行壓力重重。各家銀行轉型的著力點不得不放在了開拓現金管理業務方面。

現金管理服務是以企業流動性為管理對象的現金管理服務組合方案，通過搭建現金管理系統平臺，以銀行資金結算網絡為依托，能幫助客戶有效進行資金管理，提供賬戶管理、收付款服務、流動性管理、投融資服務、供應鏈金融服務、風險管理等系列金融產品和服務。現金管理服務有助于穩定新的市場環境下銀企合作的關系。其現金流量管理，是針對企業財務管理至關重要的環節。銀行對企業合作關系一旦建立，結算與信息服務就會緊密相連，相互依賴。因此，對于有實力的銀行，現金管理業務無疑是打造核心競爭力、穩定銀企合作關系的有效手段。

多家商業銀行進行銀行公司業務集中經營和事業部改革，通過創新的組織架構和管理模式，為企業提供更專業化、更綜合化的一攬子金融服務……目前，國有商業銀行和股份制商業銀行都打響了現金管理產品服務的品牌，如工行旗下的財智賬戶、農行的行云賬戶、招行的點金公司金融、興業的金立方、浦發的浦發創富、交行的蘊通賬戶、華夏的現金新干線等。

現金管理服務促進了商業銀行的經營轉型。作為一項中間業務產品，現金管理風險低，能帶來穩定的結算和手續費收益，有利于提升銀行的品牌和形象。提供優質的現金管理，體現了銀行的綜合實力，現金管理服務的對象是大型企業和企業集團，為他們服務提升了銀行的品牌和形象，無形財富可以為銀行帶來更長遠的利益。

為確保商業銀行現金管理有序推進，促使其經營戰略轉型更有效實施：首先，應該不斷開發符合國際標準的現金管理產品。盡管各大商業銀行都已經有了電子銀行、網上銀行系統，基本實現了賬戶的實時查詢、系統內資金實時到賬，但是上述兩個系統并不是專門化的銀行現金管理產品。因此，我國銀行應該向國際化大銀行咨詢產品和系統設計，利用外資銀行要求與中資銀行連接系統的機會，利用現成的經驗和技術，使銀行的現金產品迅速接近國際水平。招行推出的“C+全球現金管理服務”，將服務范圍拓展為提供全球賬戶（境內賬戶、境外賬戶）的現金管理服務。涵蓋了原有境內現金管理服務，增加了境外及跨境現金管理服務，其現金管理的創新模式，使得綜合化服務能力進一步提升，值得各商業銀行借鑒。

其次，在大企業、大客戶現金管理業務被瓜分完畢的情況下，后起的商業銀行正在將現金管理重心向中小企業轉移。瞄準優質中小企業客戶，以其流動性為管理目標，根據個性化需求，通過賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理，制訂現金管理解決方案，幫助中小企業提升管理水平。

再者，在國內商業銀行現金管理業務快速發展的情況下，加強了風險管理。除了將現金管理內控納入銀行內控范圍，還發揮科技力量，加強信息化建設，開發現金管理內控管理平臺，加強風險的事前、事中以及事后的監測、計量、評估管理；運用量化的風險管理模型，完善內控系統，加強盡職調查，督促建立現金管理業務內控風險責任制。

三、財富管理：私人銀行業務延伸的大方向

中國的社會階層結構正在向“橄欖形”結構加速演進。財富管理業務以其高成長、高收益、低資本、低風險的特性，迅速成為商業銀行的矚目焦點和私人銀行業務轉型方向。

財富管理應當包括的內涵有五個方面：首先，企業家和其家族的金融資產需要進行科學的投資組合管理，以實現資產的保值、增值；其次，財富管理所管理的風險，包括建立個人財產和企業財產的防火墻，資產投資的合理組合和分散風險；第三，為老年生活進行規劃，包括企業的繼承安排；第四，個人興趣、愛好安排和管理，如藝術品收藏等等；第五，子女教育、醫療健康、社會名譽的策劃，解決歸屬感和自我實現需求。

財富管理已經從單純的投資理財轉向全方位、多角度的規劃人生。商業銀行具有廣泛的網絡渠道、優良的商業品牌、豐富的人力資源，眾多的產品服務、強大的信息系統，有助于在財富管理中扮演著重要的角色，發揮商業銀行重要的作用。

未來中國，必將孕育出國際級的企業和世界級的企業家，中國已成為全球僅次于美國和日本的第三大財富來源地，家庭財富總值達16.5萬億美元，預計2015年增長將超過1倍，達到35萬億美元。日益龐大的社會財富積累和加速演進的社會階層結構，使得中國財富管理市場加速成長，面臨巨大發展空間。

與西方成熟市場相比，新興的中國富裕階層展現出獨特的行為模式。資產配置行為兩極分化：一方面現金和流動資產高度偏好，出于安全性考慮，其金融資產大約有60%以現金或存款的形式存在。另一方面投機性較強，傾向于將大量資金投資于股市，并相信能在波動巨大的市場中獲得高盈利。由于投資渠道相對狹窄，偏好投資于企業、房地產等有形資產，并主要以在岸投資的形式存在。此外是自主性較強，新興富裕階層多是白手起家的企業家或接班人，雖然重視銀行客戶經理所提供的信息，但更加相信自己的判斷力，傾向于自行作出最后的投資決策，由于中國經濟的高速成長，對投資回報率有很高的期望。

未成熟的市場與投資者狀態，決定了財富管理服務的價值尚未被充分認識。本輪國際金融危機的發生，使得人們對風險、資產配置有了更多的關注。隨著投資渠道的日益增加和金融產品的日益復雜，投資者親歷親為的財富配置方式，必將逐漸為專家理財所取代，客戶將更加依賴銀行的專業支持，在廣闊的市場進行更為多元的金融資產配置。代“富人”客戶管理財富（金融資產）將成為商業銀行的重要職能。

銀行與客戶的關系發生正在深刻變革，未來的銀行將由管理信貸資產為主，轉變為管理客戶財富（金融資產）為主，客戶經理轉型成為客戶的全方位金融“管家”。

銀行如何準確把握客戶訴求，贏取財富管理的先發競爭優勢？——建立與高端客戶的關系需要付出長時間的巨大努力。在市場尚未充分發育的情況下，銀行早期、及時切入，培育引導客戶需求，并通過優質高效的服務建立良好的信任關系，使客戶充分認可銀行的服務價值，才有可能與之建立良好穩固關系。商業銀行有待于實施的三個轉變是：

1.“專營商店”變身“超級市場”。隨著客戶資產的增加，配置需求將體現出多元化、個性化特征，商業銀行服務也將向綜合化、定制化轉變，最終成為金融服務的“超級市場”。客戶資產配置需求也將更趨多元、分散，突破業務領域和地理空間的限制。商業銀行需要依托綜合化和國際化“雙輪驅動”，并不斷加強與國際先進同業的合作，打造跨境、跨業專業服務團隊，加強跨境、跨業產品服務創新，提高為客戶提供一站式金融服務的能力。在“一對一”的服務模式下，尊重客戶的個性化需求。滿足客戶需求的能力就是贏得信任、獲取利潤的能力。銀行需要不斷加強對資源、隊伍的組織整合，以及產品、服務的組合創新，為客戶的財富管理提供多樣化的金融解決方案，提高對客戶需求的響應速度和效率。

2.“存量持有”轉變為“流量交易”。銀行傳統信貸業務的盈利模式是“放貸——持有——收息”，只要規模增長、風險可控，利息收入就能穩定成長。而財富管理是代客管理資產，銀行賺取的是咨詢顧問費、交易傭金、手續費收入等中間業務收入，利潤來自于業務流量的放大。要求銀行準確研判市場，持續為客戶提供具有增值價值的投資建議和產品，引導并幫助客戶實現交易行為，在客戶服務的過程中賺取利潤。在當前信貸增長受到約束的形勢下，通過發展資產管理池業務，實現由做“存量”向做“流量”的轉變。銀行可以通過對信貸存量的置換，滿足客戶新增融資需求，維護拓展客戶關系。并通過不同收益、期限結構的資產管理池產品，為客戶資產配置提供更加多樣化的選擇。

3.“鋼筋水泥”變身“三位一體”。隨著信息化建設的加速，銀行網絡與企業網絡對接，銀行網絡與銀行網絡對接，銀行電腦與家庭電腦的對接，手機銀行與信用卡的融合，將深刻影響銀行服務方式。私人銀行服務的發展方向，將是依托人工網點、電子銀行、客戶經理“三位一體”、超越時空限制的全方位一鍵式服務。銀行網點不再是客戶為了辦理業務不得不來的場所，而將成為客戶和親朋好友、事業伙伴溝通交流的社交“俱樂部”。銀行的服務團隊隨時在線回應客戶需求，并在全球化布局和專業化團隊的支持下，為客戶提供全方位的定制服務和專業化的分析咨詢服務。通過便捷強大、無處不在的全渠道電子交易平臺，銀行實現對客戶交易行為的全方位介入，進而實現與客戶關系的深度綁定，銀行服務通過財富管理將無限延伸，家庭銀行、企業銀行、隨身銀行逐步成為銀行服務的主渠道。

四、中小銀行：跨區域經營值得探索

國際金融危機后，在較為寬松的金融政策背景下，中小金融機構發展勢頭迅猛。隨著貨幣政策基調由適度寬松回歸穩健，經營環境發生了改變，同業競爭愈加激烈，中小銀行機構紛紛定位于“做民營企業的銀行、做高端客戶的銀行、做新農村和新農民的銀行”。

中小銀行機構加快發展轉型的壓力，主要來自兩個方面。第一，市場競爭的加劇。經濟比較發達的地區往往是金融洼地，金融機構紛紛涌入，對客戶資源的搶奪非常激烈。不加快發展轉型的步伐，就可能被蠶食。第二，利率市場化的挑戰。目前中小銀行盈利比重更大的來源于貸款利息收入，以江蘇省中小銀行為例（劃分界限是國有、股份制商業銀行之外的銀行）從2010年的收入結構來看，貸款利息收入占總收入的80%，金融機構往來利息收入占比為13%，其他非利息收入僅占7%，其中手續費收入及外匯業務收入占比僅為4.3%，對利潤形成的貢獻度很小。利率市場化進程的加快，必然給中小銀行機構的成本收益、資產流動性和安全性帶來很大的風險，利率完全市場化帶來的沖擊難以估量。

可喜的是江蘇省的農村商業銀行的經營重點出現兩個轉移：一是從農村向城區轉移。主要服務于土地流轉、土地置換以及城鎮化。二是從個體工商戶向法人轉移。個體工商戶的貸款需求逐漸減少，銀行客戶經理服務向公司客戶延伸，以中小農業企業貸款為主體，農戶貸款為補充。在農業產業化、加工跨區域經營方面，設立村鎮銀行省外分支機構，提升業務擴張能力。憑借競爭理念提升和客戶業務擴張趨勢，在新的城市拓展了業務市場。

江蘇農村商業銀行在積極引進戰略投資者值得關注，通過與股份制上市銀行的合資與合作，既有利于方便開設異地機構，又能引進先進的經營理念與經驗。在跨區域經營方面，探索出了風險控制和人才引進路徑。農村商業銀行跨區域經營實施了三派遣，負責人、風險控制副行長、財務總監由上級委派，各主要經營環節實現總控制，將控制風險有效性降至了最低，跨區域經營取得了成效。