新時期商業銀行“3十1”型戰略人力資源管理

黃勛敬

編者按：本文提出應以“戰略化、體系化、職業化和人本化”新四化為指引，優化商業銀行人力資源管理體系，重點打造完善“3+1”系統：“3”為基于流程的定崗定員定編系統、基于業績導向的績效考核系統和基于類別的員工培育與開發系統。在此基礎上，探索性地嘗試“1”建設：即開展基于勝任力模型的人力資源管理新體系實踐。通過“3+1”型系統化的人力資源戰略建設，實現與銀行業務發展的戰略協同，促進商業銀行的戰略轉型。

當前，在經濟全球化和新科技革命的推動下，世界銀行業發展趨勢與經營模式正在發生深刻地變化，國際化、綜合化、集團化和信息化等特征凸顯，人才已經成為商業銀行實力象征、地位標志以及核心競爭力的重要構成要素。誰擁有人才優勢，誰才會贏得發展的主導權和競爭的主動權。這給商業銀行人力資源管理工作帶來了新挑戰、新要求。從業務發展的角度來看，現代商業銀行人力資源管理需要越來越深入業務的全流程，成為業務部門的戰略合作伙伴。從各級管理層的角度看，銀行業務的快速發展使他們對人力資源管理提出了更高的要求。從員工的來源及成長來看，大批80后甚至90后進入職場給商業銀行人力資源管理工作帶來了新的變化。面對這些挑戰，商業銀行的人力資源管理也應在原來的基礎上因勢而變，采取創新和服務理念，開創性的進行工作，努力從人力資源管理到人力資本管理的轉變。

一、新時期商業銀行人力資源管理的指導理念：新四化

思路決定出路。新形勢要求我們必須用新的指導思想來開展人力資源管理工作，綜合商業銀行內外部形勢，必須建立與商業銀行價值觀相吻合，與發展戰略相吻合的現代企業人力資源戰略觀。借助改革開放總設計師鄧小平同志的“四個現代化”的提法，我們不妨用新四化來作為指導。

（一）戰略化規劃

站在戰略的高度，充分審視商業銀行自身的資源條件和商業銀行外部環境，在商業銀行愿景、戰略目標的指引下，推進形成全行人力資源愿景目標、方向思路、管理機制。為此，商業銀行人力資源管理者必須從傳統的人事管理中解放出來，扮演行長參謀、政策監督指導者、戰略目標支撐者的角色，真正成為業務部門的戰略合作伙伴。

（二）體系化建設

樹立人力資源體系觀，打破分割化、條塊化，關注各體系、模塊之間的聯系和整合，打通各流程接口，構建戰略性、高效的人力資源管理與開發體系。為此，商業銀行要構建全流程、無縫鏈接的HR(人力資源管理)體系。加強人力資源各模塊系統建設，實現人力資源各主要職能模塊的有機整合，實現工作的前后端/平行端/作用與反作用端之間的有機整合。同時，推進HR工作信息化進程。實現人力資源體系整體運作效率提升，推進人力資源工作信息化進程。

（三）職業化運作

運用職業化的工具、技術，培養人力資源管理主體的職業化素質和能力，推進商業銀行人力資源管理者任職資格管理，建設人力資源專業團隊，提升商業銀行直線經理人力資源管理能力。職業化運作的關鍵因素：一是職業化主體（人力資源工作者和各級直線經理層）；二是職業化的工具與技術；三是職業化的流程；四是職業化運作的環境和機制。在職業化運作的關鍵因素中，職業化環境與機制是我們依托的大環境，是前提所在；建設職業化隊伍和運用職業化工具與技術是職業化的關鍵所在，也是我們在加快商業銀行人力資源職業化運作進程中，重點關注和有效提升的方面。

（四）人本化管理

當前，在商業銀行的快速發展過程中，存在著一些亟待解決的矛盾和問題。主要表現在：業務快速發展，客戶規模迅速擴大，網點擴容、升級、新增帶來較大的人員缺口，人員緊張與業務發展的矛盾突出；業務一線員工承擔考核壓力大、任務重，主動辭職呈現逐年增加趨勢；員工薪酬福利水平在金融業的競爭力仍待提升，職業發展機制還不夠完善；關愛和服務員工的工作體系不夠健全，疏導員工壓力和精神負擔的辦法渠道還不夠豐富；部分管理者抓班子、帶隊伍的能力亟待進一步提升，工作方法比較簡單粗放。這些問題既是商業銀行業務經營快速發展帶來的新的挑戰，也與當前員工隊伍價值取向和職業觀念差異擴大有關。對此，商業銀行人力資源管理應進一步實施人本化管理，重點是加強能力管理和員工感知管理。員工能力管理方面，著力開展隊伍建設、勝任力模型、職業生涯管理建設；員工感知管理方面，著力加強員工期望值管理、開展滿意度調查、對員工進行行為引導、培育員工心理資本。

配合商業銀行的轉型發展，商業銀行的“新四化”理念互為支持，共同構成了新型人力資源戰略管理指導思想體系。在“新四化”中，戰略化規劃是目標和方向，是實現銀行戰略，實現組織協同的戰略方向，體系化建設和人本化管理將形成商業銀行人力資源管理的核心優勢，而成熟的職業化運作將構成商業銀行人力資源管理的基礎優勢。

二、以“新四化”為指引，重點打造三個系統

從為業務發展提供強大的人力資源支持與組織保障角度出發，商業銀行人力資源管理工作不必要面面俱到，應配合全行戰略目標，以“新四化”為指引，明確全行人力資源質量開發策略，全面提高員工的職業道德修養和職業技能的水平，并著重建立起以下三個重要的基礎支持系統：即基于流程的定崗定員定編系統；基于業績導向的績效考核系統；基于類別的員工培育與開發系統。

（一）完善基于流程的定崗定員定編系統

定編定崗定員定額系統是在銀行組織結構合理化的基礎上，通過工作崗位分析與評價，明確崗位的(數量與質量)要求，為銀行構建科學化人事制度、科學地選拔任用人才提供技術支持的基礎系統。它通常由組織結構與工作崗位分析、勞動定員定額、人員招聘與選拔、任用與調整等子系統組成，及時地為企業提供崗位工作說明書、一般崗位和中上層各類工作崗位分類分級圖等多方面的人力資源信息。隨著商業銀行業務的快速變化發展，商業銀行有必要在流程優化的基礎上重構崗位管理體系，完善基于流程的定崗定員定編系統。

1.形成全行性的機構編制與管理體系

隨著業務的快速發展，各級機構人員編制核定成為商業銀行人力資源管理比較突出的一個難題。因此，商業銀行人力資源部門有必要在重新優化流程的基礎上，統籌制定全行性的機構人員編制管理規范制度。以剛性的制度規范統一明確各類型機構網點崗位人員的配置標準，統一明確各類型內設部門人員的配置標準，真正實現標準化管理，奠定全行人力資源管理工作的基礎。

2.堅持因需設崗原則，保證崗位的價值

在商業銀行的人力資源管理實踐中，必須從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于銀行現實，又要著眼于銀行發展。按照銀行各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。同時，既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。

3.科學、合理地進行定編

在保障業務的發展，商業銀行要協調好各類人員的比例關系：直接與非直接經營人員的比例關系；直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；管理人員與全部員工的比例關系。進行定編工作時，不妨借助第三方的力量(例如專業的咨詢公司)，以專家為主，走專業化道路，確保定編的科學合理性。

從業界實踐來看，預算控制法是一個有效的定編方法。預算控制法通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于銀行的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對銀行各部門人數的擴展有著嚴格的約束。

4.搭建內部人才市場，完善員工流動機制

在既定的定編定崗原則下，員工只有合理流動起來，才能成為一池活水。緊隨商業銀行經營結構調整和發展方式轉變帶來的崗位分布變化，人力資源部門應加強前瞻性的統籌規劃，不斷加大員工輪崗交流力度，加快形成人力資源優化配置的工作機制。推動員工根據全行發展需要和自身職業傾向，實現跨序列、跨崗位、跨區域、跨層級、跨國境的有序流動，促使人崗匹配、人事相宜，不斷提高人員配置效率。

通過搭建全行統一開放的內部人才市場，組織推動與市場化配置相結合、崗位引才與員工擇崗相結合，加大員工流動力度。對已積累一定實踐經驗的員工，可通過崗位輪換或合理流動，加強技能培養，豐富崗位閱歷；對長期在同一崗位工作的員工，可積極幫助其參加多崗位交流與體驗，避免職業倦怠。同時，樹立注重多崗位、多層級工作經歷的用人導向，加大干部交流培養的力度，引導員工合理有序流動，持久激發員工工作熱情和價值創造力。

通過系統規劃，明確回答全行人員的定編定崗及定員定額問題，在有限的人力資源約束下滿足業務快速發展的要求，避免各級人力資源部門被業務部門“倒逼”要人的窘況，通過機制性建設，奠定人力資源管理的制度基礎。

（二）完善基于業績導向的績效考核系統

績效考核是商業銀行經營管理活動的指揮棒，影響著商業銀行的經營行為和發展方向，并在很大程度上決定著商業銀行經營效率和發展潛力。因此，商業銀行應著力于打造基于業績導向的全面績效管理系統。

1.構筑全面績效管理體系

對于商業銀行來說，績效管理體系通常分三個層級：銀行層級、部門層級和個人層級。對于銀行層級來說，績效考核辦法宜粗不宜細，要根據商業銀行的戰略方向，突出考核重點，不能要求面面俱到。對于部門考核，有必要進行細化，形成分類別、定量與定性相結合的部門考核體系。

需要重點設計的是個人層級的考核，目標是要形成差異化的考核激勵體系。因此，要按照簡單、直接、透明的原則，針對不同崗位類別的工作性質，設計差異化的績效考核內容、考核方式及績效激勵方式。管理類崗位員工的績效考核以組織績效為主，個人績效為輔。績效工資主要與組織整體績效掛鉤，同時考慮個人分管業務的績效貢獻。副職績效工資確定可征求所在單位或部門正職的意見。銷售類崗位員工的績效考核以全產品營銷積分計價考核為核心，采取目標考核和積分考核相結合的方式進行考核。積極嘗試客戶經理績效工資“零基考核”模式，鼓勵客戶經理開拓市場的積極性。專業類崗位員工的績效考核以行為能力評價和工作業績為主要內容，與部門績效掛鉤。運行及服務類崗位員工績效考核以業務量、客戶識別、工作質量和服務質量為主。對于部分管理類崗位員工、承擔重大風險的員工和承擔風險管控職責的員工，可探索根據不同業務的業績實現和風險變化情況，對部分績效工資實行延期支付，避免員工為追求短期利益而過度冒險。

2.制訂形成配套完善的績效管理手冊

激烈的市場競爭要求商業銀行要完善基于崗位職責的績效考核體系，規范績效考核流程，提高績效考核的公信力，避免因業務發展變化而簡單改變考核權重的做法，防止績效考核政出多門、層層加碼、變動頻繁以及兌現不及時等問題，確保考核在同一機構、在考核周期保持相對統一、穩定，切實發揮好考核激勵的導向作用。

全面梳理人力資源管理制度，完善人力資源管理辦法。在整合現有各類績效辦法的基礎上，形成一套系統化的簡便易行的績效管理手冊，作為分支機構開展績效管理工作的基本文件。同時，重點推行管理類人員的績效合約考評、銷售類人員的計價獎勵、運行類人員的計件獎勵和專業類人員的業績積分管理；強化績效考評等次管理，將考評等次作為等級檔次調整、績效工資分配、橫向交流、職務調整等工作的主要依據。

3.加強各級直線管理者對員工績效輔導的力度

績效考核的最終目的是要實現企業績效和員工績效的“雙贏”，要實現這一目的，直線管理者對員工績效的及時反饋，對員工的優點進行肯定，提出有待加強的方面，幫助員工找出解決方法，切實提升員工對績效結果的認可度，促進員工的績效進步。

4.以績效考評為基礎，構筑富有競爭力薪酬激勵機制

健全員工收入與經營績效協調發展的聯動機制，推動組織績效與員工個人收入的協調增長，不斷提升薪酬激勵的外部競爭性。人力資源部門有必要引導員工正確理解薪酬政策，客觀認識銀行業薪酬在社會行業中的水平位次，以及薪酬水平與經營績效的關系，樹立合理的薪酬預期。同時，優化員工工資結構配置，合理配比崗位工資和績效工資總額，平衡員工收入的保障功能和激勵功能。在不斷提高全行利潤、提高人均效率的基礎上，按比例同步增加員工收入。完善多元化的激勵體系，豐富激勵手段，努力構建個性化、多元化的激勵機制。

(三)完善基于類別的員工培育與開發系統

對于商業銀行來說，有效的員工培育與開發系統包括對員工的培訓與員工成長開發兩部分。前者立足于建立有效的商業銀行培訓體系，后者重在員工的職業生涯規劃發展。

1.打造形成有效的員工培訓體系

商業銀行員工培訓體系的建立是實現企業員工職業技能開發的重要途徑和手段。以建立發展型的員工培訓體系為目標，需要著重解決三個問題：一是培訓“誰”，二是培訓“什么”，三是“如何”培訓。

一個完整的商業銀行培訓體系包括促進學習型組織建設的管理體系、基于崗位與能力為導向的課程體系、多種信息化手段組合運用、內外師資結合的實施體系，以及促進培訓轉換為行為改善和績效提升的評估體系。

2.深化對員工職業發展的分類管理，激發員工隊伍的整體活力

①實現由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業發展體系的轉變。積極適應業務發展對專業化、國際化和復合型人才的要求，逐步構建路徑清晰、層次分明、全員覆蓋、雙向溝通的職業生涯管理體系，加快實現由單一的行政職務體系向矩陣式、多元化職業發展體系的轉變。在制度設計上要達到這樣的效果：當不了經理而又好好干的員工可以拿到甚至超過經理的收入，當不了總經理而又好好干的員工可以拿到甚至超過總經理的收入。通過機制設計，引導人才主動參與自身職業生涯開發管理，形成穩定心理契約，煥發人才內在發展動力。

②健全員工職業晉升發展的常態化和競爭性機制。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制。注重推行競爭擇優的選聘機制，以公開選聘、競爭上崗等方式，引導員工積極參加崗位競爭，使競爭性選聘成為員工擇崗任職的主要方式，為每一名員工創造更加公平、公正的職業發展機會。

③加強后備隊伍建設。實施“接班人計劃”，加快構建全行“關鍵人才地圖”，建立與銀行戰略轉型和業務發展需求相匹配的后備人才庫，有效推進人才的代際交替和經驗傳承。實施“管理培訓生計劃”，對富有潛力的新員工采取輪崗、內部導師輔導等一系列培養措施，建立人才成長快車道，漸次安排其進入核心崗位。

④創建全球雇員良好的職業發展環境。搭建全球雇員流動的雙向選擇平臺，拓寬全球雇員在不同地區、不同機構之間的任職通道。充分發揮全球人力資源優勢，注重培養和引進投資銀行、金融工程與衍生產品、金融期貨、風險管理等領域的高端人才，打造在全球金融競爭中的新優勢。

⑤積極探索實施員工幫助計劃。借鑒國內外企業的成功經驗，通過內外結合的方式，探索開展員工幫助計劃，為員工提供心理咨詢服務，幫助員工緩解壓力，提高工作績效。

三、以“新四化”為指引，開展勝任力模型的探索

隨著商業銀行的快速發展，光做好以上三件事，可能并不一定能夠適應新形勢對人力資源管理工作的挑戰。借助先進企業的經驗，商業銀行不妨可以嘗試性地開展基于勝任力模型的探索工作。

（一）勝任力與勝任力模型

勝任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務角色需要具備的勝任力要素的總和。它主要包括三個要素，即勝任力的名稱、勝任力的定義（指界定勝任力的關鍵性特征）和行為指標的等級（反映勝任力行為表現的差異）。勝任力模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要的行為、技能和知識，因而被當作工作場所使用的工具。

（二）借助勝任力模型提升商業銀行管理科學化水平

對于商業銀行來說，借助勝任力模型這一有效工具與時俱進地開發科學的人才評價標準體系是一個新課題。根據發展戰略和流程改革需要，商業銀行可構建科學合理的勝任力模型，以品德、能力、貢獻為導向，明晰不同類別、不同層級、不同發展階段人才評價標準和參數體系，建立集崗位任職資格評價、勝任力評價和績效考核為一體，定性與定量結合、靜態和動態平衡的人才綜合評價機制，促使商業銀行文化價值觀和核心能力要求逐步內化于人才內心，引導人才主動提升自身能力素質和業績水平。

（三）探索建立綜合化的人才測評中心

有條件的大型商業銀行，不妨探索建立全行性或區域性人才測評中心，創建一套能力測評與業績考核相結合、傳統考察手段與現代360度測評手段相結合的人才評價識別模式。選擇多元化評價主體和準確高效的測評工具，努力提高人才評價的科學性、有效性和公信度；依托人力資源管理系統，構建具有勝任力評價、KPI指標考核等功能的人才評價模塊，為人才培養、晉升、使用和管理提供科學依據。例如，筆者帶領的課題組曾經構建了商業銀行行長的勝任力模型(領導力)模型，并且將此模型成功應用于行長選拔、培育和開發實踐，取得了一定的成效，充分展示了現代人力資源管理的專業性(相關情況參見本人著：《從勝任到卓越——商業銀行行長領導力模型》，中國金融出版社)。

勝任力是整個人力資源管理體系的內核，在此基礎上，連結起人才招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工職業生涯規劃、接班人計劃等人力資源管理模塊。因此，以勝任力模型為基礎，可以探索建立基于勝任力模型的員工候選人選拔與配置體系，基于勝任力模型的員工培訓體系，基于勝任力模型的員工績效考核體系，基于勝任力模型的現代銀行后備員工選拔和培育體系以及基于勝任力模型的員工職業生涯規劃體系，進而打造形成全新的人力資源基礎。

四、人力資源戰略落地的關鍵：強調戰略協同

商業銀行人力資源戰略落地的關鍵在于真正幫助和促進業務的發展，實現戰略協同。因此，商業銀行應圍繞本行的戰略目標，把服務轉型、推動發展作為人力資源管理工作的根本出發點，推進人才代際更迭與新老交替，明確發展方向，制定政策措施，不斷提高隊伍建設與全行發展戰略的契合度、協同性。在這過程中，通過“3+1”型機制建立，幫助業務部門在實踐中發現、培養、造就人才，為各類人才干事創業、實現價值創造條件。同時，以擴大核心業務領域和新興業務領域高端人才為重點，統籌推進專業、銷售、運行、客服等各類人才培養，打造一支規模適度、結構優化、布局合理、層次協調的一流人才隊伍，為建設現代金融企業提供有力的人才保障和廣泛的智力支持。