人才脫穎 時不我待——提升客戶經理隊伍素質之我見

劉麗芳

現代商業銀行三種人才不可或缺：高管人員，客戶經理，科技人才。日趨開放的市場，日趨同質化的產品，日趨規范的銀行監管，決定了客戶經理在金融市場中的地位更顯重要。是否擁有一支素質過硬、充滿活力的客戶經理隊伍，對銀行生存壯大具有重要影響。不斷提升客戶經理隊伍素質，已經成為商業銀行創新經營模式不可或缺的內容。

今后一個時期，提升客戶經理隊伍素質，加快客戶經理體系建設，既是商業銀行應對競爭，加強營銷的客觀需要；也是改革經營機制，強化市場導向的必然選擇。改革難以一蹴而就，需要建立長效機制。作為立足業務主戰場的商業銀行二級分行，務必圍繞業務發展規劃，盤點全行現有客戶經理資源，加大人力資源投入，增加數量提高素質，保持客戶經理隊伍的旺盛生命力。

一、盤點資源 眼睛向內

制定人才培養計劃和對外招聘計劃，人才來源的重點在內部挖潛。

1.建立內部人才輸送補償機制

人才輸送補償的核心是推行人才內部流動，此舉能夠有效降低“磨合成本”。員工對本銀行的經營理念、價值觀和經營方式容易認同，對工作環境與條件容易適應。實施內部人才輸送補償計劃，有助于就地取材，調動員工積極性。讓人才在內部流動起來的抓手是選才，要以優、能、績作為選才標準：選優，選擇年富力強、具備優良品質、具有發展潛力，在本職工作中表現突出的員工；選能，選擇能力強、能干事、能營銷、有一定市場資源或社會關系的員工；選績，選擇崗位業績優異，操作技能優良的員工。

選材還應當積極創造特殊的環境，重組業務流程，調整現有人員結構。借助于推進機構扁平化，實施“四個充實”，壯大客戶經理隊伍：壓縮部門管理人員職數、分流機關人員、精簡崗位編制，充實客戶經理隊伍；梳理二線崗位，實行定編、定員定責，釋放人力資源，取消二級支行副行長崗位，充實客戶經理隊伍；結合運行管理體制改革，整合督導、監督、總會計等崗位職能，充實客戶經理隊伍；壓縮機關內部人員，采取部門推薦、個人報名、上級審定，充實客戶經理隊伍。組建成立公司客戶部（中心）和個人客戶經理部（中心）。形成素質優、能力強、善營銷的開拓市場有生力量。

對業績考核不合格、開拓市場不得力的客戶經理，不再留任原崗位，調整到其他內部管理崗位或臨柜服務崗位，形成內部人才輸送與補償機制。

2.帶動基層不脫節

各支行擇優推薦、競聘選拔，選好、配足客戶經理隊伍。分行督導各行限定工作時限，落實選配到位。繼續實行專職與兼職并行，一方面提升專職客戶經理競爭力，建立實用有效的考核平臺，形成績效激勵和行政壓力的雙輪驅動，增強客戶經理工作動能。分行優化相關配套服務：通過商務禮儀學習、心理學分析、案例教學等，提高客戶經理營銷技巧；座談、交流營銷經驗，提升支行層次的整體營銷水平。另一方面提高行內外兼職營銷人員的配合能力，建立行內營銷協助人員，行外營銷兼職人員與客戶經理相互捆綁的考核機制，強化協同作戰和團隊精神，將營銷績效提升上一個新的臺階。

3.直選可用之才

對外招聘除了面向校園，招聘應屆本科大學生、研究生以外，更加重視面向銀行同業、相關行業，招聘經驗豐富、資源豐富的優秀人士與有用之才。充分借助與發掘市場專業人力資源公司（獵頭公司）的儲備資源，根據銀行短、中、長期業務競爭需求，甄選適用人才，簽訂不同期限的勞動用工合同，一經試用期考察合格，直接投入使用，擇機委以重任。

二、充電塑型 提升素質

從普通銀行員工的“半成品”到合格的客戶經理，培訓是員工成長不可或缺的職業依靠。分行應當把教育培訓提上重要的議事日程。積極創新培訓形式與內容，開展集中培訓、以會代訓、周末講堂、送教上門、遠程培訓，全方位、分類別、多層次強化對全行客戶經理的培訓指導。

1.培訓更重實際

改變“填鴨式”、“培訓+考試”、“學習文件”等模式，增添互動式案例教學和網絡教學。加強營銷技能的培訓，針對成功或失敗的營銷項目，進行實例剖析和研討。增強脫產培訓集中學習。舉辦營銷訓練營，推出市場競爭沙盤演練、產品品質內涵提升、營銷技能靈活運用等科目。梳理主要產品特點、賣點、弱點，集中編印成《產品手冊》，參訓人員人手一冊。上級行開展常規輪動培訓項目，解決新進客戶經理隊伍人員業務知識、營銷技巧和溝通技能的基礎培訓需求。

2.創新形式內容

更多地采用送教上門、業務模擬、業務探討、互動式案例等新型培訓模式，掌握新系統、學習新制度、營銷新產品。定期聘請專家培訓貴金屬投資、資本市場、生活保健等知識，開闊客戶經理視野，提升綜合素質。加強風險提示，邀請銀行風險專家，解析獲得批準和沒被批準的案例，增強風險意識和掌控能力。

3.挖掘內部資源

組建內訓師隊伍，由各專業部室總經理、分支行長、客戶經理任教授課，傳承組織經驗知識。設“周末講堂”，采取主會場和分會場視頻授課，將培訓延伸至縣（市）支行，擴大參訓面，提高培訓效果。利用星期六或星期日休息時間，由分管行領導和業務部門負責人擔任主講人，分專業重點講授今年以來出臺的相關新產品和新業務。

開展內部客戶經理“拜師認徒”“傳、幫、帶”“出徒謝師”活動，形成氛圍，讓客戶經理個人的知識不斷轉化為組織的業務營銷能力?？傂腥肆Y源部和信息科技中心應加緊研發客戶經理網絡考試系統建立平臺。實行客戶經理網絡學習計劃，個人通過編號登錄完成一定周期的作業、學習，參加總行遠程網絡在線考試，實現業務素質的逐級提升。同時實現二級分行現場培訓向網絡遠程培訓的穩步轉移。

三、給權給錢 待遇留人

現行國內銀行實施客戶經理制，存在鋪面過寬，考核過簡，“只以當期業績論英雄”的不足。集約化推行客戶經理制，建立銀行“能力素質模型、崗位序列、員工發展通道、職業生涯規劃”體系，有利于改變只重當前，輕視長遠的傾向。最終形成以客戶需求和市場導向為核心的客戶經理運行機制。

1.明確落地重點

目前，實施客戶經理制是業內熱點，大有遍地開花之勢。假如信貸、零售業務、房貸、國際業務、信用卡等部門都各自為政，推行客戶經理制，其結果必然是強調部門專業發展，產品互為獨立，忽略客戶的綜合服務需求，背離實施客戶經理制的初衷。有必要強調本次客戶經理制改革提升項目的目標是：在分行“公司客戶經理部”和“個人金融客戶經理部”框架下進行客戶經理薪酬改革，取得經驗后逐步向縣（市）支行推廣。

2.突出績效管理

改變“重結果、輕過程；重財務性指標，輕過程性指標”狀況。加強過程管理，實施月度報告和半年評估談話制度，注重過程性指標變動，注重客戶經營檔案分析，注重營銷計劃實施進度的完整性等。便于客戶經理適時知曉個人的業績成果，便于上級管理部門及時掌握客戶經理的業績進展，便于“對癥下藥”，提供相應的幫助、支持和輔導。

3.賦予相應權力

鼓勵客戶經理履行職責，賦予一定的職權?？蛻艚浝響斁哂胁皇苄姓深A的金融業務推薦權、獨立的客戶調查和評價權、客戶綜合營銷方案建議權。在服務方面，客戶經理對行內有權進行部門協調，提出改進服務態度、提高工作效率方面的要求；對經過批準的服務方案，有權在協調的基礎上予以實施；在上級有關部門批準的客戶授信額度內，客戶經理具有授信使用決定權；具有申請接受專業培訓的權利。

4.限額管理客戶

客戶經理作為銀行重要的人力資源，為發揮最大效益，須合理確定客戶經理與客戶之間的配比。對跨行業、跨地區經營的大型企業集團、具有重大價值的核心客戶、跨國公司、上市公司以及有資本運作需求的重點客戶等，原則上應配備熟悉相關行業知識與市場動態的高等級客戶經理、客戶經理服務團隊（小組）。對于重大客戶，銀行應配備總、分行兩級客戶經理，以克服“大客戶、小銀行”的不足。為保證銀行服務質量，對客戶經理服務的中小客戶數量應當確定限額，以便客戶經理有精力、有時間一心一意“追逐客戶、搶占市場”。

5.明晰激勵策略

建立與業績直接掛鉤、兼顧團隊績效的薪酬分配機制，形成市場化的薪酬水平，吸引、激勵客戶經理隊伍。薪酬通常是決定員工去與留的主要因素，探索固定薪酬和績效薪酬有機組合的方式，完善《個人客戶經理績效考核辦法》、《法人客戶經理績效考核辦法》，擬實行業績掛鉤年薪收入制模式，即“按月預發崗位工資、按季考核預兌現績效工資、滾動計算補發、全年累計清算的績效工資”制度。提高崗位工資的標準，實行崗位工資補貼和交通費補貼，壓縮二線人員一定百分比的績效工資，用于客戶經理營銷業績獎勵兌現。對首次擔任客戶經理員工適崗期三個月期間，工資、績效工資不減。對客戶經理超額營銷的存款、貸款和各類產品，按照增長率計價兌現到個人。

推行客戶經理評級。分為見習、初級、中級、高級、資深五個等級，初、中、高等級內合理分檔，劃分年資崗位序列，兩年調整（晉級）一檔。開發客戶經理績效、等級考核網絡查詢系統，提高考核分配的透明度。合理控制客戶數量。

四、優化機制 以人為本

科學設定績效考核內涵，修訂《客戶經理年度績效合約》，制定目標底線，實行精細管理，體現員工為重，堅持以人為本。

1.圍繞營銷 提升業績

確定客戶經理產品營銷目標，定性與定量考核相結合，定量為主、定性為輔。遵循“效率優先，兼顧公平”原則。增設其綜合業務素質、業務能力、風險控制及客戶評價準確性等定量考核內容。除了考核定量指標外，同時細化客戶經理的團隊協作、對網點業務支持等定性指標的考核。

強化客戶經理日常職責。明確客戶經理崗位職責、任職資格及工作日志制度、例會溝通制度、業績報告制度、客戶關系維護制度、檔案管理及保密制度等相關考核要求，將全行優質客戶資源的戶數、余額和產品分戶到人，打包維護，存量鎖定。明確客戶經理的營銷目標與責任。

2.精細管理 加強引導

嚴格執行客戶經理A、B角配置，使決策層及時了解、把握客戶經理的工作狀態、客戶關系、市場動態等。明確所有客戶經理向分管領導匯報、高級客戶經理向上級行領導匯報制度。匯報內容包括所維護客戶的變化情況、個人業績變化原因、努力方向和對策、對本行的建議、值得推薦的經驗等。

以銷售業績為核心，從服務質量與內控合規等方面，加強日常工作引導。定期檢查客戶經理工作日志和各項業務辦理記錄，建立運行管理部門與市場營銷部門的定期通報、客戶信息反饋等機制，了解掌握客戶經理工作落實進度和客戶賬戶資金異常變動情況。將案件防范、廉潔教育列為重要內容，嚴格遵守“事前防范、事中控制、事后檢查”的管理原則，做到“內控優先、制度先行”，加強監督檢查與考核評價，促進業務持續、協調、安全發展。

3.領導垂范 尊重員工

鼓勵士氣激發斗志。兩級行長帶著員工干，干給員工看，幫助員工克服“怕走市場”的畏難情緒，在日常工作中言傳身教，提高客戶經理分析能力與營銷技巧。幫助客戶經理克服“怕競爭對手”的膽怯心理，分析他行優勢與不足，制定針對策略，增強工作信心，樹立競爭勇氣。

健全以人為本的自主式管理模式，尊重客戶經理個性要求，更多考慮員工的長遠發展，協助設計執行職業生涯規劃。采用績效考核與排名、優秀客戶經理評比、物質獎勵與精神獎勵相結合多種方式，調動客戶經理的積極性。制造互學機會，促進客戶經理整體素質和營銷技能的提升。

優化選聘機制，疏通客戶經理隊伍的聘任、晉升和退出渠道。健全內部人才流動市場，定期公開崗位需求，鼓勵全行員工公開競聘上崗，鼓勵專業部門推薦公關能力強、特殊社會人脈的員工充實營銷人員隊伍。

五、配備風險經理 保障安全經營

實行客戶經理制與風險經理制，是實現銀行利益最大化不可或缺的兩個支撐?！缎掳腿麪枀f議》已經對銀行配備風險經理提出明確要求。加快配備風險經理，是銀行管理的需要，是我國銀行化解不良資產的有效途徑。

通過設置風險經理，實現控制關鍵業務環節風險的目的，更是銀行提高風險管理質量的現實選擇。根據我國商業銀行試點，風險經理存在崗位設置不到位、控制領域太狹窄、缺乏約束權力、與客戶經理關系不順等問題，我行在推行風險經理制進程中，擬將突破以下重點：

1.培育風險管理文化

風險管理意識和理念必須貫徹到全員、全行、業務全過程。銀行的任何活動都蘊涵風險，風險管理文化應當包括知識、行為、制度、精神四個層面。知識文化是銀行風險管理的智力基礎；行為文化是風險管理理念、員工精神面貌、人際關系以及價值觀的動態體現；制度文化是風險管理文化的制度保障；精神文化是風險管理文化的核心。四個層面互為依賴、密不可分，貫穿于商業銀行風險管理的全過程。只有營造了濃厚的風險管理文化，倡導全行牢固樹立風險管理理念，風險經理才有用武之地，才有展示舞臺。

全面風險管理涉及多種風險類型、多個風險主體、多種風險測度方法，當前要加強培訓指導，邀請國內外風險管理專家講座或現場授課，使現有風險經理在學習與實踐中提升能力，承擔起風險管理重任。同時，積極引進風險管理人才，逐步建立具備專業化知識的職業風險經理人隊伍。

2.明確風險經理職責

明確風險經理崗位、專業技術職務、管理職責細則。分別設立職能風險經理和業務風險經理，前者負責控制信用風險和市場風險，后者負責控制操作風險。具體分布是：在現有的風險管理部門（信貸審批部、信貸管理部）設置職能風險經理，承擔信貸審查、報表統計等具體的貸后管理等工作，負責對分行即期、短期與中期的風險監控管理；在前臺業務部門和授信部門設置業務風險經理，保證從業務初始階段就對風險進行甄別與監督，負責對各種風險進行計量、控制和報告。

3.協調客戶經理與風險經理關系

加強客戶經理和風險經理溝通交流，提倡“換位思考”。從銀行長遠利益出發，風險經理和客戶經理都應遵循業務發展和防險管理并重的原則，樹立以風險管理促進市場拓展理念。風險經理應從銀行的全局長遠利益出發，對客戶和市場進行考察和分析，確定業務風險等級，提出預防和改進措施，為客戶經理開拓市場提出建設性意見；客戶經理應及時向風險經理反饋客戶的信息，為風險經理的風險評定提供有價值的參考資料。兩者有效協調與合作，實現銀行業務發展與風險管理并重的目標

4.建立風險經理問責制

逐步實現風險經理考試執證上崗。建立風險經理認證體系。對通過認證考試，執證上崗的風險經理，嘗試給予配套相應的行政職務，必要時發揮對被監管對象的制約作用，強制作用。在具體的實施過程中，無論是風險監測預警失職，還是風險管理對象形成可疑或損失資產，風險經理都應該進行問責。風險經理履行責任應當有科學考核與明確認定，以利增強風險經理責任心。