中小民營通信企業人才流失問題分析與對策

陶 蓉

(惠州學院,廣東 惠州 516007)

中小民營通信企業人才流失問題分析與對策

陶 蓉

(惠州學院,廣東 惠州 516007)

首先對中小民營通信企業的行業人才結構、流動性進行了調查與分析,并著重分析了我國中小民營通信企業的人才流失問題;根據目前多數企業員工績效管理的現狀,對績效管理存在問題的原因進行剖析,提出從企業角度出發應對人才流失需要作出的改進措施與績效評價制度的建立。

中小民營通信企業;人才流失;績效管理

1 概述

據不完全統計,我國目前已有兩萬多家運營性通信企業及增值電信服務企業,另外還有通信建設企業,其主要從事通信工程設計、施工、網絡優化和系統維護,通信工程監理、通信工程招投標等業務。中小型民營通信企業經過幾年的快速發展,其業務和規模得到了快速的擴張。但同時,人力資源管理并沒有跟上企業的發展速度,人才的流動性過高,增加了企業重置成本,人才匱乏已經成為阻礙中小民營通信企業可持續發展的首要問題。

2 中小民營通信企業人才結構及流動性分析

2.1行業人才特點

通信企業是知識密集型、技術密集型的高新技術企業,企業的發展和壯大高度依賴人才。在通信企業中,知識型員工具有四個較明顯的特點。第一,追求自主性、創造性,有較高的成就感。第二,熱衷于挑戰性工作,在意自身價值的實現,并期望得到社會的認可。第三,重視工作感覺和發展前景,易流動。第四,勞動過程難于監控,勞動成果較難衡量[1]125。

知識型員工在勞動力市場中擁有較高的討價還價能力,如果對公司不滿意不會委曲求全,作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體,往往這部分員工也成為了企業中最具有資本的員工。2.2人才流動性調查

賽迪顧問調研發現,從崗位分析,目前國內通信設備企業的人才流動主要集中在銷售類崗位,銷售類崗位的流失率為23%,遠高于技術類崗位的14%和職能管理類崗位的13%。從人才流動的原因分析,41.3%的調查對象認為對薪酬水平不滿意是通信行業人才流失率高的最重要原因,而發展機會類、管理現狀類因素分別是30.2%和22.4%[2]1。2.3人才流失的三種主要原因

首先是外部環境原因。經濟的全球化與信息化,各地區之間以及各企業之間的專業、文化界限逐漸模糊,交通的便利使得空間的距離感縮短等為人才大量流動制造了很好的外部條件,特別是許多國外大型企業如愛立信、北電、西門子、阿朗等公司的搶灘,國內國企的合并與擴張,而大型民營通信企業的強大,給了 IT人才足夠的信心,讓人才的流動客觀上滿足了條件。

其次是企業內部原因。企業管理對人才有著最為直接的影響,也對其有著最大的利益關系,它是影響人才流失的重要因素。該原因的形成在于企業內的五種不良因素,即,經營目標短期化;人才管理觀念模糊;用人機制不適應市場經濟的變化;缺乏針對通信企業人才特點的薪酬與激勵機制[3]35;人才約束機制乏力。

再次就是員工自身原因。通信企業的員工具有很強的知識更新能力和科技探索欲望,對自我有強烈的自我價值提升的需求。3G/4G時代的到來,通信技術發生了革命性的變化,專業種類及市場范圍的擴大,每個人都有自己的職業發展計劃,有可能導致人才的流失。

3 中小民營通信企業人才流失的應對策略

3.1轉變理念,完善企業管理制度

“沒有規矩不成方圓”,制度是硬道理,成功的企業背后一定有規范性與創新性的企業管理制度在規范性的實施。在中小民營通信企業人才管理中,我們認為制度留人是具有重要地位的,在現代企業管理機制中,應該是“制度管人”而不是“人管人”,中小民營通信企業制定一系列高效的管理制度,為人才的發展提供良好的機制和平臺,是企業留人對策中最現實的一招,是否有規范的制度化管理對人才的去留起著很重要的作用[4]30。

首先,最關鍵的就是更新企業經營管理理念。俗話說:思路決定出路。民營企業一定要轉變經營管理理念,沒有理念的更新,就很難有大的發展。鑒于此,須從四個方面努力。一要培養員工的認同感。一般說,管理有三個原則:最低層次是強制原則,其次是激勵原則,最高層次是認同原則。強制原則和激勵原則都不可缺少,但最重要的原則是認同。二要重視未來的收益。企業要重視未來收益。自主創業既著眼現實,更著眼未來,民營企業機制靈活,要敢于承擔風險。三要認清人力資本的作用。尊重知識和人才,產學研結合,向生產力轉化。四要懂得市場是動態的。市場是可以創造的,而不是一成不變的。GDP是增長的,人均收入是提高的,所以市場將擴大。五要建立有效的制衡機制是必不可少的。制衡之所以是必不可少的,應當從領導人功過的不對稱性談起。這是指事業成功時,領導團體均有功;當事業失敗時,第一把手負主要責任。所以,對負責人建立有效的制衡機制是必不可少的。

其次,須合理設置組織結構并適當的權責分配。企業經營的目的在于實現其整體目標,而一個企業的組織結構則在于提供規劃、執行、控制和監督活動的框架,企業組織結構的建設直接影響到企業的經營成果及控制效果。企業要有效地落實各項業務及管理環節,必須設置相應的組織機構,行使管理與控制的職能。中小民營通信企業要根據企業目標和自身特點,設置不同的組織機構,做到高效、協調、簡潔,以確保企業的目標以最合理的成本實現。

3.2健全人力資源管理體系

為了逐步健全人力資源管理體系,公司決策者必須做好以下五個方面的工作。

第一,明確核心員工。核心員工是指高價值員工中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體,他們是“關鍵崗位”上的“關鍵人”。核心員工占據著企業關鍵崗位,具有與該崗位相適應的能力,在一定時間和崗位上具有不可替代性,核心員工在建立和推動企業的技術和管理升級上,幫助企業形成核心競爭力[3]36。

第二,優化選人機制。為達此目的,一方面,要選對合適的人才。公司在新員工招聘與人才選拔上不僅要從知識上,技能上把關與考核,更要從適應性、品質上考察,看員工與企業的價值觀、文化觀是否相吻合。另一方面,要優化內部選拔機制。內部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業的發展。

第三,完善培訓體系。一是要加強新員工的培養。我國通信業的快速發展,導致近幾年通信行業人才流動非常頻繁,人才流動大軍中的一半以上是入職未滿一年的新員工。新員工的大量流動不但對企業培訓投入造成浪費,也對新員工的就業心態產生不良影響。二是要加強業務培訓。對于通信行業來說,知識的更新速度非常快,知識型員工都渴望獲得不斷地培訓與提高,以適應快速發展的行業水平。三是要加強文化熏陶 。對于企業的“核心員工”,新的管理和技術的培訓能滿足員工對知識的渴望,更加需要不斷的進行企業文化,職業通道、責任意識的熏陶。在通信行業,技術更新快,競爭相對激烈,員工追求的是個人終身的能力而非終身的就業飯碗。四是要幫助員工自我定位。員工有三個流失高發期,分別為新員工入職初期、新員工就職2年提升期和入職5年左右工作厭倦期。入職初期,如果新員工發現企業與個人意愿有很大差距或不適應,新員工會很快離開。進入了第二個流動高峰期,對于晉升和加薪的意愿比較強烈。第三個流失高發期間,當員工可預知的升遷越來越慢時,那些已經擔任主管的員工就想尋找外面的機會。五是要建立合理的職業生涯發展規劃。無論何種人才,都希望能在企業有一個良好、適合自我的發展空間,這對于員工而言,比行業之別有著更持久的吸引力,因此需要為“核心員工”做好平臺規劃。

第四,搭建人力平臺。為此,一要搭建員工成長通道。企業可將管理、技術崗位進行分支發展,將分權與授權相結合,很好地給予核心員工獨立思考、自責自律的空間,激發他們的自主與創造精神,同時讓員工有良好的主人翁感,更愿意留在企業。二要提高管理者的素質。管理者用人要包容兼蓄。管理是最直接的用人者,并且是執行企業管理制度的直接實施者,故管理者既要有用人之長的方略,也要有容人之短的胸懷。三要建立預防機制。采用科學的預防制度來留住人才,是企業最后一關,也是企業最后的防線。通過合約、關系的方式維系企業與人才,特別是企業的“核心人才”,可以增加員工對于跳槽的顧慮,增加跳槽成本,來遏止人才流失。3.3建立合理的績效管理制度

一方面,建立公正合理的績效管理體系。現在許多中小民營企業目前都采用的是業績考核制度,一般采取按月度、季度進行考評,由員工自我評價,上級通過對員工的業績和素質進行考核。而實際上企業往往難以按照上面的方式去實現,最主要的一個原因還是不能及時地獲取到真實的業績考核數據,只能通過上級部門“主管打分”去評價員工的業績,這容易出現把“做事”與“為人”混為一談,挫傷員工的積極性。

KPI(key performance indicator):關鍵績效指標考核,是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎[5]131。目前 KPI在較多現代的企業中得到了重視,并開始全面的推廣。KPI考核可以通過層層分解,使企業內各個部門負責人明確其個人及其所在部門的主要責任,并以此為基礎制定部門相關層次人員的業績衡量指標,通過量化標準使業績考評公開、公平并公正。

另一方面,設立完善薪酬激勵制度。有了合理的績效考核與管理制度,則需要將績效考核結果與價值分配掛鉤,科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造更大的價值。企業應改變只有管理崗位才有高待遇的現狀,重視與提高高技術人才的薪酬與待遇,并根據企業自身的特點與情況以及外部情況的變化,制定符合自己企業可持續發展又能體現員工貢獻差別的薪酬價值體系。

此外,一個合理的激勵機制應該是多方面的,包括精神方面的激勵與物質方面的激勵想結合。可以采取的措施包括培訓、加薪、晉升、旅游、設立獎項、參與項目決策等,還可對于公司的技術創新類項目和科研類項目設立專門的技術創新獎項,激發企業員工的熱情和創造力。

3.4營造良好的企業人文環境

企業文化(Corporate Culture),是由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。電信企業的發展不外乎要靠核心競爭力,企業核心競爭力的來自于技術服務,技術服務來自于管理,而管理靠的是企業文化[6]85。在現代企業管理里,這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態,當這種文化被建立起來后,會成為塑造內部員工行為和關系的規范,是企業內部所有人共同遵循的價值觀,對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用,這種新型管理理論得到了現代企業的廣泛重視。

一個具有激勵作用的企業文化具有人本管理和開放式溝通的特點。人本管理就是以人為本的管理,認為人是企業中最重要的資源,以人的全面、自在的發展為核心,創造相應的環境、條件和工作任務,以個人自我管理為基礎,以企業共同理想為引導的一整套管理模式。

4 結 論

中小民營通信企業的人才流失不是以追求最低的流失率為目標,而是要讓人才按照合理的流動方向和速度進行。在這個方向上,企業內部制度管理水平的提升、人力資源管理體系的創新和績效管理制度的完善是降低人才流失率和人才流失影響的內部關鍵因素,每個企業應將內部制度的完善和人力資源管理提升到企業發展的高度。

[1]董愛君,劉躍.通信企業人才管理研究:如何留住核心人才[J].江蘇商論,2007(12).

[2]賽迪顧問.調研通信業人才流失原因.運營商工資薪酬論壇.

[3]巴玄,馬凌.通信企業應對人才流失的創新研究[J].中國新通信,2007(2).

[4]王玉芳.我國民營科技企業人才流失原因分析與對策研究[D].中國海洋大學,2008.

[5]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.

[6]馮潔韻.創新企業文化 ——提高電信企業核心競爭力[J].南方論刊,2010(2).

The Study on Problems and Treatments of Small and Medium-sized Private Communication Enterprises

TAO Rong
(Huizhou University,Huizhou Guangdong 516007)

Through questionnaire and extensive literature survey,it first analyses the current situation,economic status,developmental trends and talent structure of small and medium-sized private enterprises and communication industry;it emphatically analyses the brain drain phenomena of small and medium-sized private communication enterprises in China.Based on the present situationof employee performance management,it analyses the reason of existing problems in performance evaluation.Improving measures and performance evaluation system are presented in view of enterprises.

Small and Medium-sized Private Communication Enterprises;Brain Drain;Countermeasure;

C393:F27

A

1673-8861(2011)04-0131-03

2011-10-15

陶蓉(1981-),女,江蘇鎮江人,惠州學院旅游系講師,研究生學歷。主要研究方向:學生工作,就業指導。