如何構建基于能力的企業薪酬體系

□文/文 靜 潘玉濤

傳統意義上，普遍流行的是以職位或工作為基礎的薪酬體系，即根據職位或工作的性質及其對組織的價值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而當今社會，能力的重要性使得企業對能力薪酬表現出越來越多的好感。在以人為基礎的薪酬體系中，個人為組織做出貢獻的能力在薪酬決策中起主導作用。從企業戰略層面來看，企業越來越強調核心能力的構建與強化，人的能力成為企業能力最重要的載體；從工作層面看，人的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色；從技術層面看，工作內容的豐富化，工作關系的團隊化和復雜化，使得傳統意義上的職位分析、職位評價等方法受到挑戰，人們開始把注意力投向對人本身的分析和評價。同時，越來越成熟的能力分析和評價技術，也為能力薪酬的發展提供了必要的技術支持。所有這些，都推動了能力薪酬的發展，使其與職位薪酬、績效薪酬一起成為現代薪酬管理的重要方式之一。

一、何謂基于能力的薪酬體系

所謂基于能力的薪酬體系，指組織根據一個人所掌握的和工作有關的能力以及知識的廣度和深度支付基本薪酬的一種報酬制度。基于能力的薪酬體系實際上就是基于這樣一種假設，即員工的能力直接決定其創造的價值，因此付給員工的報酬也應當根據其能力決定。

基于能力的薪酬體系實際上是一種以人為基礎的基本薪酬決定體系，傳統意義上以職位或工作為基礎的薪酬體系根據職位或工作的性質及其對組織的價值來決定某種職位或某種工作的薪酬水平。而在以能力為基礎的薪酬體系中，個人為組織作出貢獻的能力在薪酬決策中起主導作用，它所關注的是員工對組織作出貢獻的能力的提高。要實行基于能力的薪酬體系，首先必須明白什么是“能力”，但是能力的界定在實際操作過程中卻不容易明確界定，很容易“眉毛胡子一把抓”。這里所謂的能力可理解為勝任能力、才干或素質，人力資源管理學科中將性格、動機、態度等個性特征都作為勝任能力的一部分。這里所謂的能力嚴格來說實際上是一種績效行為能力，也就是達成某種特定績效或者是表現出某種有利于績效達成的行為的能力，而不是一般意義上的能力。績效行為能力又被稱為素質、勝任能力等等，是一系列的技能、知識、能力行為特征以及其他個人特性的總稱，是那些能夠增加價值以及預測未來成功的要素。

目前，一些歐美企業正在大力發展能力薪酬模式。在美國和歐洲進行的一項調查顯示，在參加調查的700多家美國公司中，有16%的公司已經采用了這種報酬體系，同時78%的公司表示他們將考慮采用該機制。在歐洲，大約有20%的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業將其作為薪酬機制改革的首選方案。在規模較大的公司中，能力薪酬的運用似乎更為廣泛。《財富》雜志上的500家大型企業中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了能力薪酬。在中國，隨著企業管理的革新，很多企業也正在嘗試使用能力薪酬。

二、企業為什么需要構建基于能力的薪酬體系

（一）組織結構變化的需求。從組織結構變化來看，現代企業的組織結構正在經歷一種逐漸扁平化的趨勢。扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。扁平化組織壓縮了原有的組織等級，組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到決策和管理中來。以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好分內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。層級越來越少，組織中的權力逐漸下放，員工有了更多的參與權和決策權。當然，這是需要以員工較強的綜合能力為前提的，這時采取基于能力的薪酬體系無疑為鼓勵員工自身的學習和成長提供了動力。

以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關系，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論你在哪個職位上，只要你的能力達到了企業預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免內部技術人員的流失。

（二）知識型員工管理的需求。現代企業中，員工的知識水平越來越高，知識型員工所占的比例越來越高。知識型員工是掌握先進技術的人員。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率；另一方面本身具有較強的學習知識和創新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創新為主要特色的生產經營管理活動。他們在一個組織中用智慧所創造的價值高于其他靠動手來創造的價值的員工。現在知識型員工所占的比例越來越高，能否成功地管理與激勵知識型員工，是企業在激烈的市場競爭中能否取得優勢的關鍵。

知識型員工的工作過程難以直接監控、勞動成果難以衡量。他們是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，對他們的工作過程很難實施監控，傳統的薪酬模式對他們也沒有意義。傳統薪酬模式是適應于金字塔形的組織結構，不能有效支持扁平式的組織結構，不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性，不能正確引導知識型員工重視企業和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。能力薪酬有效地解決了知識型員工激勵的問題。能力薪酬更多的考慮人才的市場價值，能夠讓員工感受到外部公平，也利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。員工的能力很大程度上決定企業業績的情況下，這種體系非常適用。

（三）構建學習型組織的需求。學習型組織是企業未來發展的趨勢，一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。未來成功的企業必然是學習型的企業。由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學習，提升和發展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開展職業生涯發展。

（四）拓寬員工職業發展路徑的需求。以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業或擁有金字塔式多層級組織結構的企業，因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業發展路徑。

三、如何構建能力薪酬體系

基于能力的薪酬體系往往和寬帶薪酬結合在一起，二者相互結合使薪酬體系更具有競爭力，更顯激勵作用。基于能力的寬帶薪酬體系將若干個以能力定價的工資等級劃分在一個寬帶之中，一個薪酬寬帶包括幾個甚至十幾個工資等級。工作性質大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶中，從而使薪酬更具激勵性。

（一）確定哪些能力是績效行為能力，應該獲得報酬。設計能力薪酬體系，首先要做的是尋找能力，明確能力的來源。在組織長期成長的過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的，基于能力的薪酬體系設計成功的關鍵點之一是根據員工所擁有的組織所需要的能力來支付薪酬。在這一步驟上，實際要求組織界定自己準備支付報酬的能力到底是哪些。一般來說，可以根據企業的工作任務、組織流程、價值觀及戰略目標等來提取企業的績效行為能力，從而保證能力薪酬所激勵的能力確是企業所需要的。企業可以對應于經營管理的各個環節，將企業的所有職位分為若干職系，通常劃分為管理類、技術類、專業類、行政類等。按照不同的職系可以將每一職系再劃分為若干職種，最后列舉出每個職種所需要的能力。企業也可以借助于一些工作分析的方法，如能力測定法來確定企業的績效行為能力。

（二）對能力進行評估、分等和定價。對員工能力的評估，首先要建立一套適合本公司的員工能力模型，并在此基礎上進行員工能力的挖掘與總結，將優秀的能力表現特征總結出來，再根據不同崗位對能力的要求進行等級劃分，建立一套科學有效的能力模型，為企業實施能力管理及員工薪酬設計打好基礎。企業可以建立一套適用于所有員工和崗位的能力模型，也可以按照崗位類型建立不同類型的員工能力模型，還可以按照能力水平和崗位類型建立不同員工能力模型。但不論采取何種類型的能力模型，都會同時存在優點和一定的局限性，這就需要企業根據自身實際區別對待了。

（三）根據能力等級確定薪酬寬帶的數量。在一個企業的薪酬結構中到底設計幾個寬帶比較合適，還找不到一個統一的標準，很多企業設計4～8個薪酬寬帶，也有的企業設計超過10個以上。不過，在基于能力的薪酬體系中，薪酬寬帶的決策依據應該是組織當中能夠帶來附加價值的不同能力的等級的數量。薪酬寬帶之間的分界線通常是在一些重要的分水嶺處，即在工作或能力要求存在較大差異的地方。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求做了明確的要求。

（四）將能力與薪酬掛鉤。全面了解能力后，接下來就是怎么為能力付費，怎樣為能力確定價格的問題。一般來說，企業可以使用評價中心或基于能力素質模型的360度評估等方式對員工的能力進行評估，以充分了解員工的能力狀態，與其所任職位的能力素質等級進行相應匹配，從而可以確定該員工的薪酬水平。在這里，能力的重要性極度突出。這樣做可能會極大地增強員工對于提高自身能力的動力，但是有兩點必須考慮到：第一，公司必須具備較為充足的培訓經費來支持員工能力的發展，如果公司缺乏這方面的支付能力，那么很容易引起員工的不滿，“通過能力薪酬提升員工能力”也只能成為口號，無法落到實處；第二，公司的管理能力必須較強，否則將會導致整個薪酬成本失控，還可能會影響其他業務工作。一般來說，企業可以這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置：首先確定某一明確的市場薪酬水平；然后在同一薪酬寬帶內部，對低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式，而在高于該市場薪酬水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位。

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