旅游企業發展戰略案例分析

□文/李超萍

一、引言

套用葛優先生的一句經典名言：“21世紀什么最貴？答曰：人才。”如何使企業在激烈的競爭中立于不敗之地？人們長久以來一直在尋求答案。伴隨科技飛速發展的今天，人們終于找到了，企業競爭的終極目標無過于人才的競爭。旅游企業作為一個新興的行業要實現戰略性的發展，就必須在人才的問題上給予高度的重視和充分的肯定。如今我們身邊這樣的例子屢見不鮮：旅行社的導游、計調、接待人員像割韭菜一樣，割了一茬又一茬；酒店的服務人員上任不到一個月又調換到一家新的酒店，酒店的經理也是常換常新。眾所周知，這種頻繁更換新人的背后，旅游企業將要付出多大的代價。因此，如何更好地選人和用人，為員工創造舒心的生活工作環境，想方設法留住優秀的員工、真正地使他們在內心深處與企業融為一體是值得我們探討的焦點問題。本文即是從這個角度出發，結合實際的案例展開分析并提出相應的解決策略。

二、案例解讀

某知名飯店集團非常重視員工培訓，并成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店就被送到了培訓中心接受長達1年的業務培訓，全部費用由飯店承擔。到2009年該培訓中心已先后培訓了五屆員工。然而，由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年內先后跳槽。在問及其離職原因時，員工普遍認為：自身價值得不到體現，缺乏晉升機會，績效與薪酬不掛鉤，工資和福利待遇差等。面對大量的人才流失現象，飯店現在已無心再培訓員工，害怕培訓后員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為別人裁制嫁衣。于是取消了員工培訓中心，員工服務技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經營陷入危機。而與此相反的是某旅行社員工李明，2009年大學畢業后就在一家知名的旅行社做總經理助理。期間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是都遭到了他的拒絕。這么好的機會，他為什么放棄呢？原來，早在2008年，李明曾向旅行社主動提出辭職，當他臨走前，總經理對他說：“你是名優秀的員工，只要你想回來，我們永遠歡迎你，以后若有什么困難，盡管來找我。”這些話，使李明備受感激。第二年，他又回到了該旅行社，并且比以前更加努力地投入到工作中去。他常常對這里的同事說，他喜歡這里的工作環境。總經理待人和氣，對于下屬的工作從來不多加指責，給員工的承諾也能一一兌現；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環境中工作，誰又愿意離開呢？

從以上兩則案例中，我們不難看出同樣是兩家旅游企業，第一家飯店花費的成本也不低，但是收效甚微，而另一加旅游企業的員工卻是和睦相處，經營得如魚得水，這些不能不引發我們的思考，究竟在現代的企業管理中我們應該怎樣對員工進行管理，才能使我們的企業能以最小的投入獲得最大的產出呢？筆者認為，當前在我國大多數的旅游企業中存在這樣的問題，這些問題的存在嚴重阻礙了企業效益的增長，因此找出這些問題癥結的所在，再有針對性地予以攻克是迫在眉睫的大事。

三、旅游企業發展戰略中人才流失存在的突出問題

（一）缺乏完善的人事管理機制，出現盲目用人現象。現代市場經濟的大背景下，企業的最終目標是如何通過恰當的經營管理獲得可觀的收益，一部分企業的管理者在選聘人員這一問題上顯得“格外小心翼翼”。生怕一不小心，增加自己的經營成本。據筆者所知，在商丘市的40多家旅行社企業和部分大酒店當中，有大部分的企業為了降低管理成本，就直接任用自家的親朋好友管理，這些選用的“親朋好友”中，有些是對企業管理略略知曉，有的甚至是沒有一點管理經驗的新手，可想而知，當這些人員上升到管理崗位的時候，他們手中的指揮棒將會指向何方。很多應屆的畢業生存在強烈的自尊心和滿腔的熱情，當他們投身企業，想為企業提出一些新的看法時，這些手持指揮棒的管理人員是否有遠見的卓識去恰當地處理問題，給員工自我才華釋放的空間。

（二）績效與薪酬不掛鉤，缺乏應有的量化考評制度。我國市場經濟體制的分配制度中強調，多勞多得，少勞少得，不勞不得，這一原則在今天旅游企業的管理中同樣發揮著至關重要的作用。而在目前的企業管理中，由于企業缺乏應有的合理的量化考評細則和制度，不能夠定期對員工的業績進行摸底盤查，這樣就大大降低了原本表現良好員工的積極性，長期下去，磨洋工的現象在所難免，企業實現戰略性發展乃是空中樓閣。

（三）缺乏一定的上升通道和平臺。每個員工都愿意選擇一個具有發展潛力的企業，這里所謂的發展有潛力即企業有著良好的企業文化，能夠為員工提供成長和自我價值實現的平臺。當今許多應屆畢業的大學生出現頻頻跳槽的現象，問及跳槽的原因多種多樣，談及最多的是沒有上升的空間，企業缺乏新鮮血液的注入，往往使年輕的從業人員感到力不從心，欲罷不休。

（四）缺乏全員公關的理念。有人曾經這樣評價美國、日本和中國的企業管理：日本的管理像打橋牌，每出一張牌都要考慮到同伴的情況，充分展示了戰略管理的重要性；美國的管理像下圍棋，每落一棋都考慮到這粒棋子對將來的影響，充分展示了戰略管理的重要性；中國的管理像打麻將，每打出一張牌，看看上家，盯住下家，我不和你也不和，大家黃莊，這說明中國企業缺乏合作性。由于企業缺乏清晰明確的目標，使得一部分員工的工作自由散漫。沒有將個人的得失與企業的利益掛起鉤，缺乏主人翁的意識，致使企業的經營效益不佳。

四、旅游企業人才流失解決策略

（一）充分了解員工心理需求，樹立以人為本的管理理念。要實現旅游企業的人本化管理，就要充分了解到企業員工現在所處境況。據一家非權威雜志介紹的企業員工的需求層次，諸如基礎層的要定期發工資，給員工創造便利舒適的工作和生活環境，在條件允許的情況下，冬天配暖氣，夏天裝空調和配送冷飲等；其次，要敢于放權，授予員工一項特權去做某事，職位上的晉升，加薪等環節，結合這一層次示意圖了解員工所處的位置，有針對性地予以滿足，并不斷結合員工自身的表現，及時對他們表現優秀的地方給予肯定，而非是一個只有“大棒子”，沒有“胡蘿卜”的企業。

（二）給員工塑造自我成長的平臺。據筆者所在的商丘市天禧嘉福餐飲店每年都要定期派送領班和管理人員輪換到廣東大酒店學習先進的管理經驗，員工們反映良好，極大地調動了廣大員工的積極性。鄭州大河錦江酒店每年對于表現優秀的中層人員和服務員都要給予一周出國學習的機會，一切費用由飯店出資。還有些酒店定期聘請社會上知名的經營學者介紹成功的管理經驗，對員工工作過程中出現的問題給予及時梳理、排憂解難，員工們看到了前進的希望，工作士氣和動力高漲。

（三）建立健全完善的績效考評制度。績效考核是每個員工在工作中都要面對的，涉及到了員工的切身利益，為了使員工得到公正評價的愿望，發揮績效考核的積極作用，在績效考核工作中應當遵循以下基本原則：

1、明確化、公開化原則。績效考評工作中，考評的標準、程序和責任都應當有明確的規定，并且在考評過程中要嚴格遵守這些規定。同時，考評的標準、程序和責任還應當向全體員工公開，這樣才能使員工對考評工作產生信任感，理解、接受考評的結果，也只有這樣，才能保證考評的權威性。

2、客觀考評的原則。考評應當依據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評估，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩。也就是說，首先一定要把考評建立在“以客觀事實說話”的基礎上；其次要把“客觀事實”與既定的考評標準進行比較，而不是在員工之間進行比較。

3、差別化原則。差別化原則主要體現在兩個方面：一是考核標準的不同等級之間應當有鮮明的差別界限；二是針對不同的考評結果，在今后的晉升、工資、使用等方面要體現明顯的差異，即考評結果要與員工的發展前途掛鉤，要能鼓勵先進、鞭笞落后、帶動中間。

（四）實施待遇留人、感情留人的用人機制。企業花費大量的精力、物力和財力去招聘一批員工，進而對其進行培訓、管理、引導、進行企業文化的灌輸等諸多培養環節，一旦員工對某一工作崗位的工作勝任熟悉之后，有利于員工在本工作崗位上發揮創造性的見解。有利于企業長期的發展和穩定。在第一則案例中，我們不難發現，飯店雖然花費相當一部分費用培訓員工，但最終的效果并不理想，留不住人，與此形成鮮明對比的是，在第二則案例中的李明這位員工，別人支付高額工資都挖不走，這些不得不能引起我們的思考，同樣是旅游服務企業，差別是如此之大。案例二也指出了，人才穩定的原因是，這里的軟工作環境好，總經理能夠很好地尊重每位員工，待人和氣，積極地采納下屬的意見。所以，作為酒店的管理者再用待遇留住員工的同時，用一顆熱心去感動員工。

（五）嚴把服務人員的準入關。服務行業是面對面與人打交道的行業，旅游企業需要的是有良好的團隊協作能力的樂觀積極的人才。在員工的挑選過程中，要注重親和力、愛心、對工作有著強烈的熱情的要作為首選。對于符合條件的員工進行培訓，在培訓的過程中，重新發現招聘到的員工是否是酒店所需要的。對于不符合企業需要的員工要及時的請出去。

（六）注重員工的培訓工作。美國的經濟學家舒爾茨提出：“人類的未來不取決于空間、能源和耕地，它取決于人類的智力開發。實踐證明，教育培訓會給企業帶來豐厚的回報，對旅行社員工提供崗前培訓和繼續培訓，將能得到許多收益。經過培訓，員工將掌握做好本職工作所需的方法和程序，工作起來更富有成效。很長一段時間內，許多旅行社的決策層把教育培訓等支出當作純成本，覺得自己培訓員工既耗時又費錢，總有一種劃不來的感覺。但實際上，大多數員工把他們能否享受到企業提供的培訓作為決定他們是否跳槽的一個重要因素。據行業研究表明，受過培訓的員工隊伍將更加穩定。

[1]楊雷，戴衛東.旅行社經營與管理[M].北京：電子工業出版社，2008.

[2]卜軍，姜英來.管理學基礎[M].大連：大連理工大學出版社，2006.

[3]齊洪利，孫文學.旅行社經營與管理[M].大連：大連理工大學出版社，2006.