平衡計分卡在科技展館績效管理體系中的運用

□文/李升澤

平衡計分卡在科技展館績效管理體系中的運用

□文/李升澤

當前，許多國家非營利組織系統廣泛的建立了績效評估體系。科技展館作為一種典型的非營利性組織，本文闡述其內部管理體制的特點和面臨的主要問題，討論利用平衡計分卡工具貫徹組織使命、優化組織績效的實施方法。

非營利組織；平衡計分卡；科技館

一、引言

自平衡計分卡誕生以來，歷經三代，如今已被稱之為“組織未來之績效評估制度”，這種集戰略管理與績效管理于一體的工具在全世界范圍內廣泛傳播并被越來越多的組織所接受。各種文獻中，針對平衡計分卡的研究頗多，其主流還是集中于營利性組織，對營利性組織導入平衡計分卡的問題上，有理論的闡述也有體系的構建，理論與實踐的結合也越來越明顯。然而，在國內普遍的非營利性組織中平衡計分卡還是較為陌生的。作為一種戰略管理工具，它同樣能夠使非營利性組織明確使命，提高整體績效水平。本文分析非營利性組織的性質，并以科技展館為例，分析平衡計分卡運用于科技館的可行性，并提出將平衡計分卡運用其中的基本框架與實施方法。

二、非營利性組織及科技館所面臨的主要問題

非營利性組織一般是指這類組織的運營目標不以獲取利潤為主要目的，而是追求擬定的社會目標，具有合法的免稅資格并可為捐贈人減免稅的組織。非營利性組織并不等于沒有營利，而是不以營利為目的，不為任何個人牟私利。在我國，非營利性組織主要分布在教育、醫療、文化、科研、體育，以及各類社會團體中。其具體表現形式大致分為三類：第一類是行政部門的服務性單位，如公共部門下屬的事業單位；第二類是行政主管部門與民間資金相結合組成的單位；第三類是自治性的民間組織。

多數科技館屬于行政部門的服務型單位，在對科技館的研究過程中有以下體會：

1、科技館的財政投入。科技館并非不能營利，而是其大部分資金仍然來自于財政的撥款，其他資金來源仍處于輔助地位，因此就存在資金的使用效率的問題。那么，在政府投入的資源有限的前提下，如何提高資金的使用效率以達到合理的投入產出比呢？

2、科技館的產出。科技館雖然不同于企業直接提供各種物質產品，但是卻向公眾提供知識、服務和勞務，同樣是具有生產性。所提供公共產品是通過是否滿足公眾的需求來衡量，那么如何確保公共產品的質量呢？

3、科技館的營利性收入。科技館的資金來源渠道比較單一，加之部分營利性組織也開始介入公共事業，使得日益嚴重的資金缺口無法保證組織的進一步發展，那么如何取得合理補給，并實現組織使命呢？

4、科技館的內部績效管理體制。由于存在少量競爭者以及上級公共部門的政策支持等因素，使得科技館內部層級突出，機構僵化，員工工作積極性不高，所帶來的負面影響是組織效率的整體下降，進而導致客戶滿意率的偏低。那么，如何改進績效流程以激勵非營利性組織內部員工，以實現整體愿景呢？

三、平衡計分卡運用于科技館的可行性

公共部門在性質上與非營利性組織有著諸多相似性，對于平衡計分卡運用于公共部門績效管理的研究，西方國家也是最近幾年才開始的，但是此類研究成果已經相當成熟。保羅·尼文通過著作《平衡計分卡：戰略經營時代的管理系統》，第一次比較全面地闡釋了平衡計分卡與公共部門的密切聯系，在《平衡記分卡中國戰略實踐》中也涉及到了平衡計分卡在政府中的應用；2000年維特科爾出版了《在聯邦政府中運用平衡計分卡》一書，敘述了平衡計分卡在政府組織中如何提高戰略執行能力；2002年卡普蘭在《醫療管理的日記》上發表了“在醫療組織應用平衡計分卡”一文，對平衡計分卡在政府部門的運用作了進一步的說明；2003年美國的平衡計分卡研究所發表了《用平衡計分卡改善公共部門成果》一書，提出了基于平衡計分卡的公共組織績效評估實施的9個步驟。

科技館由于其非營利性的特點，關注的是組織的顧客，而不是財務利益相關者，這就使得面向科技館的平衡計分卡系統內部有與企業平衡計分卡所不同的因果關系。但是，也有其不可否認的共性，即無論是企業還是非營利性組織，它們都包含了組織的共性并不斷追求績效的改善，都要考慮未來的成長和愿景的實現等。具體如下：

1、從財務上看：企業在競爭中為創造更多的股東價值，應當合理使用有限的資金；科技館可以獲得捐贈，但資金籌措渠道相對單一，勢必要求提高資金的使用效率。

2、從客戶角度上看：企業為生存和發展，應當讓獲得產品和服務的顧客得到滿足；科技館面對內外兩類客戶，內部客戶是資金的提供者，外部客戶是大眾群落，組織的使命永遠是讓客戶得到滿意。

3、從內部運營上看：傳統企業的內部流程包括組織、計劃、協調、領導、控制各個方面；科技館作為一個完整的組織，同樣需要具備五項職能才能保證良好的運作。

4、從學習與創新角度上看：企業要發展，必須不斷地學習和不斷地創新才能保持長期競爭優勢；科技館也一樣，在組織建設、工作方法改進、人員激勵、文化建設等方面需要不斷開拓新的思路，以提高整體質量。

綜上所述，將平衡計分卡運用于科技館是可行的。

四、平衡計分卡導入非營利性組織的設計步驟

步驟1 制定戰略地圖。戰略地圖是一種使組織能夠展示目標、利用適當的評估來評價績效、明確驅動力與戰略產出之間關系的工具。戰略地圖提供了平衡計分卡中不同元素之間的因果關系定義。科技館與企業在宗旨、性質、產品、服務范圍等方面的區別使得它有不同于企業的戰略地圖，并具備自己獨特的發展戰略。戰略地圖將幫助科技館工作者理解戰略——重點關注的某些領域如何影響其他領域。由于科技館資金的主要捐贈方是公共部門或者民間組織，所服務的對象是大眾群落，因此必須對內外兩類客戶負責。在戰略地圖的設計上，應當把“客戶角度”置于最頂層，把客戶滿意度與組織戰略愿景相銜接。

步驟2 戰略目標的分解。戰略愿景與戰略目標是兩個不同的概念。組織戰略愿景是戰略與文化的交集，既是戰略的指引，也是文化的導航，它一般利用文字對戰略目標實現后將會是什么狀況的形象描繪和具體說明。戰略愿景可以進一步劃分，比如雖然各子單位以整體組織的愿景為指導，但整體組織與子單位所提出的愿景在影響范圍上、戰略高度上的區別，以及由于地方差異和文化差異背景下的各子單位之間愿景的區別。戰略愿景是一種定性的描述，這一點和戰略目標有差異。所謂戰略目標，是為了實現愿景的階段性指標或者說任務，是愿景的展開，是根據戰略愿景來制定的具體目標。一般可以用數字來說明，即可以量化以便于檢驗，比如“本季度的客戶滿意度達到90%”。戰略目標是可以分解細化的，比如使用分解工具將組織整體戰略目標分解為各個子目標，進而得到各項關鍵指標，這種方法有利于進行對戰略執行力度的檢驗以及便于組織內部績效考核的實施。

科技館的戰略目標要從客戶、財務、內部運營、學習成長四個角度進行分解，之后在各角度上形成各自的KPI。設置KPI時重點考慮以下幾個方面的內容：客戶層面的是內、外客戶的滿意度；財務層面是資金投入與產出比；內部運營層面是業務流程的改造；學習與成長層面是員工的滿意度。具體為：從組織的戰略愿景開始，將組織的戰略愿景分解為各部門戰略愿景，各部門的戰略愿景匯總到最高戰略部門匯總后反饋修改，完成后在組織內進行公示。愿景確定后，以組織最高戰略愿景為基礎，根據因果分析表的結果找出每個目標實現的前驅領先性因素，在四個角度上制定各部門的戰略目標。在制定戰略目標的過程中盡量做到量化，然后將最高戰略目標再分解為各個部門的戰略目標，每個部門又需要立足四個角度制定目標。目標的確定就形成KPI。這樣，就將組織的整體目標分解為了各部門的目標，四個角度上的分目標相互聯系，互成因果。完成后在組織內進行公示。

步驟3 組織績效的評價。在平衡計分卡的四個角度上建立相應的指標庫，指標庫中存放了大量的指標，因此所選擇的指標不宜過多，經過論證后每個角度下的指標應當不多于6個。在指標的選擇時，應客觀的選擇合適的指標，選擇后將各指標納入平衡計分卡的四個角度之中。績效評價的數學計算為：評估值=實際值/目標值×指標權重。其中，目標值是戰略目標需要達到的要求，實際值是在實際操作中客觀的存在。那么，在指標選擇完畢后，各指標的權重確定是一個主要內容，可采用以AHP層次分析法為基礎的數學模型，AHP層次分析法首先必須考慮層級的劃分，建立起遞階層次結構。平衡計分卡共有四個維度，其中任何一個維度的多個KPI已經從指標庫中選出。因此，一共可以建立兩個層級（即第一層包括平衡計分卡的四個維度，第二層包括該維度上的各項KPI）。其中，第一層次的每個維度與下一層次的KPI構成不完全層次關系。在這兩個層級上都構建判斷矩陣。即將所有指標（或維度）做兩兩比對，根據1-9標度表按照重要性的排序比對各項KPI，賦予相應的權重后必須進行一致性檢驗，以判斷指標權重設置的合理性，若指標權重合理則對KPI的其他各項參數進行確定。在評價時，用所建立的數學模型計算出該部門在平衡計分卡中的四角度下的執行進度與各KPI的執行進度。指標確立后便觀察各個角度的執行情況，若執行過程不理想，需要查尋KPI的完成情況，這樣便于管理層對戰略目標的執行情況進行跟蹤并能迅速發現原因，以求最短的時間內進行績效反饋與改進，并要求各部門做好新的計劃，為進入下一個績效管理螺旋做準備。

五、結論

利用平衡計分卡作為戰略工具，將平衡計分卡體系導入科技館的績效管理系統是一項復雜的工程體系：目標分解體系保證了部門的目標與組織目標的相一致；KPI指標體系的針對性保證了組織中有限資源的集中利用，增強了戰略執行力度；績效評價體系是在戰略的基礎上設計的，所以在激勵組織內所有成員方面也具備很強的導向性。

（作者單位：東莞職業技術學院）

[1]付亞和，許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2003.

[2]郭濟.績效政府：理論與實踐創新.清華大學出版社，2005.

[3]李圖強.現代公共行政中的公民參與.經濟管理出版社，2004.

[4]戴良鐵.如何科學確定績效評估指標的權重.中國勞動，2004.10.

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