論責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建

□文/馬懷強(qiáng)

工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。本文就工程項目責(zé)任成本管理體系構(gòu)建問題，談?wù)勛约旱拇譁\看法。

一、構(gòu)建和完善目標(biāo)責(zé)任成本體系

“縱向到底，橫向到邊”是責(zé)任成本管理經(jīng)常被提及的一句話，但無論是公司制度還是學(xué)術(shù)研究上并未對它科學(xué)、精準(zhǔn)的解釋。有些學(xué)者站在組織架構(gòu)的角度，認(rèn)為責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)按組織架構(gòu)序列，縱向分解并核算到最基層，橫向分解并核算到各職能部門，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理的網(wǎng)格式覆蓋，無縫隙管理。但在實(shí)際工作中會發(fā)現(xiàn)，“縱向到底”、“橫向到邊”工作很難落到實(shí)處。

（一）“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識及構(gòu)建

1、“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識。所謂“縱向到底”，是指項目在進(jìn)行責(zé)任成本核算時，圍繞費(fèi)用發(fā)生的最小經(jīng)濟(jì)單元確定成本控制目標(biāo)，組織成本核算，進(jìn)行分析與考核，在確保實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的同時，努力提高員工待遇。這個最小的經(jīng)濟(jì)單元，站在責(zé)任成本管理的角度，即為責(zé)任中心（成本中心或費(fèi)用中心）。它可以是一個工班、一個部門，甚至一臺設(shè)備、一個人，主要根據(jù)管理需要進(jìn)行劃分。從以上描述可以看出，“縱向到底”是對如何劃分責(zé)任中心、如何圍繞責(zé)任中心開展核算的具體要求。

目前，公司有的項目在“項目部-隊-工班”的三級管理模式下，主要材料只發(fā)到各個工程隊，各隊對工班的二次發(fā)料不再在項目部財務(wù)賬面體現(xiàn)，工班材料費(fèi)核算交由各隊自行實(shí)施。但由于隊級財務(wù)賬科目設(shè)置受限，隊級核算能力不足，工班材料費(fèi)核算只能通過賬外設(shè)置臺賬進(jìn)行，工班材料節(jié)超考核無法在兩級財務(wù)賬面得到體現(xiàn)和印證，錯弊風(fēng)險難以判斷。這樣的核算方式，很難說遵循了“縱向到底”的要求。

2、“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建。“縱向到底”工作應(yīng)做到四個到位，即成本目標(biāo)分解到位、成本費(fèi)用歸集到位、費(fèi)用節(jié)超分析到位、責(zé)任考核兌現(xiàn)到位。以工班這個責(zé)任中心為例，“縱向到底”至少應(yīng)該做到：費(fèi)用分解到工班、費(fèi)用歸集到工班、價款計量到工班、材料領(lǐng)發(fā)和節(jié)超計算到工班、薪酬和超額利潤兌現(xiàn)到工班。

（二）“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識及構(gòu)建

1、“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識。“橫向到邊”，是將項目各職能部門設(shè)置為責(zé)任中心，再將責(zé)任成本預(yù)算總額橫向分解到各大責(zé)任中心，由各責(zé)任中心對所負(fù)責(zé)的成本實(shí)施動態(tài)控制，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本的無縫隙管理，達(dá)到責(zé)任成本控制目標(biāo)。

2、“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建。上述對理解“橫向到底”似乎沒有問題，但在實(shí)施過程會發(fā)現(xiàn)，按這樣的思路幾乎無法操作，主要表現(xiàn)為將責(zé)任成本預(yù)算在幾大責(zé)任中心之間進(jìn)行橫向分解十分困難，動態(tài)調(diào)整和考核更是無法做到。到底應(yīng)如何理解“橫向到邊”？

為了克服上述問題，我們應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：第一，“橫向到邊”是對責(zé)任成本預(yù)算分解的具體要求，即在對各個責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算分解時，應(yīng)該做到成本分解的無縫隙覆蓋，不得出現(xiàn)真空和盲區(qū)，出現(xiàn)可控成本無人負(fù)責(zé)、成本責(zé)任落空的情況，即“費(fèi)用分解橫向到邊”；第二，“橫向到邊”是對各職能部門崗位職責(zé)的具體要求，即各職能部門應(yīng)在本中心崗位職責(zé)內(nèi)做好對各個責(zé)任中心發(fā)生成本的監(jiān)管監(jiān)控，確保各成本中心成本責(zé)任不落空，即“崗位職責(zé)橫向到邊”。

綜上，項目責(zé)任成本應(yīng)在各個責(zé)任中心進(jìn)行無縫隙分解，而不是在各職能部門之間進(jìn)行橫向分解；各職能部門作為責(zé)任中心，應(yīng)對分解至本中心的可控包干經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)，同時應(yīng)在本部門崗位職責(zé)內(nèi)，對下屬責(zé)任中心發(fā)生的成本負(fù)監(jiān)管監(jiān)控之責(zé)，確保其成本責(zé)任不落空。

二、堅持遵循“可控性原則”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”

責(zé)任中心劃分和責(zé)任成本分解共有五大原則，包括可控性原則，劃清責(zé)任、獨(dú)立核算的原則，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，與現(xiàn)場實(shí)際相結(jié)合的原則，避免責(zé)任交叉的原則。“可控性原則”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”是其中較為核心的兩個原則，意思是各責(zé)任中心應(yīng)該并僅僅對其可控制的成本負(fù)責(zé)，如果某項成本的發(fā)生對其不可控，則不應(yīng)由該中心負(fù)責(zé)；同時，各中心對本中心可控成本對應(yīng)的資源，應(yīng)擁有對等的控制權(quán)，在工程項目成本管理中這方面的錯位現(xiàn)象較多。

（一）材料數(shù)量控制方面，誰消耗誰負(fù)責(zé)是基本原則。工程材料均由各工班領(lǐng)用并消耗，屬各工班可控成本，應(yīng)列入各工班成本目標(biāo)。項目物資設(shè)備中心則對工班用料負(fù)管控之責(zé)，包括限額發(fā)料、材料節(jié)超的計算與扣除等。有的項目在工費(fèi)承包模式下，將工班消耗材料直接由項目部列銷，賬務(wù)處理顯然違反了“可控性原則”的要求。因為材料用量屬工班可控成本，工費(fèi)承包的前提是材料消耗必須控制在合同約定的標(biāo)準(zhǔn)用量以內(nèi)。因此，從“可控性原則”的角度來看，工費(fèi)承包的概念本身就值得商榷，對可控成本承包應(yīng)為更加科學(xué)的提法。在項目部直接列銷材料費(fèi)的情況下，有的項目由物資部門牽頭對工班用料進(jìn)行了節(jié)超考核，但考核的準(zhǔn)確性得不到財務(wù)賬面驗證，錯弊風(fēng)險無法判斷，屬財務(wù)中心失職；有的甚至不做工班用料節(jié)超考核，導(dǎo)致材料節(jié)超無人負(fù)責(zé)，這樣的問題物資和財務(wù)兩大中心均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（二）材料價格控制方面，采購權(quán)限劃分決定材料價差責(zé)任歸屬。大宗物資由項目部統(tǒng)一組織招標(biāo)采購并供應(yīng)，價格控制權(quán)屬集體決策，價差責(zé)任既不屬項目物資中心，更不屬各個工班，價差風(fēng)險應(yīng)由項目基金中心承擔(dān)；對小型材料，最好在事先做好預(yù)算的基礎(chǔ)上對工班實(shí)行量價總承包，同時將小料購置權(quán)下放至工班，由工班承擔(dān)小料量差和價差風(fēng)險。有的項目物資設(shè)備中心人配得不少，但天天圍著工班轉(zhuǎn)，為工班買料忙得不亦樂乎，而對本中心真正的崗位職責(zé)不做履行，是違背這兩個原則的典型例證。

三、將“責(zé)任”落到個人

（一）“責(zé)任”落實(shí)中存在的問題。在工程項目成本的管理中常出現(xiàn)一些沒有將責(zé)任落到實(shí)處的問題，如工程技術(shù)部門在不熟悉合同條款、不掌握計量規(guī)則的情況下，盲目對下簽認(rèn)工程數(shù)量，造成損失浪費(fèi)，甚至引發(fā)計量糾紛；計劃部門對工程部簽認(rèn)的工程量不做認(rèn)真復(fù)核，對合同外費(fèi)用不認(rèn)真履行管理程序，導(dǎo)致計量成本超支；物資設(shè)備部門在不掌握材料定額數(shù)量的情況下盲目對下發(fā)料，工班結(jié)算時不對材料節(jié)超做認(rèn)真分析，導(dǎo)致材料超耗損失由項目部承擔(dān)；財務(wù)部門不對合同管理做最后把關(guān)，導(dǎo)致合同關(guān)鍵條款得不到執(zhí)行；項目領(lǐng)導(dǎo)對上述失職行為不做問責(zé)處理，導(dǎo)致幾大中心成本管理責(zé)任落空；個別項目小團(tuán)隊利益濃厚，對項目出現(xiàn)的問題集體失語；公司機(jī)關(guān)對項目的監(jiān)管監(jiān)控過程中要么不能發(fā)現(xiàn)問題，要么即使發(fā)現(xiàn)了問題，也因各種原因不能嚴(yán)格追究，問題處理得不到閉環(huán)，使得項目成本管理的最后一個鏈條斷裂。

（二）落實(shí)“小責(zé)任”，將責(zé)任落實(shí)到個人。要將“小責(zé)任”落實(shí)到個人。首先，應(yīng)該完善公司制度基本體系；其次，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任分工。各級領(lǐng)導(dǎo)重視，看哪些問題能夠體現(xiàn)責(zé)任，就抓哪些問題。具體問題處理閉環(huán)了，小責(zé)任也就落到實(shí)處了，小責(zé)任落實(shí)到實(shí)處了，大責(zé)任可能就自動化解了。因為所有難以問責(zé)的大問題，都是許多沒有問責(zé)的小問題逐步堆積的結(jié)果。因此，工程項目部要根據(jù)實(shí)際情況，合理分解項目成本，落實(shí)到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。

總體而言，工程項目責(zé)任成本管理是實(shí)現(xiàn)項目精益化生產(chǎn)的必要選擇，在工程項目推行責(zé)任成本管理必然會在項目創(chuàng)效、企業(yè)盈利方面起到舉足輕重的作用。

[1]裴彩虹，徐海英.淺談工程項目責(zé)任成本管理[J].山西建筑，2010.8.

[2]程紹忠.責(zé)任成本控制法在施工項目成本管理中的運(yùn)用 [J].四川會計，2009.9.