從“剎車門”淺析豐田質量管理缺陷

□文/黃 春

從“剎車門”淺析豐田質量管理缺陷

□文/黃 春

長期以來，以豐田生產模式（TPS）為代表的現代企業管理模式始終為廣大管理學者所追捧。然而，2010年轟轟烈烈的“剎車門”事件暴露出豐田遇到的不是單純的質量問題，而是系統性的戰略問題。本文從企業質量管理出發，分析這一系統問題產生的前因后果。

TPS；戰略；質量管理

20世紀八十年代，日本豐田汽車公司創造了享譽業界的生產方式TPS（Toyota Production System），它順應時代的發展和市場的變化，經歷了近半個世紀的探索和完善，逐漸形成和發展成為包括準時化生產、全面質量管理、團隊工作法、并行工程等生產管理技術與方法體系。日本制造震驚全球，日本企業遠遠走在經營效率的前沿，重新定義了生產率邊界，促成了全球制造業競爭的一場革命，并引發了效仿日本企業管理經驗的熱潮。日本在人力資源、研究、技術和競爭精神上具有非凡的力量，視雇員為資產，強調團隊協作和不斷提升質量的努力。日本小孩子首先學會的諺語之一就是“冒頭的釘子挨敲打”，嚴明的紀律性觀念深入人心，這也使得其他國家的企業很難百分百地學到豐田模式。豐田對汽車質量的控制很嚴格，尤其是看板生產方式對全面質量管理的作用最大，可是嚴格控制質量的豐田汽車，為什么還頻頻出現由于質量問題的召回呢?

一、追求高市場份額的快速擴張

從2000年以來，豐田生產基地從58個擴張到75個。2002年豐田汽車提出了到2010年占據全球市場15%份額的目標。在此目標的激勵下2008年豐田如愿超越了通用汽車，市場占有率首次躍居世界第一。

日本企業員工的終身雇用制與此發展目標有直接關系，這一體制導致即使在經濟低迷時期也難以解雇員工，唯有不斷擴大規模以求繼續獲得增長。早在1996年時豐田汽車的日本國內市場份額在15年內首次降到40%以下，公司進入了危急狀態。時任總裁奧田碩說：“如果市場份額持續停留在40%以下，將會對員工士氣產生負面影響。”所以，制定了激進的發展目標，但快速擴張也為質量問題埋下了禍根。曾經有報道統計過，豐田2006年召回的汽車數量超過每年生產的汽車數量，“剎車門”事件曝光之后在美國國會的聽證會上，豐田汽車總裁豐田章男就反思說，“坦率地講，過去幾年豐田可能增長太快了。以前，豐田考慮問題的順序是安全性、質量、產量，但如今這些優先順序模糊了，我們未能像過去一樣停下來、思考和改進，我們傾聽客戶聲音的能力也被削弱了。”

在追求快速增長的壓力下導致了一系列的問題：人才培訓質量下降形成短板；嚴重縮短產品開發周期，系統設計和測試與零部件供應商協作不到位；“安燈”系統流于形式，在豐田每個工位的上端垂有一根燈繩，任何工人發現工序中存在問題可以隨時叫停生產，但生產擴張的壓力導致“安燈”使用頻率越來越少。

二、激進的零部件成本削減計劃

隨著世界經濟全球化導致豐田大量非核心零部件外包。零部件外包不僅節省成本，而且能夠同所在國企業結成利益聯盟，從而更加有利于主打產品在該國的立足。而問題就恰恰在于零部件一旦外包，質量控制就越發艱難，而豐田汽車之前召回的汽車中有一款就是美國公司承包的油門踏板質量存在缺陷。顯而易見，產品或部分零部件外包出現質量事故并非豐田一家。可以預見，在未來的歲月里，還將會有更多的公司會因為產品外包而惹上質量麻煩。

在汽車制造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節：戰略采購包括供應商的開發和管理；訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。

在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的記錄。

從近年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產管理不嚴格、供應商零部件不合格是頻繁召回的三大原因。尤其突出的是供應商的零部件質量問題。所以，汽車廠商除了要嚴把生產中的質量關，在零部件與供應商的選擇上更加重要。

2000年豐田宣布了令業界震驚的“構筑21世紀成本競爭力”（CCC21）的計劃，目標是將180個核心零件的價格平均降低30%，這一策略實施5年內為豐田節省了100億美元的采購成本。2009年12月，在虧損壓力之下，豐田再次宣布未來3年把采購成本再降低30%。一味地壓迫供應商，難免會犧牲產品質量。

三、缺少長期發展戰略規劃

早在2002年，管理學大師邁克·波特在《日本還有競爭力嗎》一書中就預言了日本管理模式存在著致命的問題，就是始終以規模擴張提高市場份額為主要競爭力發展方向，缺乏有效的發掘戰略藍海的長期戰略規劃。這種戰略的缺失勢必將導致競爭同質化，領先企業的工藝及管理流程不斷被競爭對手模仿抄襲，任何經營改進的技巧都會被快速傳播。波特教授告誡說：日本企業追求市場份額所要求的妥協性和不一致性會帶來嚴重的風險，盈利將會下降，公司只好去爭取更多的銷售收入，從而陷入惡性循環。豐田的經歷正好以一種悲劇性的方式詮釋了波特教授的預見。

豐田汽車本身的質量管理也存在致命的漏洞，因為豐田推出普銳斯是100%本土生產，普銳斯這樣頂級的產品慘遭召回的命運恰恰說明豐田內部的質量管理體系出了問題。雖然日本是成熟的市場經濟國家，但日本人的企業管理依然有別于西方。西方重視制度、科技原則和社會或業界流行的規則，而日本企業的管理標準卻是人治，人性化管理一直是日本企業管理的重中之重。西方的管理雖然死板，但能通過成熟的體制避免眾所周知的人為錯誤；日本公司的管理似乎很靈活，但這種靈活是仰賴于松下幸之助這樣的領袖人物之上的，一旦領袖人物作古，其所創立的文化或體系就會日漸荒廢或懈怠，最終當企業接班人日趨平庸后必然導致企業管理上的荒漠和悲劇，豐田汽車的質量滑鐵盧就根植于此。

四、結束語

盡管豐田“剎車門”事件在一定程度上沖擊了消費者對“日本制造”的信心，但這并不意味著“日本管理模式”的終結。豐田之誤，不是對日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本質是追求經營效率的最優化，而經營效率的最優化并不能替代戰略。豐田的復興應該不是問題，但是眾多正走在“豐田擴張”之路上的企業到時會如何呢？讓我們拭目以待。

（作者單位：北京交通大學經濟管理學院）

[1]邁克·波特.日本還有競爭力嗎[M].北京：中信出版社，2002.

[2]邁克爾A.希特.呂巍譯.戰略管理：競爭與全球化（概念）[M].北京：機械工業出版社，2009.

[3]張鳳榮.質量管理與控制[M].北京：機械工業出版社，2006.

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