經理人EVA激勵研究

□文/唐 紅

經理人EVA激勵研究

□文/唐 紅

20世紀九十年代以來，美國等西方發達國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認為公司管理的首要任務就是為股東創造更多的價值。基于價值的經理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經濟增加值（EVA）的經理人考核激勵。2009年底，中國國資委規定：從2010年1月起對央企高管采取EVA考核，在國際上開創了以官方文件形式確定EVA指標為管理人員考核依據的先例。

一、對我國公司采取EVA激勵管理的建議

在歐美國家，EVA激勵管理的應用比較廣泛而且有效。可口可樂、索尼等400多家大公司都在實施EVA激勵管理。其中，可口可樂公司在20世紀八十年代就開始采用EVA管理技術，索尼公司在2003年前后開始將高級管理人員的部分收入與EVA業績掛鉤。此外，許多投資機構也將EVA業績作為經理人的經營業績與公司創造價值能力的評估依據。例如，美國股票市場最大的投資基金——加州養老基金將EVA作為選擇個股的首要指標，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報告中也將EVA作為關鍵的評估指標。我國引入EVA理念是在1999年前后，Stern Stewart公司于2001年進入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設立辦事處。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿易有限公司、東風汽車公司等陸續成為Stern Stewart中國公司的客戶。特別是2009年1月5日，國務院國資委召開中央企業經營業績考核工作會議，高調推廣EVA業績考核，決定2009年在部分央企進行試點并逐步推廣，從2010年央企負責人第三任期開始，將在央企全面推行EVA考核，并將EVA業績與高層管理人員的收入掛鉤。由此可見，進行EVA激勵管理的研究對我國公司具有重要的意義。

二、我國公司實施經理人EVA激勵的意義

我國公司采用EVA激勵管理技術具有非常重要的意義，EVA激勵上不封頂下不保底的特點可幫助經理人明確公司的經營目標就是為了創造更多的EVA，或創造更多的股東價值。在所有權與經營權分離的現代公司，EVA激勵體現了控制權與剩余索取權的有效制度安排，實現了激勵與約束的有效結合，從而可以幫助公司理順治理機制。以EVA為基礎的業績考核體系涉及公司內部管理的方方面面，對改善公司內部管理有重要的幫助。EVA激勵體系還有助于培養EVA導向的公司創值文化。具體來說，經理人EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現在以下四個方面：

第一，幫助公司真正落實股東資產保值增值的經營目標。EVA作為業績評價指標，結束了多種目標的混亂狀況，這點對我國的公司非常重要。公司就是為了賺錢，股東的投入不是免費融資，公司經營的首要目標是為了補償投資者的基本經濟收益，即資本成本；超過資本成本的收益才是公司真正意義上所賺的錢。這個道理改變了公司有利潤就是賺錢的觀點，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識到這點。對大型國有公司來說，他們實力雄厚，多以“做大”作為基本的經營戰略目標，將銷售收入的提高、資產規模的擴大作為終極目標。因此，產能的擴大、產量的提高、就業的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。對我國眾多的國有公司來說，EVA業績管理可以幫助他們從單純的追求“做大”，變為“做強做大”；通過“做強”為“做大”奠定基礎，形成“強”與“大”的良性循環。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔社會責任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔社會責任。也就是說，公司必須先能“賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔更多的社會責任。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認為“有利潤”就是“賺錢”。EVA給大家做了澄清：“賺錢”就是能夠為股東的資本帶來價值的增值。因此，“賺錢”不僅要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費了多少資本，因為公司的資本是有成本的。正如管理大師彼得·德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。對經理人實施EVA激勵，就是讓經理人清楚地知道公司的首要目標就是創造盡可能多的EVA，也就是創造盡可能多的股東價值，從而真正落實股東資產保值增值的經營目標。

第二，幫助公司理順治理機制。創造股東財富有利于提高公司治理效率，EVA激勵管理對公司理順治理機制有著非常重要的意義。首先，股東資產保值增值與為股東創造財富是公司的首要目標。無論股東是政府還是單個法人投資者，只有股東才是公司的真正所有者，股東投資公司的目的是為了獲取與其投資所承擔風險相匹配的回報。EVA激勵管理正是以這種回報為基礎，把股東利益放在首位，充分體現了股東價值最大化的現代公司經營理念；其次，從制度經濟學角度來看，只有賦予上至董事會成員、高級經理，下至普通員工相應的控制權與剩余索取權，才能夠實現對公司各類人力資源的有效激勵，才能實現最佳的制度安排。現代公司理論和實踐深刻地證明了這一點，EVA管理體系也充分體現了“兩權一致”的管理理念：EVA業績激勵管理以投資回報為基礎，以科學的方式合理分配控制權與剩余索取權。從高級經理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創造更多的股東價值，從而自動調整自己的工作行為使之與公司經營目標和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結構需要建立一個有效率的激勵機制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權制衡的組織機構，還需要建立一套有效的經理人激勵約束機制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”。基于EVA的經理人激勵機制很好地同時實現了“激勵相容”和“約束相容”，把經理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統一到創造股東（委托人）價值最大化的經營管理活動上，從而將經理人謀取自身利益的行為轉化為追求公司共同利益目標的行動上來。

第三，幫助公司提升內部管理水平。EVA激勵的核心是EVA業績指標，涉及公司戰略、組織架構、業務流程、業績評價、激勵考核等整個管理系統。經理人為了提升EVA業績，就會設法降低經營成本，因此就必須理順業務流程以提高管理效率、降低損耗，優化組織機構，設計更加合理的組織架構以減少管理成本，使內部管理的各個部分彼此聯系、互相呼應。

第四，幫助公司培養創值文化。公司采用EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業績評價體系，而是希望通過EVA業績指標的推動來影響與改變公司經理人和員工的思維方式及行為習慣，從而達到公司持續創造股東價值，并使股東價值最大化的目標。例如，改進的EVA激勵模式的思維是：按照超目標EVA的一個固定比例來計算經理人的貨幣獎金，即把超目標EVA的一部分回報給經理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標EVA的一定比例獲得獎勵。因此，EVA激勵計劃把股東、經理人和員工三者利益在同一目標下有機地結合起來，使所有員工都能夠分享他們所創造財富的一部分，有助于培養員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養公司的創值文化。

三、實施經理人EVA激勵注意事項

盡管EVA激勵有許多優點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應注意以下事項：

第一，規模差異的處理問題。EVA業績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規模上的差異。相比之下，規模較大的公司或部門趨于創造較高的EVA。這種由于資產基數不同而導致的不同公司或部門間EVA業績結果的差距，不能有效地衡量經理人的工作業績；并且經理人可能會相互爭奪資產規模較大的公司或部門的經營管理權。Ali Fatemi，Anand S.Desai，Jeffrey P.Katz（2003）提出標準 EVA（SEVA），企圖根據公司規模（而不是資金規模）來確定一個EVA業績標準，只有在當期的實際EVA超過SEVA時經理人才獲得獎金，并根據員工的人數來確定公司規模。我們認為這種簡單的公司規模確定方式不合理，因為員工數量相同的不同行業（如高新技術公司與勞動密集型公司），經營規模是沒有可比性的。不管以資產基數還是以員工人數為基數來確定公司或部門的規模，并以此確定基準EVA的做法都不妥，因為即使是同一個行業規模相同的不同公司，由于所處的發展階段、內外部環境等因素的不同，預期的EVA也存在很大差異，不能簡單地設立一個SEVA來作為EVA業績基準。

第二，不確定性市場因素的影響。國內外的許多公司采用上期的實際EVA為本期的基準，只有當本期的EVA超過這個基準時經理人才能獲得獎金。根據本文的分析，我們在設定EVA業績基準時，還應考慮外部不確定因素的影響，因為公司EVA業績不僅跟資本的規模有關，而且也會不可避免地受到外部市場波動因素的影響。

第三，財務導向的局限性。EVA是通過對GAAP進行適當的Stern Stewart調整而計算出來的，它依賴于收入實現與費用確認的會計處理方法。經理人為了提高公司或部門的EVA，會設法通過調整決策的順序來操縱這些數字。例如，經理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業收入。為了提高了本期的EVA業績，在本會計期間的末期，加速執行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對收入較少的訂單則采取延遲執行的方式，在商定的交貨期或本期間結束之后交貨，其結果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以EVA來衡量經理人的績效并以此為基礎進行激勵可能會造成功能失調，需要同時考慮綜合類指標。

第四，短期導向的局限性。EVA業績激勵系統將經理人的努力程度、創造力、敬業精神以及取得的業績與他們獲得的報酬相匹配，但EVA激勵的短視化問題比較嚴重。由于EVA過分強調當期或一個EVA期間的業績，因此經理人往往不愿意投資創新產品或進行技術改造，因為這些創新性的管理活動所產生的成本或費用至少有一部分會在當期被確認，而產生的利潤或收入卻通常要在未來期才會被確認。為避免本期較低的EVA業績，經理人可能不愿意從事創新性的管理活動，盡管這些活動對公司的未來發展很重要。

第五，對管理決策的影響。實施經理人EVA激勵對公司的管理決策也會產生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務決策與運營決策。表現在：1、EVA激勵對投資決策的影響。在其他條件不變的情況下，經理人為了增加EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產品投資、研發投資以及教育培訓等投資。這類投資的收益在當期或短期內看不到，但卻對公司的長遠發展很有幫助，甚至決定公司未來的生死存亡。在人力資源市場高度開放的當今時代，經理人不屬于任何特定的組織，作為理性人的經理人關注的是在當期或勞動合同期限內的收入；所以，未來EVA增長對經理人的吸引力非常有限。這樣的結果雖然增加了當期的經濟利潤和EVA，但不利于公司的未來發展。2、EVA激勵對財務決策的影響。在其他條件不變的情況下，經理人會傾向于不保留或少保留現金，因為保留的現金會增加資金成本，從而減少EVA。因此，他們會用余下的現金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結果可能導致公司現金流的緊張。3、EVA激勵對運營決策的影響。為減少成本支出與增加收益，經理人會設法提高資產的利用率或周轉率，因而會提高固定資產的利用效率，但也可能會使固定資產被超負荷地使用，表現為“拼設備”，忽略對固定資產的保養與維護。

（作者單位：山東天恒信有限責任會計師事務所濟寧分所）