主題明則方向準，主線清則格局新
——天津市建工集團（控股）有限公司信息化建設訪談

2011-09-07 01:52:10于巧稚張瑩

中國建設信息化 2011年8期

◎ 本刊記者于巧稚張瑩

天津建工集團前身是天津市建筑工程局。1995年改制為天津市建工集團總公司；2001年改制為天津市建工集團（控股）有限公司，是資產與生產混合經營的資金、技術和管理密集的國有大型控股集團。集團主要有全資、控股企業11家。有特級資質、一級資質的施工總承包企業5家，一級裝飾公司、房地產開發公司和投資公司、物資公司、甲級監理公司各1家；還有市級重點甲級研究院和中、高等教育培訓基地。集團堅持不間斷地深化產權結構、產業結構、組織結構、人員結構的優化調整，形成了建筑施工、房地產開發、資產經營“三業并舉” 的經營格局，跨入全國500強、天津市100強企業行列。

走進天津市建工集團（控股）有限公司（以下稱“天津建工集團”或“集團”），映入眼簾的是擺放齊整的盆栽植物，植物上方的電子墻上滾動播放著企業的目標、理念等標語。“把握主題主線主攻方向，調結構增活力上水平”，“堅持‘安全第一、預防為主’的原則，強化安全生產責任制”，“切實加強黨的建設，為實現集團‘十二五’良好開局提供堅強的政治保證”，“建設學習型黨組織、學習型領導班子，為推動集團科學發展提供堅強的組織保障”，“開好局、起好步、躍上新臺階”，“主題明則方向準，主線清則格局新”，“全面貫徹落實集團首屆職代會暨2011年工作會議，確保實現‘十二五’良好開局”，以及“深入開展‘創先爭優’活動，積極推進學習型黨組織建設”，“牢固樹立‘科學技術是第一生產力’的理念，全力追求科技創新”等。

打開浪潮集團派駐到天津建工集團的項目部辦公室的門，六七名工作人員在電腦前有條不紊地工作著。時而會接到企業業務部門打來的電話，大致是在詢問系統實施相關事宜。浪潮集團建筑業事業本部天津區經理段云川告訴記者，他們來這里已經三年有余了。“信息化工作費錢、費力，關鍵是要與用戶配合好，天津建工集團的領導很開明，大力支持信息化的工作。”段云川笑著對記者說。

天津市建工集團（控股）有限公司總經理李立勇

2010年，天津建工集團無論是累計施工面積、完成的總產值，還是承攬的任務合同額，都創造了天津建工集團歷史新高。而完成這130億元產值的是不足8000人的員工。管理人員在減少、企業規模在擴張，這形成了一對矛盾，而在高速發展的信息時代，傳統的方式難以滿足集團管控的需求，順應住房城鄉建設部主導新特級資質標準就位的契機，集團意識到信息化在企業發展中的作用和價值。信息化是建筑業的發展方向，是企業走向科學規范管理、強化內部控制的良好途徑。通過信息化建設，我們找到了一條管理的'捷徑'，或者說，信息化可以使我們少走彎路。

科技與管理并駕齊驅

談及實施信息化的動因，天津建工集團總會計師、高級會計師賈啟祥介紹說，實施信息化既有來自市場競爭的壓力，也有企業內部管理需求的推動。從企業的外部環境看，市場競爭的加劇給企業的生存和發展帶來了極大的壓力，迫使企業必然要重新選擇新的生存與發展途徑。 “科技和管理兩個輪子要一起轉”，這樣才能提高企業的綜合競爭力。市場不確定因素的大量增加，給企業應對外部的變化提出了新的挑戰，企業對信息的需求顯得更為迫切。從企業的內部環境看，由于集團的大部分企業成立于20世紀50年代，企業的管理還帶有計劃經濟的烙印，管理方法和管理手段比較落后。部分老員工的觀念更新較慢，企業背負著歷史的責任和包袱。“解決問題的辦法只有一個，”賈啟祥斬釘截鐵地說，“這就是要改革、要創新。”為此，集團大力推行四個結構調整，建立充滿活力的體制和機制。實施集約化管理，強化集團及所屬企業的管控能力。然而，管理理念的提升代替不了管理手段的提升。集團需要通過實施信息化再造企業管理的流程，提高企業標準化管理水平，做到數據和信息共享，提高管理效率，為實現管理的科學化、現代化創造條件，打好基礎。

白手起家，迎難而上

如同大多數實施信息化的企業一樣，天津建工集團在實施信息化之初就面臨幾大難題與擔憂。其一，隊伍老化是集團存在的問題之一，雖然集團在年齡結構上逐步年輕化，在知識結構上逐步完善，但這需要時間的積累，是一個過程。很多人可能對信息化的概念并不清楚，也就更談不上對信息化的重視，以及意識到它能為企業解決什么問題。其二，信息化人才匱乏，專業機構缺失。其三，管理的規范化、標準化與員工的工作習慣形成了一對矛盾。其四，信息化的資金投入難以得到保障。賈啟祥介紹說，上線信息化是“白手起家”，如果信息化項目失敗了怎么辦，如何在企業中立威立信？靠強制性的行政命令來推動信息化，企業不情愿、不配合怎么辦？如果軟件由單機版擴展為網絡版，數據一旦進入因特網，會不會受到黑客攻擊，數據的安全保密性誰來負責？這些擔憂伴隨著最初的項目開拓過程。不過，集團沒有因為這些困難而止步不前，而是堅持用發展的觀點解決存在的問題。“心痛還得心藥醫，解鈴還需系鈴人”，天津建工集團采取了一系列有效措施，穩妥地推進了信息化。

六項舉措謀求發展

天津建工集團將信息化實施方法概括為六項舉措。

首先，力爭取得集團主要領導的支持。“集團的領導比較開明，富有改革和創新的精神。”賈啟祥對記者說。兩年前，當他把一份《建設與開放財務管理信息系統專題報告》遞交上去時，得到了集團黨委書記、董事長耿立新的親筆批示：“此舉有益于實現集團對各單位的扁平化管理，有利于防范風險，加強對子公司管理過程的監控，有利于推進全集團財務與核算的標準化、程序化管理，應該實行。”隨后耿立新董事長又在2009年集團工作會議上，對推進集團的信息化工作提出了具體的要求，這也是集團領導首次在全集團工作會議上部署信息化工作。2010年的集團中期工作會議上，李立勇總經理又對以推進項目管理為重點的信息化工作提出了更高的要求。

第二，集團在信息化布局上，兼顧集中管理與企業需求，貫徹財務集中部署和分布部署相結合的工作方針，取得了集團所屬單位的認可和支持。之前，集團對下屬公司為全資或獨資控股；經過近幾年的改制，集團的產權結構發生了很大的變化，其對一建、二建等主要建筑公司的股權僅占到15%或20%。在這一背景下開展信息化工作，不能不照顧到方方面面的股東的利益。在信息化工作推動之初，各單位懷有本位主義思想，既擔心自己的信息被披露，又不愿意集團更多了解他們的資本運作和財務狀況。天津建工集團了解到有些央企等大型集團公司采取一步到位的舉措，全部集中到集團；分析認為天津建工集團宜采取集中布局和分散布局相結合的方法。浪潮集團在具體的實施和實現手段上也為布局提供了良好的基礎和條件。例如在財務管理方面，天津建工集團繞過了“集團財務一本賬”的思路，提倡兩步走的戰略方針，首先在一個法人單位實現一本賬，再通過二次集中實現集團一本賬。這樣一來，既能夠保護好企業的私密信息，也能夠根據集團的管理需要取用數據。集團選取了一建公司、二建公司等5家規模較大、人員較多、業務量較大的企業作為站點進行分布部署，把規模較小的企業納入集團進行部署。“效果很不錯。”賈啟祥談到6個部署站點時做出了滿意的評價。

第三，在資金投入方面，采取了“集團拿大頭，企業拿小頭”的鼓勵政策，企業實施信息化，花少量的錢，或者不花錢，以此調動企業的積極性。

天津市建工集團（控股）有限公司總會計師、高級會計師賈啟祥

如今講究專業化，任務的具體操作靠軟件來完成，但是邏輯分析過程和知識的儲備要依靠人的智慧。財務報告模型的建立和分析還是需要人來研究的。財務報表所處理的是各方面的利益關系，一借一貸之間涉及到各方利益的權衡。如何把這個關系處理好，這是一門很大的學問。信息化使人力從簡單重復勞動中解放出來，去更好實現自身的專業價值，從而提升企業的管理水平。總歸，集團不可能百分之百實現信息化，否則企業就變成機器工廠了。

第四，在信息化實施上，本著“先易后難”的原則。第一炮打得響不響，對后續項目的開展有至關重要的影響。如果大家目睹了信息化帶來的成效，就會增強開展信息化工作的積極性。如果第一次嘗試失敗，可能造成信息化工作的停滯。反復權衡與斟酌過后，集團公司決定，優先選擇有計算機運行基礎的項目——財務核算。財務核算是在單機中運行的系統，財務人員掌握計算機的熟練程度比較高，“回到手工狀態是不可能的”，而項目的實施目標就是由各核算單位統一到一個核算賬戶，實現在網絡環境下的集中管控。又綜合考慮到新會計準則的實行和財年的結算等因素，信息化實施團隊選擇了在2008年12月著手準備信息化的實施運行。“我們大致用了165天時間，把整個財務核算系統進行了升級。到2009年2月，開始集中實施項目運行，一步到位，我們并沒有進行新老程序的過渡。”賈啟祥對記者說道。

項目實施成功了，這對所有人都是一大鼓舞。接下來選擇項目的因素考慮到了管理基礎好、企業需求大，例如資產管理、合同管理，特別是合同管理系統，既是企業管理的起點，也是企業管理的落腳點。訂立合同之后，企業后續的管理都要圍繞合同來進行。合同的管理工作涵蓋了管理工作的至少70%，且信息量大。如同搭建積木，資產管理、合同管理、財務管理的模塊搭建好之后，下一步工作就是要提高數據和信息的利用程度，為領導的決策提供信息。這就促使了第四個模塊的誕生——決策分析系統。賈啟祥說：“這四個模塊正在進行新的組合，特別要實現項目之間的數據共享，信息得到充分利用和有效開發。我們堅持做好一個項目，上線一個項目。”信息化實施的高成功率為推動信息化工作提供了有力保障。”

第五，為保證系統安全和數據安全，采取了軟硬件并舉和制度建設并重等措施，基本保證了系統的正常運行和數據的安全。賈啟祥幽默地說：“說白了，制度就是管理人如何做事的。”員工做什么，應該做什么，不應該做什么，這些行為要落在制度的框架中進行規范，并且結合新的情況和變化在網絡上進行管理。人的操作行為規范了，系統和數據的安全性也就得到了增強。“我們感覺，在軟件的配置上，該花錢的地方要舍得花，該省錢的地方要學會省。”賈啟祥笑著說。

集團信息化工作順利實施經驗談

一是得益于集團領導的高度重視，在人力、物力、財力等方面提供了強有力的保證；二是得益于集團對形勢的正確分析，果斷地采取了一系列強化管控的措施，形成了實施信息化的推動力；三是得益于各主管部門和企業的積極參與，體現了群策群力和集體的智慧；四是得益于浪潮集團的大力支持和良好的合作，不僅提供了好的產品，而且提供了更好的服務。

第六，信息化人才的培養，本著在實際中鍛煉的原則，在部門的人員中調配了既熟悉本專業業務又具有一定計算機知識的人員作為系統維護員，解決了人員的配置問題。主要結合現有的子系統，對操作人員實施前、實施后的多次培訓。集團請浪潮集團的實施人員當老師，培訓財務人員8次，還專門為系統維護人員“開小灶”進行強化培訓，使他們結合軟件的使用，對項目運行有更深入的掌握和了解。

七個果實初顯成效

天津建工集團的信息化工作剛剛起步，但成果已逐步顯現。

一是企業的標準化水平有了顯著提高，企業管理的規范化得到增強。眾所周知，實施信息化的前提是標準化和規范化，占據了執行業務半壁江山的4個子系統，體現著企業規范化管理的成效。

二是在已實施的子系統之間實現了數據和信息共享，管理效率得到了提高。以財務管理和資產管理為例，原來是財務一套賬、資產一套賬，撇開數據共享不談，數據的一致性都很難達到。資產部門更注重實物的使用管理，財務更注重價值管理，有一些手續和憑證到年末清點時，財務數據和資產數據就不同。所以，首先解決數據一致性的問題，將兩個系統統一到一個數據庫下執行職能，管理效益也得以提高。

三是管理流程得到了進一步梳理。無論是財務系統，還是合同和資產系統，不是簡單的翻版和照搬，由原來的單機版程序變為現在的程序，由手工輸入變計算機錄入。集團關注點之一，就是把原來的管理流程融入到管理系統當中，一定要考慮到現有流程的合理性和科學性，在此基礎上把業務流匯入系統中。整個模式有了改觀和調整，企業管理的閉環初步形成。

四是企業的監控工作進一步得到增強，管理成本有所降低。

五是對數據的利用程度有所提高，分析能力有所增強。對于月度、季度包括年度財務的分析，通過固定模板，可以將財務報表的數據在十多分鐘的時間內生成分析報告，而原來這樣的分析過程至少需要兩天時間。

六是對信息化的認識普遍提高，重視程度有所增強；

七是管理人員在實施信息化工作中得到了鍛煉，業務水平和掌握IT技術的技能有所提高。

規劃下一個五年

談到集團“十二五”規劃中信息化建設的內容，賈啟祥談到，為了實現真正意義的信息化，集團還有很長的路要走。任務是艱巨而復雜的。總體目標是到“十二五”末，基本實現集團的信息化。從具體的項目看，要達到住房和城鄉建設部對特級企業資質就位的要求。“十二五”前兩年的時間，也就是2011年、2012年，要逐步提高對信息化的認識，加快轉變工作方式方法，重點在企業推行項目管理信息化，夯實信息化根基。“十二五”第三、第四年，也就是2013和2014年，重點完成辦公自動化、企業網站、人力資源管理系統，在重點工程項目上實現遠程監控。利用4年的時間擴大信息化工作的覆蓋面，到2015年，能夠運行信息化的項目全部實施上線。“這個目標跟別人比不是很高，但是就我們自身來講，夠一夠也是很難。”賈啟祥這樣說到。

為實現這一目標，集團主要采取以下措施：

一是強化對信息化的重視度，從集團到各個團隊都要明確主要負責信息化的領導。

天津市建工集團（控股）有限公司

二是健全組織機構，在集團建立信息化管理委員會，具體負責信息化的規劃和管理。有了信息化管理部門才能做到集中管理，并根據企業信息化需求，靈活協調人員配置。集團總包已經采取了外部引進和內部選拔的措施招募信息化人才。“經過面試、筆試等程序，我們發現集團內還是有人才的。”賈啟祥笑著說道。

三是認真編制信息化發展規劃，一定要把信息化作為集團“十二五”發展規劃的重要內容，用于指導集團信息化，有計劃、有步驟展開。

四是進一步加大信息化工作的投入。特別是要保證對信息化基礎設施如機房、設備、網絡布線等的配置。同時要制定相關的優惠政策，加大對信息化做出貢獻的單位和人員的獎勵，建立健全激勵機制，建立起集團內部的考核、獎勵機制。

五是建立、完善信息化管理制度，在硬件、軟件方面進一步提高，加強制度管理，保證信息化的正常、安全運行。

六是加強與浪潮集團的通力合作。“現在集團與浪潮確實做到了‘你中有我，我中有你’，我們感覺要應用起先進的軟件開發技術。不一定具有最高水平，但至少要具有先進水平。同時希望浪潮集團在信息化技術和人員培訓、培養上能為集團提供更大的技術支持。”賈啟祥殷切地說。

天津建工集團總經理李立勇說，信息化是集團自“十一五”以來著重實施的內容，也作為一項重要組成部分被列入集團的“十二五”規劃。未來集團的工作重點是優化法人治理結構，加強經濟管控與集中管理，加強經濟監督。集團選擇了通過加強信息化建設，推動制度的建設與落實，推動整體管控與執行的到位。目前，集團的決策分析系統、合同管理系統等正在實施，集中管控正逐步形成，逐步實現信息和資源的共享，取得了良好的效果。