淺議連鎖零售企業供應商的評價與選擇

滄州職業技術學院經貿管理系 孫曉平 姚增明 張晶晶

當今社會，風云變幻莫測，為了生存，我國連鎖零售企業必須選擇一種新型的管理模式來提高自己的競爭力，這種管理模式必須使企業具備很強的應變能力以及風險處理能力，必須以超越于單個企業資源所提供的市場表現力來參與競爭。因此，建立行之有效的供應鏈系統是現代連鎖零售企業的必然選擇，而與上游供應商的緊密合作將是供應鏈建設中很重要的環節，對于供應商的選擇和評價更顯得尤為重要。

1 供應商的初步評價與選擇

對于供應商的初步評價應采用嚴格的結構化的方法，一個行之有效的供應商調查應該體現以下特點：(1)調查項目設置應具綜合性，內容需包括對選擇過程來說比較重要的績效類型。(2)調查過程應具客觀性。(3)項目選擇和衡量標準應具可靠性。(4)評價模式應具有相應的彈性。(5)權重和分值需直觀易懂，簡單易行。對于供應商的初步評價，可以歸納為以下幾個步驟：

1.1 確定供應商評估指標

確定評價體系中應包括哪些指標，比較典型的評估指標有：供應商的質量系統、成本系統、合作態度、綜合素質以及交付能力，確定的指標類型應該是評價該供應商最重要的方面。

1.2 確定各個評價指標的權重

權重反映該類型的重要程度。權重的分派反映了每一類型的相對重要性，所有的權重之和等于100%。從供應商評估表中可以注意到質量系統是30的權重，明顯的反映出該指標對供應鏈的成功更具有重要性，通過分配不同的權重和增加或減少評價指標可以使評價體系更具彈性。

1.3 確定評估子項目并確定權重

本步驟用于確認每一個大的評估指標下的績效子項目，與前兩個步驟中所要做的一樣 需要對第一步中的評估指標進行細分，以便更直觀的進行判斷，細分的結果能使評價類型的總的評價結果更加客觀，細分出績效子項目之后，也需對各個子項目賦予相應權重，子項目的權重之和應該等于該績效類型的總權重。

1.4 確定類型和子項目的評分系統

評價可以使用5分制、10分制或者100分制。一個明確定義的評分系統標準具有很強的主觀性，如果不同的個人對同一指標或者子項目的解釋和評分結果是相近或類似的，評分制就是有效的，相反，一個空泛、模糊或定義不完全的評價體系會降低評價結果的準確性及可信度。

1.5 直接評價供應商

所謂直接評價供應商是指對供應商的實際情況進行實地調查，需組織起跨部門的評價團隊，與供應商一起對其實際情況進行全面的評估和認識。該任務綜合性強而且難度很大，只能針對將要進行密切合作的供應商進行，對于不是特別重要或者發展關系處于相互觀察初期的供應商則應當更倚重于對一般指標的考核，比如，重要的財務比率，市場份額的增減趨勢等。將該項工作與前幾步的評分結果結合起來，以便更加準確的做出判斷和選擇。進行此工作的團隊應該由具有不同知識背景的人員構成，這樣可以使得評價結果更全面、更可靠也更接近真實。

表1 供應商評估表

1.6 審核評估結果并做出最終選擇

在對供應商進行初步的評價之后，必須作出選擇與否的決定，這個決定應當由評價主體根據預先確定的原則進行，也可以上報評價結果報告給更高的管理層，由他們進行決定。具體來說，是否選擇某一供應商作為戰略合作者，不應只著眼于當前的合作關系，應當看到作為潛在的合作者在對供應鏈進行適當的整合后，該節點企業可能做出的貢獻。在進行評價時也應對供應商的缺點進行評估，分析并判斷這些缺點對未來的影響程度。如果該缺點是可以改正的或者可以通過供應鏈中其他資源來彌補的，那么這種缺點就可以被容忍或接受，如果是由于供應商缺乏某種重要的能力并且不能借助其他的資源進行彌補和改正的，則應該保持足夠的謹慎來作出該選擇。

2 建立供應商連續評價體系

為確保核心企業供應商的質量、促使供應鏈上有關合作者的共同發展和進步，在對供應商進行初步的評價和選擇后就進入了合作期間的連續測評階段，通過對供應商績效的全面、系統、連續的評價，可以真正地掌握到供應商義務履行的情況。對于所有的衡量評價體系來說，其共同點是確定衡量內容及給各績效類型賦予相應權重，絕大部分客觀的定量變量存在于以下三個評估指標之中：

(1)交付能力：供應商的交付能力會直接影響到連鎖零售企業的合理庫存水平的確定，一般通過準時交貨率表示。準時交貨率=(某一時段內準時交貨次數/總交貨次數)×100%,根據計算的結果，可以檢查供應商履行義務的保證程度，下游的購買方也可以通過監督供應商的物料前置時間、數量等預測供應商的交付績效。

(2)質量系統：通過分析供應商提供的產品質量與某些預定的績效目標的符合程度，如產品的合格率是否符合行業標準和國家標準、改善或監督各項比率、對相似供應商進行比較等方式來建立質量系統的評價體系。畢竟，對于購買者而言，最重要的指標便是產品的質量。

(3)綜合素質：包括供應商的管理水平、員工素質、市場信息化程度、客戶關系、商業信譽等，這些反映供應商綜合素質的項目可以通過相應的指標來衡量。

針對以上定量和定性的評價因素，我們根據其使用的難易程度，獲取基礎數據的成本及主觀評價的有效性等，將其進行組合并分類為三種具有代表性的供應商測評系統：類型體系、權重點體系和成本基礎體系。

(1)類型體系。類型體系是最基礎的測評體系，也最易執行，同時其確定供應商績效也是最主觀的。該體系需為每一個選定的績效類型劃分等級。當確定等級時，內部使用者可以提供成本投入情況，質量監控人員可以提供進貨過程的質量情況，接貨人員可以提供交付績效的情況。因為該方法容易實施而且評價成本最小，所以對小公司或者剛剛開始正式進行供應商評估的企業來說，這是最實用也最常用的方法。它提供了衡量供應過程的結構，但沒有提供對供應商的詳細觀測結果。因其主要依賴手工收集資料，該體系不能象自動的或者結構性的方法那樣高頻率地收集數據，其可靠性比較低，因此，該評價體系的使用價值不高。

(2)權重點體系。該方法克服了類型體系的主觀性缺陷，它為不同的績效類型確定權重和分數，保持了充分的彈性。這種方法不但能夠提高評價的可靠性，而且可以降低執行成本。雖然在選擇各個評價指標以及確定權重時也是主觀的，但測評者可以通過細致地研究規劃以及參考相關專業人員的意見以達到更接近客觀的目的。另外，因本來就存在一個客觀嚴密的評分規則和體系，所以，測評人員對供應商績效與企業的績效目標進行對比后而確定的分數更具可靠性。

(3)成本體系。成本體系方法將供應鏈之上下游的總成本進行了量化，是最客觀的。同時，通過計算與每個供應商合作時的無效成本進而改善供應鏈的總體績效。執行測評體系的公司需具有計算機系統處理能力，確認和記錄與供應商無效績效相關聯的成本是在執行過程中的重點內容。為使用該體系，公司還應計算評價體系執行失敗的額外成本。該體系的基本邏輯存在于供應商績效指數SPI 計算之中。

SPI=(總采購成本+無效成本)/總采購成本

在開發以成本為基礎的測評體系時，需要包括受該績效影響的所有部門的共同參與，首先應確定評估的商品或項目，其次確定主要的評估指標(如交付能力，質量體系，成本和綜合素質等)， 再次確定可以產生無效成本的事件，然后確定受供應商績效影響的活動或主要職能區域，最終確定和每個無效活動相聯系的成本以及為每個項目或商品計算的SPI 。但值得注意的是，SPI有時會做出不完全或是誤導的評價，因此使用該指數時，應該對其進行適當調整。測評人員可以充分利用成本測評體系的相關資料，該體系允許供應鏈上下游間交流特定的無效成本，從而支持有利于提高合作績效計劃的形成，而核心企業也可以根據總成本績效的歷史資料確定長期的戰略合作者。

總之，供應鏈是實施企業總體戰略的途徑之一，我國零售連鎖企業應與供應商建立良好的協作關系，整合和優化整個供應鏈系統，影響和刺激供應商資源向戰略合作關系轉變，最終促進零售商和供應商的共同發展。

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