大型施工企業精益化管理研究（下）

（接上文）

三.施工企業如何實施精益化管理

分析了精益化管理的內涵，認識到精益化管理的重要意義之后，推動實施精益化管理就成了我們亟待解決的現實問題。在或規模龐大、或結構復雜、或情況多樣的施工企業中如何實施精益化管理呢？我認為應主要從以下幾個層面著手：

1.管理者明確認識，鼎力支持

眾所周知，任何新的管理方式的實施基本上都是某種意義上的“一把手”工程。因為精益化管理是一項涉及面廣泛、改革巨大的系統工程，只有“一把手”才有調整、淘汰某些資源、要素、業務流程的權力，沒有“一把手”的認可，精益化管理可能根本就無法啟動。各級管理者的重視與責任是推進精益化管理的關鍵，只有領導者高度重視精益化管理，深刻理解精益化管理內涵，明確管理責任、以身作則，堅持“消除浪費、提高效率”的精益理念，采取有效措施保障企業管理遵循精益化思路開展工作，精益化管理工作才能穩步推進。“一把手”的鼎力支持，會使遇到的阻力大大消減，事半功倍。只有在管理者層面統一思想，為精益管理提供組織領導上的保障，才能使工作有序、強力地得以推進，效果明顯。

2.強調以人為本，充分調動員工積極性

然而，僅僅停留在管理者層面，精益化管理永遠不可能實現，精益化管理應源自基層、源自一線工人，他們是最熟悉生產現狀和運營情況的，他們對管理方式的薄弱點有著最清晰的認識、最切身的體驗。精益建造理論中的價值工程、全面質量管理、5S現場管理法等都要求全員參與。優化施工現場的根本就在于堅持以人為中心的科學管理，千方百計調動、激發全員的積極性、主動性和責任感，充分發揮其精益管理的主體作用，在管理過程中自上而下進行精益管理思想理念和方法的宣傳和培訓工作，并要求全體員工發揚團隊精神，實行精益管理自覺化。只有讓員工主動參與到精益化中來，發揮全體員工的智慧，實現“精益化管理”才能指日可待。

3.加強制度建設，建立統一標準

精益化管理是一項復雜的、以人為核心的自動化系統工程，5S、準時制、自動化等先進管理理念與生產方式的施行，必須以一套完整、嚴密、有效的管理規章制度與執行標準為依托。所謂“理念優先制度，制度重于管理”，沒有制度保障，理念就會與系統脫節，管理也就無法發揮作用。管理的難點多是制度執行力不強、落實不到位，到了基層就束之高閣。執行和落實制度是精細化管理的前提，為解決這一問題，建立一套完整的執行標準與評價體系就顯得尤為重要。通過評價凸顯管理上存在的問題，通過激勵充分調動員工的創造力與能動性，促進組織戰略目標的實現，真正發揮評價的激勵作用。

4.全面流程分析，找準精益化切入點

精益化管理特點在于把大事拆小、把小事做細、把細事做精。在實施精益化管理之前，企業應通過經營指標分析、生產指標分析、價值流分析等，對企業生產經營狀況做出評價，識別出具體問題點、企業整體價值鏈上的浪費環節，并評價問題嚴重程度。分析過程中要堅持實事求是的精神，注意基礎資料、數據、原始憑據的充分收集與分析。通過分析，做到確定癥結、把握方向、有的放矢，有針對性地制定措施、進行改善，實現管理的精益化。

5.加強信息化建設與管理創新的結合

精益化管理是一項科學管理的創新工程，其科學性、先進性、系統性和復雜性決定了引入信息化支持系統的必要性。精益化管理的細度和精度，流程的連續性、并行性，準時制等要求必須以迅速反應的“看板”為依托，在施工企業中實現看板功能的只能是信息化網絡。信息化以高性能網絡建設為基礎，將各項工作移植到數字網絡空間環境下，形成互動、敏捷、高效、快速的現代化管理機制，推動企業實現提高管理效率、降低運行成本，滿足精益化管理的需要。

四.施工企業精益化管理需要實施“八零”的管理目標

在施工企業通過大力推廣實施綜合項目管理等信息系統，通過全體員工的努力，改變傳統管理模式，以“零”為目標，向“零”進軍，最終實現目標為“零”的理想境界和極限狀態。這些管理目標的制定運用了代數學里的“向零點無限逼近的極限定理”。

1.信息管理“零距離”

施工企業的特點是人員、機械布局分散，往往總公司在大都市，而分/子公司或項目部可能分散在很遠的甚至是偏僻的地方；參與國際競爭的施工企業，某些分/子公司或項目部分布在國外。如何將它們有機地聯系起來，實現信息的實時共享、實現遠程數據錄入、遠程數據查詢、遠程報表打印，必須利用現代信息技術，如利用Internet技術，建立總公司、分子公司、項目部的信息交換平臺，實現總公司、分/子公司、各個項目部之間在信息傳遞方面的“零距離”管理。

2.人力資源管理“零待崗”

通過對施工企業實施定崗定員、崗位評價，建立崗位勝任力模型，對企業的員工進行能力素質評價，實施人崗匹配，實現“零待崗”，實現人力資源利用的效用最大化。

3.質量管理“零缺陷”

施工企業的質量是企業的生命，在充分發揮監理公司作用的同時，需要加強質量管理信息系統的推廣實施，加強施工過程中質量的監控，達到質量管理“零缺陷”的目標。

4.物資管理“零庫存”

美國的一些企業通過推廣實施ERP信息系統，聲稱實現了物資管理的“零庫存”；而在中國，有些人說施工企業的物資管理是不可能實現“零庫存”的，確實中國施工企業的信息化程度還很低，難以與美國相比。但通過大力推廣物資管理信息系統軟件，采用物資精確計劃、集中采購、精準物流管理，當與供應商建立了充分的利益共享和信息共享機制后，可以認為施工企業的庫存量會大量降低，向“零庫存”逼近。

5.施工管理“零事故”

在施工前，通過對施工技術方案實施預控，采用安全性高的技術方案；在施工過程中，通過對施工現場實施監控，加強施工過程中安全的管理。總之，通過推廣實施信息系統軟件，達到提高管理水平、實現施工管理“零事故”的目標。

6.安全管理“零傷亡”

加強對施工人員的安全管理的培訓教育，加強安全管理的職責分工和監督檢查，實現安全管理“零傷亡”的目標。

7.成本管理“零虧損”

施工企業通過投標拿到工程項目，一般來說利潤并不雄厚，管理稍有不善可能會出現虧損現象。施工企業應實行全員、全過程成本控制，加強成本管理的基礎工作，建立健全各種責任制度和原始記錄，做到事先有計劃，消耗有依據，開支有標準，嚴格控制成本開支。通過對預算成本、目標成本、實際成本的實時對比分析，及時掌握費用支出的超支或結余情況。通過實施有效的成本控制，實現工程項目在成本管理方面的“零虧損”目標。

8.服務管理“零投訴”

施工企業在推廣信息系統的同時，通過加強管理，逐步實現施工管理“零事故”、質量管理“零缺陷”、信息管理“零距離”。施工企業與業主、與供應商之間的矛盾雖然難以避免，但通過建立實時的信息交流機制，許多問題和矛盾可以消除在萌芽當中，實現服務管理“零投訴”。

上述實現“八零”的目標，各個施工企業的進展情況不同。有的目標一些施工企業已經實現，例如信息管理“零距離”；有的目標可能永遠是“向零點無限逼近”的理想值，難以真正實現，例如物資管理“零庫存”。“八零”的實現難度不同、實現程度不同，但都應該是施工企業追求的目標。

五.施工企業實施精益化管理應注意的問題及相關對策

1.生搬硬套，盲目上馬

我國企業在引進某種新的管理方式的時候，最容易犯的錯誤即是簡單照搬、完全套用，并不考慮自身需要與特點，不顧實際情況，機械地運用別人的經驗，照抄別人的辦法，結果往往沒有什么效果，更有甚者適得其反。

為了解決這一問題，企業必須對精益化管理進行認真而深入的分析，對企業自身情況進行合理評估，找出精益化管理與企業自身的契合點、效益點。要在特定經營環境、市場、資源等條件下抓住精益管理的核心理念和主要方法，創造適合自己企業的管理模式，而不是機械地照搬和套用國外的做法。同時要特別注重營造自己的企業文化，以提高凝聚力。著名管理學家德魯克曾經說：“請轉告中國的朋友，管理者是不能進口的。”這說明管理模式、管理理念、管理方法、管理文化都不能進口和復制的，必須要結合企業實際因地制宜地改造。實施精益化管理，絕不是簡單植入“精益思想”的理論、技術手段，而是要不斷地改造、發展和創新，實現精益理論與企業管理實際的真正耦合。

2.急功近利，貪快圖大

有些企業在引入精益化管理后，并沒有進行充分的可行性研究，而是急于上規模、鋪攤子、追求轟動效應。而一旦沒有立刻收到預期的效果，便妄下結論、棄之不用，致使改革流產、資金浪費。

正所謂“羅馬不是一天建成的”，任何新的管理方式的推行都要經過一定的積累，只有管理基礎和管理經驗積累到一定程度，才能發生管理模式的重大創新、管理效益的巨大提高。實施精益化管理是一場企業內部管理方式的革命，而不是簡單能達到的，只有經過長期堅持推進，企業才可能形成可凝固的適宜的基本的精益管理平臺，從而促進企業戰略目標的實現。

3.制度空設，執行欠缺

制度是要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，制度的制定是簡單的，但保障其執行力則要花費一番心思。企業中最容易出現的局面是制度空設，制度只是掛在墻上的，很難落實到員工的日常行為中。

為此，必須制定一系列評價標準與獎懲措施，來保障制度的執行力。全員參與、保證執行力是精益化管理得以實現的最強大的保證。企業必須時刻以員工為第一出發點和最終落腳點，通過有效獎懲，激發員工的工作潛能，培養其責任感和自主精神，時刻把精益化管理身體力行到日常工作的每一個細節中。

4.流于形式，忘記根本

基于我國企業的獨有特點，很多情況下企業引進一種新的管理方式只是為了鋪攤子、要面子、做樣子，領導到外面開會和參加講座的時候，可以說本公司已經實施了先進的某某系統管理等等，只是一種簡單的形象工程。工作表面化、形式化，變革并未落到實處，多是“換湯不換藥”的樣子工程。在我國企業中，經常可以聽到5S管理、持續改善、準時制等精益名詞，但走進企業發現一切管理方式還是老樣子。

為了解決這種矛盾，必須從領導層抓起，只有在領導層統一了認識、匯聚了思想，才有可能在企業內部實實在在地推行精益化。加強宣傳與定期培訓，把精益思想潛移默化地植入到企業文化中、日常工作中，企業上下形成一種精益文化、精益行為，而不是停留在理論表面、流于形式。

在施工企業內部實施精益化管理，是一項復雜艱巨的系統工程。全面實施企業的精益管理，依靠自身力量是根本和出路，但由于企業管理者理論知識的不足、可借鑒經驗的匱乏，使得借助外部專家力量成為一種明智和必要的選擇。產、學、研結合是推廣實施精益化管理的強勁動力，利用高校、研究所和咨詢公司的先進理念，可以促進精益管理在企業的推廣。專家意見不僅可以加速企業由上到下的精益理念形成，也同時為企業管理提供先進技術保障，能實現投入小、浪費小、產出高、見效快的效果。

（全文完）