探尋建企信息化成功之路

為什么第一輪特級建企信息化之路坎坷重重？

為什么遇到項目部強大阻力？

為什么建企信息化應從核心基礎數據信息化抓起？

信息化危機凸現

為引導施工總承包特級企業成為技術含量高、管理水平高的龍頭企業，促進建筑業企業向工程總承包發展，原建設部對《建筑業企業資質等級標準》中施工總承包特級資質標準進行修訂，于2007年3月13日頒布施行了新的《施工總承包企業特級資質標準》。這部新標準，首次對施工總承包特級資質企業的信息化提出明確要求，并且作為必須具備的硬杠杠，到2010年3月后重新進行資質就位。

一石激起千層浪，施工企業信息化市場也因為這一新標準的出臺，一改以往一壺溫吞水的狀況。特級資質標準施行三年來，施工企業無不繃緊神經，積極配備各種ERP軟件，然而信息化進程緩慢，效果很不理想。鑒于當前國際國內經濟形勢與建筑施工企業現狀，住房和城鄉建設部在7月30日發布通知，將特級資質標準的過渡期延長至2012年3月13日。

特級資質信息化標準頒布三年以來，很多原先沒有信息化意識的企業提前啟動信息化工程，也推動了一批企業家開始關注研究建企信息化。在整個行業的建企信息化市場推動力不強的情況下，行政政策的導向作用往往比較大。如果運用得當，效果可以不錯，如前些年建設部推動的設計院“甩圖板”信息化運動就相當不錯。但本輪特級建企信息化標準的實施，由于標準不夠成熟，效果不盡人意。據中施協的摸底調查和魯班咨詢調研表明，有大量的特級建企信息化的目的僅為了過特級資質，目的性非常明確，沒有同時為提升管理做信息化的打算，導致低投入、填假數據盛行。特別是行業一批不太成功、投入產出不理想的案例出現時，為很多建企企業家錯誤的信息化理念提供了佐證：建企信息化是搞不成的，信息化投入產出是很低的，應對一下資質審批就可以了。

這種危機局面如不盡快得到改善，將使建企信息化進程受到沉重打擊。

危機現象根源

一是特級建企信息化標準導向有偏。剛開始時，該標準被普遍解讀為帶著砍掉一大批特級建企的主要使命，而不是提升企業管理。過特級標準成為廠商和企業實施信息化的共同交集，信息化對企業提升管理和競爭力的實際價值被擱置一邊，為過資質在做大量于管理提升無益的工作，引起企業基層的反感和阻力。

標準不完善之處在于：體現制造業的ERP經驗較多，體現建設行業信息化本質與規律不夠。

建設行業信息化本質規律現在已經逐漸明晰，就是：工程項目基礎數據的信息化、自動化必須先行一步，特別是BIM技術的廣泛普及和深入應用（核心基礎數據的創建、計算、管理、共享等）是非常關鍵的。這是企業級ERP實施的基礎，而“標準”至今沒有體現這種行業本質和規律，因而沒能正確引導行業信息化正確方向，導致信息化項目成功率低，投入產出低。目前已上的ERP系統因缺乏項目核心基礎數據（量、價、消耗量指標、造價）的支撐，普遍發揮不出應有的價值和功能，有的甚至成了空中樓閣，嚴重挫傷了企業信息化的積極性。若“標準”的引導能循序漸進，先推動BIM技術和基礎數據信息化的實施，可以很快讓建企獲得較高的投入產出回報，信息化積極性將大幅提升，行業信息化之路可以進入良性循環。

二是建企信息化的市場動力還遠不足夠。雖然當前建企企業家感到企業經營困難重重，利潤極度微薄，大家都在找出路，轉型升級已喊了幾年了。但一般都在多元化、搞房產投資上著力，并未在建筑業主營業務上下功夫。這種狀況其中一個重要的原因是，建企的市場真實壓力并不足夠大。2009年全球百年一遇的危機，中國建筑業取得22.3%的高增長。其他行業大量企業倒閉的同時，沒聽說哪家建企關門了。大家日子不好過的同時，其實管理再差也都很難死掉，這才是行業真相。這種狀況導致企業沒有足夠的壓力來推動企業變革和信息化。建企變革和信息化將引發權利重分配，是非常得罪人、有難度的，企業沒有生死存亡的壓力一般不可能發動，這是一種企業發展的現實。

三是建筑信息化本身難度決定了容易遇到危機。建筑業信息化與制造業、連鎖、銀行等行業有明顯不同，要難很多：建筑業的產品是不標準的，單個產品數據是十分復雜且海量的，作業工藝流程每個工程是不一樣的，作業地點是流動的，項目團隊是臨時的。這些行業信息化本質和規律認識不夠，信息化危機就難以避免。近十年的建筑業信息化實踐告訴我們：項目基礎數據（量、價、消耗量指標）的信息化、自動化是解決行業信息化瓶頸的最為關鍵的工作，這才是建筑業信息化的本質和規律。

四是項目部阻力很大，信息化難以開展。現行信息化建設普遍思維是加強企業總部的管控，包括資金風險管控、成本管控、采購管控等，這與當前建企管理現狀需求相符，但我國建企普遍的一個現實是歷史是一直缺乏管控手段的原因，項目權力幾乎全部下放在項目上。若項目部配合則總部由于可以自動收集到項目部數據，工作量減少，權力增加，總部獲得管理好處，卻沒有付出大的代價。而由于當前建企普遍沒有將工程基礎數據（量、價格、消耗量指數、造價）的信息化、自動化做好，更不要說智能化，工程基礎數據的處理大部分還在手工操作，總部要實現短周期多維度（時間、工序、區域）的多算對比，項目部預算配合工作量將十分巨大，每天手工拆分、組合、統計、分析很多數據，并填入 ERP 系統，項目部是十分不情愿的。同時這些數據的上傳，意味著項目部管理的主權大幅縮小。因此，建企信息化建設如果不能在“管控”和“支撐”這兩個點上取得平衡，項目部和企業總部對于信息化開展的利益極不平衡，信息化在基層很難開展，整個建企信息化也只能是空中樓閣。

數據是核心競爭力

據中施企協的調查，最后有95%以上企業僅為通過特級資質審核而做，而非為提升企業管理，完全走向了主管部門愿望的反面。主要問題是信息化路徑不太合理，就像一個工程建設應先地下后地上，先基礎后框架結構，再屋頂。建企先上ERP即先做了個空中樓閣，沒有項目基礎數據的信息化、自動化、智能化支撐，ERP成了無源之水，僅能起到知道花了多少錢，而不能知道該花多少錢。在建企的項目和企業級管理中“知道該花多少錢”的能力更為重要，因此當前ERP創造的價值還不夠大，競爭力提升不明顯。

首先，要了解建企數據的類型。建企項目和企業管理面對的數據可分為兩大類，即基礎數據和過程數據。基礎數據是在管理中和流程關系不大的數據，不因施工方案、管理模式變化而變化，如工程實物量、各生產要素（人、材、機）價格、企業消耗量（企業定額）等項。工程實物量決定于施工圖紙；各生產要素價格，由市場客觀行情確定；企業消耗量指標也相對固定不變。而費用收支、物資采購、出入庫等數據都會在生產過程中因施工方案、管理流程和合作單位的變化而變化，因此是過程數據。

兩類數據種類都很多，但兩類數據中都有極為關鍵的核心數據。基礎數據中最為關鍵的是實物量、生產要素價格、消耗量指標和造價（預算成本）四項；過程數據中最核心的是資金和各種資源進出、消耗過程數據。這些核心數據決定了項目和企業的業務競爭力、成本控制和盈利水平。哪個企業對這些數據的獲取和計算處理能力強，業務競爭力、成本能力和贏利能力就強。

隨著建企項目數量和業務區域的擴展，沒有強大的數據支撐系統，面對企業數據海洋，只能望“洋”興嘆，導致當前建企有很多采用項目承包制來解決數據難題，通過激勵機制和責任下移來緩解數據能力不足的問題。由于項目承包制是一種內包，與當下制造業流行的外包大不相同，并不卸脫企業法律責任和所有風險（質量、安全、資金、品牌），因此這不是終極的企業管理解決方案，而是一種低層次、初級和不得已的管理模式，可持續性存在嚴重問題。

建企面對兩大類數據即項目基礎數據和過程數據，其中基礎數據獲取和掌控更為困難。基礎數據量更大，計算難度也大，并需要進行實時動態分析供各條線管控所需。過程數據（最重要的是財務收支、物資進出）相對容易些，數據量小，計算容易，支撐工具（ERP的財務、物資模塊）較為成熟，容易應用。而項目基礎數據支撐系統建設，業內還剛剛起步，魯班軟件是當前項目基礎數據整體解決方案領先供應商。項目基礎數據所需的支撐系統技術含量高，系統研發困難，用戶掌握應用也較困難（如計量軟件），但又都是建企可持續發展不可或缺的。核心的企業級項目基礎數據支撐系統可用下圖詮釋。

核心的企業級項目基礎數據支撐系統圖

圍繞工程造價成本的動態分析，建企企業級強大的實物量、價格信息、消耗量指標（造價指標）與造價數據庫，為各項目各條線提供實時動態基礎數據支撐。

“小前端、大后臺”

當四大核心基礎數據庫建立后，建企和項目部的利益博弈變成了“小前端、大后臺”的支持模式。

正如信息技術改變戰爭模式，少量的人員裝備往前突擊，信息和數據迅速反饋到后臺，同時由衛星、雷達、紅外線感應及各探測數據組成立體信息采集系統，源源不斷將前線數據輸往后方指揮中心，指揮中心的數據中心對海量數據進行處理計算，及時作出對前線的反饋并快速調度整個供應鏈系統（如遠程攻擊力量），導彈隨之射向目標。大能量的攻擊力量可以遠離戰場，但攻擊速度、精確性和攻擊威力遠超從前。

信息技術和物聯網也正在改變企業運營模式和商業模式。當前就算小型快遞公司，都有快件跟蹤處理中心，當快件業務員將本單業務利用手持掃描設備和數據錄入后，馬上通過無線網絡進入數據中心，每個環節的信息將持續進入數據中心，客戶可以全過程通過網絡實時查到快件狀態。快件業務員的位置通過GPS定位，用以快速調度作出業務響應，大幅提升效率，降低了成本，提高客戶滿意度。總部獲取信息能力很強，調度能力很強，企業后臺有足夠強的資源整合能力和服務提供能力，快速支持前端，過去由業務前端完成的任務，現在可以由總部統一集約化完成，這將是大行其道企業小前端大后臺模式。

“小前端、大后臺”的運營模式與集約化經營理念是相通的，代表了未來項目管理信息化的趨勢，是先進生產力方式，定將改變當前“大前端”模式帶來的項目經理水平代表了企業水平，資源整合難以實現導致的資源浪費。由于工程項目管理的特殊性（單一性、流動性等），導致項目部利益和企業利益有很大相異之處。“前端”項目的運營信息（數據）不能源源不斷地匯總到總部數據庫來，風險管控（資金、安全和質量等）是很難的，總部（后臺）沒有強大的數據庫同樣也無法為項目的運營提供支撐手段，是沒有能力的后臺（總部），甚至可退變為光收管理費賣牌子的“稅務局”。

建企信息化建設要雙向思維即從“管控”和“支撐”二個方向著手。既要能為企業總部實行資金風險、成本管控起到很好的作用，更要為項目部的工作效率提升、工作量減少和利潤提高起到強大的支撐作用。建企“小前端、大后臺”運營模式突出特點是企業總部通過建立四大核心基礎數據庫系統，項目部的采購價格信息、供應商信息、產品設備信息、成本控制信息和技術資料等能快速得到總部響應支持，總部的信息系統和數據庫能根據項目部前端信息（數據）做出智能分析快速給出合理反饋。

得數據者得天下

隨著建筑業市場化的進展，特級建企間的關系、資金、技術資源差距很小，數據競爭力就將成為非常核心的競爭力了，“得數據者得天下”的說法并不為過。

建企數據競爭力本輪全球百年一遇經濟危機，到來前5個月，不是國家統計局、海關和經濟學家，而是馬云先發出冬天來了的強烈警告。阿里巴巴2007年11月6日在香港上市時，馬云就表示“上市就是為了過冬做準備”，募資約17億美元，股價最高時達39.7元/股（到全球經濟危機呈現2008年11月28日阿里巴巴股到達谷底4.3元/股），為阿里巴巴過冬做好了充分準備。而中國外向型制造企業在這場全球經濟危機中有了30%～40%中小企業倒閉。

馬云到提前5、6個月比國家統計局、海關、經濟學家預報經濟危機，并非他是經濟學專家或有天算能力，而于基于阿里巴巴巨大的數據庫平臺，馬云從這個數據庫平臺提前5、6個月發現國際買家的詢盤大量減少。詢價是下訂單的第一步，詢盤大量減少必導致訂單大幅下降，訂單下降額可量化推算出來，從而準確預報經濟危機，為企業運營及時采取了保護措施，如果不是中央企業救市措施，中國企業將哀鴻遍地。

建企的數據競爭力可以從以下幾個方面體現出來：

一是投標競爭力。在四大基礎數據庫的支撐下，建企將比同行更快更準報價，可以參與更多的業務機會競爭。成本測算更準，中標概率也將因此大幅提升。

二是價格競爭力。價格競爭力靠贏利能力大幅提升來支撐，贏利能力來源于開源和節流二方面的能力。若有強大的基礎數據庫支撐將有極大的能力提升，能做到最大的結算利潤和最好的成本管控。

做到最大結算利潤一方面體現在最佳的投標報價策略，另一方面是做到應收盡收，減少差、錯、漏，當前由這兩方面形成的建企收益因粗放操作導致的丟失是相當嚴重的，高于5%并不稀奇。

成本管控大的方向在于利用基礎數據精細化計劃，控制飛單、損耗，實行限額領料等項。

三是風險管控能力。有強大的項目基礎數據獲取能力，風險控制能力即可大增。虧本風險、項目部套取資金的資金風險控制不再困難。管控難度在于如何做到信息對稱，決策執行并不難，提升企業級項目數據獲取能力，風險管控就容易了。

四是項目生產力提升。項目生產力提升的兩大難點：一是海量的數據創建、管理與共享困難，二是各條線各單位協同困難。基礎數據解決方案特別是BIM技術為這二個問題的解決提供了強大的技術保證。