聚焦渠道的力量

吳曉/文

聚焦渠道的力量

吳曉/文

“這是最好的時代，這是最壞的時代。”狄更斯在《雙城記》的開頭如是寫道。對于家樂福而言，在中國零售市場的十年同樣經歷了這樣冰與火的洗禮。這家零售企業過去是整個行業的標桿企業，曾有“零售教父”美稱，它的商業模式一度也非常成功：通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。家樂福把這種模式做到了極致，也在中國本土的零售市場實現了突飛猛進式的發展，有業內人士指出，家樂福收取的進場費占到它總盈利的50%以上。然而，問題隨之而來，家樂福與康師傅、中糧集團、九三油脂等生產商先后因費用問題發生的糾紛，家樂福、沃爾瑪19家店因價格欺詐被罰950萬元……供應鏈危機四伏，消費者對于價格欺詐亦感到“很受傷”。

如果從傳統意義上而言，零售商的收入來源應該是購銷的差價，而不是“進場費”等非零售業務，畢竟，商業的基礎是服務。不僅僅是家樂福，在中國，許多連鎖企業的盈利模式是建立在營業外收入之上的，也有許多企業是依靠延長對供貨商支付貨款的賬期來發展，這種盈利模式一旦被“濫用”，對企業可持續發展沒有好處。為此，由中國經營報和中國供應

商聯盟聯合主辦的“渠道的力量——2011新零供關系圓桌會議”將問題的焦點聚集于此。

可以說，零售企業是該到了未雨綢繆的時候了。面對新的局勢，面對不斷興起的新渠道，零供關系將走向何方？

存在即是合理

羅俊（華普超市副總裁）

在商言商，傳統的經營模式十多年以前也有，現在也有，而且這樣的模式能夠生存，存在即是合理，所以，我認可這樣的模式，并覺得沒有必要改變。

現代通道，市場的銷售價格，零售商是沒有權利定的，零售行業只能夠按照市場已有的價格制訂自己的銷售價格。而真正價格是市場決定的，市場決定了售價，零售商的進價也取決于供應商的價格政績，所以進價和售價之間的差額非常小。

十幾年來，因為從外資企業引進來的天天低價、天天平價，如何優惠，怎么促銷，最后中國的市場就形成了節省的習慣，省得越多，買得越多，這種理念深入民心，所以零售商有了前臺毛利，就是從供應商那里進貨的進價和售價的差額不到10%，我看了公開報道家樂福的數據是百分之九點幾，華普不到百分之九，在這樣一個前臺售價很低的情況下，它遠遠不能夠使零售業盈利，不盈利就不能夠發展，就不能夠擴大。

外資企業到中國來以后的習慣做法，就是在上游想辦法，要發揚自己的資源，就是顧客資源和賣場貨架陳列的資源，向上游供應商進行毛利增加，但是這個毛利怎么增加?就是提供更好的服務，為其產品銷售提供最大的優化，讓它的銷售得到很大的提升，讓它的市場份額得到很大提升，讓它的品牌知名度得到很大提升，這樣就可以有另外的費用收入。

實際上這個模式發展下來是不要成本的，很多的時候，供應商不可能給A零售商一個定價，又給B零售商一個定價，因為他要維護市場的平均價格，在此之外供應商還有開拓市場的投入，有促銷的投入。這個投入可以極大地提升它的銷售，提升它的市場份額，這個投入也是有回報的，回報如果合理的話，那么這個投入是值得的。這應該是我們連鎖零售能夠迅速地在全市場、在全國范圍或者在某省的全省范圍推出供應商的品牌，讓老百姓一夜之間都了解這個品牌，所以為了獲得這方面的能力，一方面零售商拼命地擴大規模，你有100萬還是1000萬的營業面積，有多少營業額，多少客流量，這個也是一個資源，利用這種資源進行盈利，實踐證明也是很積極的。

成立組織抵制收費

樊曉軍（中國代理商聯合會主任）

中國代理商協會，可以說為中國零售業的發展做出了一點貢獻，這幾年我們在全國各地發展了60多個城市，為解決零供矛盾，挽回損失做出了一些貢獻。零售店的規范能走到今天，是和代理商、經銷商自己的崛起和努力分不開的。

對于零售商來說，毛利是他自己的，他們是靠差價賺錢的。而我做了20多年的代理商，代理的是大品牌——寶潔，而零售終端的費用一直沒有停止過，逐步逐步收，這個就是經營的問題。所以規范零售店，其實是為零售商們好，因為他們太強勢了，他們占的是主導市場，亂收費會愈演愈烈，最終爆發零供之間的戰爭。

打個比方，寶潔有三個問題，一個是不結賬，一個是亂收費，一個是零團費，作為經銷商是弱勢群體，而超市、便利店、購物中心都是非常強勢的終端。今天研究零供矛盾，不單單是超市問題，而且這種問題必須要寬泛地研究。

解決的辦法只有立規、立會、立法。為什么山西的代理商聯盟做得這么好，就是因為有很多機制，最近我一直在干這個事，包括歐亞，還有樂天瑪特。如果沒能解決問題，很容易被零售商瓦解掉。立規的前提是政府做了很多工作。當代理商有了競爭力，再去和超市談的時候，就容易一些了。

立會就更重要了，我們在4月份就要開自己的行業組織成立大會，北京市政府領導非常支持，幾次表態。要想有作為，必須形成自己的行業，這一點是非常有效的。

最后就是立法，廠商關系、零供關系，一定要有自己的法律，國外都有法律，如果不通過法律，零團費永遠取消不了，總之，如果沒有組織，單體是很難和超級終端對抗的。

降低通道費用的三個指標

梅晨（永輝超市北京區食品采購總監）

如果想降低廠商的通道費用，零售商要從其中三個指標來操作。第一，零售商到底要掙多少凈利潤；第二，營運成本是否可以控制在比較低的百分比；第三，商品是否可以創造一個比較正常的毛利點。

目前超市運營成本遠遠高于十多年前，那時候的大賣場，地板就是大水泥地，運營成本很低，沒有電梯，現在哪家門店沒有電梯？大多數賣場的裝修都是很大的投入。還有庫存訂貨成本、損耗成本，等等。實際上我們控制營運成本的空間要在訂貨技術、庫存管理、損耗控制上下功夫。人工成本省不了，固定資產成本省不了，我們需要盡量提升我們的技術水準，來降低營運成本。

從零售商角度來說，為了降低亂收費，我們盡量提升技術水準，如永輝在人才利用、訂貨技術、庫存管理、損耗控制上下了不少功夫。

品類管理技術的應用也會最大限度地降低通道費用，有效提升零售商內部管理，從而改善零供關系。零售商有一個“二八”原則，20%的敏感商品占零售商總銷售額的80%。因為顧客可以對80%的商品的價格不了解，但是他一定了解20%的商品價格是什么。他為什么來這個超市，是因為20%的敏感性商品便宜，但關鍵是你要知道他要買什么。和供應商一樣，為了提高銷量，零售商也要合理調整商品結構，這就是品類管理。

另外，為了增加利潤空間，我們希望直接與生產商進行合作，減少中間代理商的利潤成本，同時我們也要做自有商品，最大限度地降低進貨成本，提升商品前臺毛利額。

總之，要想理解零供之間存在的矛盾，首先作為強勢的零售商要規范好自己的行為，提升自身的經營管理水平，最大限度地降低營運成本，并且利用品類管理技術，合理達至商品前臺毛利，這樣也能使后臺產生毛利，即通道費用的收取在一個合適的平衡點上。

要肯花時間磨合探討

薦家強（北京華都肉雞公司副總經理）

在談供應商和零售商的時候，是戰略合作伙伴關系，首先要把合作放進去，很多人也談，我們是共贏的，互信的，但是我們真的互信了嗎?

采購在談判的時候，“漲聲”此起彼伏，互相交流彼此漲價幅度，實際這種溝通很必要，但是事實上我們能在一起談這個問題的機會很少，不管是年前還是年后，包括年中，很難有這種機會。打一個比方，玉米價格都在上漲，跟國際行情直接掛鉤，拋開這個東西不談，漲價的預期非常明顯，糧食漲價和肉的成本，比例是2：1，而豬肉是6：1，因為6斤的玉米才能轉化成1斤的肉，這樣的比例在供應商的身上是翻倍的。

還有一個是人工成本，生鮮拼的就是人力，今年的人工成本大概是每人2200元/月，而且一些熟練的工種最高拿4000元/月，因為今年春節后人工流動非常非常大，一個班組能回來80%，但是有一些只有40%-50%，遠遠低于我們的需求，這些都直接影響供求關系。

做促銷的時候，供貨商的要求很低，把稅拋掉只要不倒掛就可以了，但事實上并非如此。因為毛利非常低，上漲兩三毛錢，我們就賠錢了，再加上波動就造成了一些產品容易缺口，即使在供給平衡的時候，我并沒有想加太多利潤，因為薄利多銷一直是我們的銷售路線。

這些年，我們的銷量一直沒有上去，作為供應商應該反思，行業本身有問題，廠家競爭也比較激烈，最終導致了業績的下滑。

這都是我們的難處，如果沒有和零售商們坐下來談，這些問題就不能得到零售終端的理解和支持，所以只要肯花時間進行磨合探討，才能找到最終解決辦法。

圓桌語錄

●“我們每人應該到同仁堂去，領一顆清心丸，吃下去，清清我們的心。”

——中國商業聯合會零供調解平臺副主任姚文

華在談到零供關系時說，不管是供應商還是零售商，都應該自己好好反省一下。

●“春秋戰國的歷史告訴我們，供應商是不可能聯合的。”

——由于供應商各自掌握的資源并不平衡，北京天福號食品有限公司總經理方飛躍覺得，供應商不可能把資源拿來與他人共享。

●“在中國特色的經濟環境下，要溫柔地霸權。”

——正略鈞策管理咨詢合伙人解永軍認為，從目前的零售商業務模式來看，費用該收還得收，但是怎么樣收呢?要更加規范、更加柔和地去收。

●“我們收費項目最多的時候將近30多種，今天只剩下不到6種。”

——物美集團副總裁許少川談到觀察員機制的作用，他稱這種機制大大促進了零供雙方的溝通，減少了潛在的摩擦。

●“通道費用并不是中國的特例。”

——中國連鎖經營協會副秘書長楊青松指出，在美國和英國也有通道費用，但如何處理由費用產生的矛盾才是關鍵。