電力基建工程項目管理模式探討

福建省電力有限公司 莆田電業(yè)局 方志忠

電力基建工程項目管理模式探討

福建省電力有限公司 莆田電業(yè)局 方志忠

筆者在多年的實踐中發(fā)現(xiàn),許多工程不能按里程碑計劃的時間節(jié)點完成，超前或是滯后的幅度很大。分析原因，一是年初制訂的里程碑計劃具有一定的盲目性，只是片面地考慮投資計劃的完成，追求建設規(guī)模，把一些不具備開工條件的工程、甚至一些站址和路徑方案均未確定，也納入到里程碑計劃中來，規(guī)劃和土地部門的原則協(xié)議也沒有辦理的工程，也納入里程碑計劃；二是有些工程現(xiàn)場對征地拆遷的難度估計不足，對特殊地區(qū)協(xié)調(diào)工作的特殊性考慮不周；三是對物資類招標和非物資類招標的時間要求估計不足，如果沒有跟上國家電網(wǎng)公司的招標節(jié)奏，哪怕是錯過一次招標機會，都會影響工程建設的進度和里程碑計劃的完成。因此，必須徹底改變以往里程碑計劃制訂上的片面性和上半年集中開工、年底集中投產(chǎn)的被動局面，強化里程碑計劃管理。本文，筆者結合工作實踐，闡述應如何采用“周協(xié)調(diào)，月考核”管理模式，有序推進基建工程，實現(xiàn)均衡投產(chǎn)目標。

一、管理的目標

1. 管理范圍和目標。

（1）管理范圍。涵蓋莆田電業(yè)局轄區(qū)內(nèi)的35 kV及以上輸變電工程的電網(wǎng)建設與管理，要求按照業(yè)主項目部各職責，進行專業(yè)化分工，全面負責輸變電工程項目立項批準至工程項目結算轉資的全過程管理。

（2）管理目標。即根據(jù)基建目標確定年度電網(wǎng)建設里程碑計劃，全面完成年度基建任務，確保工程安全實施、順利、竣工、投產(chǎn)，有力的推動電網(wǎng)建設步伐，為經(jīng)濟和社會發(fā)展提供強有力的電力支撐。

2.管理體系的主要指標及目標值。電網(wǎng)建設關鍵績效指標對工程建設開工、投產(chǎn)提出了明確的目標要求：關鍵績效指標為項目投產(chǎn)計劃完成率（%），目標值100%；項目開工計劃完成率（%），目標值100%。

二、主要管理措施

1. 工作的流程。基建工程項目管理流程如圖1所示。

從圖1可以看出，主要工作流程為：由基建部制訂并報批年度基建項目里程碑實施計劃→成立各輸變電工程業(yè)主項目部→→以《業(yè)主項目部標準化工作手冊》為工作管理標準，全面實時反饋基建管理信息。同時，每周編制《基建項目全周期管理周報》，督辦、反饋、協(xié)調(diào)周進度，月底考核參建單位，進行糾偏和優(yōu)化，促進節(jié)點計劃的落實，進而達到全面控制開工率、投產(chǎn)率兩項關鍵指標的目的。

2.確保流程正常運行的人力資源。

（1）基建工程項目管理負責制組織機構。根據(jù)年度基建計劃，成立基建管理領導小組，由單位一把手任組長，分管領導任常務組長，全面負責年度基建工作管理。領導小組負責工程決策、指導并監(jiān)督各工程實施進度，基建系統(tǒng)各項目專責人員貫徹專業(yè)化分工精神，負責工程的各項具體工作。

（2）崗位設置說明。業(yè)主項目部組成人員由基建部提出,經(jīng)人資審核及相關部門審核后發(fā)文公布。各崗位人員在全局范圍內(nèi)選調(diào)，以基建管理部門人員為主，結合工程管理需要，將變電、變電檢修、送電、供電局等人員列入項目部擔任電氣一次、電氣二次、技術質(zhì)量及建設協(xié)調(diào)等管理崗位，充分發(fā)揮這些人員在各自領域的專業(yè)性，以更好地滿足工程建設的運行功能需求。

（3）崗位人員能力說明。各崗位人員要熟悉電網(wǎng)建設全過程，具備扎實的專業(yè)素質(zhì)，對相關專業(yè)及各項流程有充分的了解，具有較強的組織協(xié)調(diào)能力，一專多能，能夠全方面行使工程項目法人代表責任制，全過程負責工程建設的協(xié)調(diào)管理。

3.績效考核與控制。

（1）將業(yè)主項目部日常工作納入崗位績效月度考核中，基建部領導、業(yè)主項目部經(jīng)理、業(yè)主項目部成員之間通過執(zhí)規(guī)合約考核，項目經(jīng)理由基建部領導考核；業(yè)主項目部成員由項目經(jīng)理考核；各項目專責人員由各項目經(jīng)理分別考核后匯總基建部取平均值進行執(zhí)規(guī)考核。日常考核采取只扣不獎方式，項目經(jīng)理按照20%崗位績效、專責人非基建人員按照自身崗位績效的5%、基建人員按照自身崗位績效10%的最高限額，作為項目績效納入考核。

（2）除專業(yè)評先外，年度評先、晉級由項目部產(chǎn)生，優(yōu)先考慮項目經(jīng)理。項目經(jīng)理可參加全局年度優(yōu)秀項目經(jīng)理（含工程施工）評選。能力出眾、項目管理出色的項目經(jīng)理和特別出色的專責人員，可向領導班子推薦使用。

三、結論與建議

1. 實施效果。電網(wǎng)建設管理實施“周協(xié)調(diào)，月考核”模式，在本地區(qū)尚屬初步嘗試，《基建項目全周期管理周報》也為初次應用。是將較長遠的年度計劃在每周工作中落實，通過基建系統(tǒng)工作人員對電網(wǎng)建設周過程管理作了較為詳細的梳理匯報，有效地提高了管理技能，逐步實現(xiàn)信息傳遞的及時、高效，目前使用效果良好。

2. 存在的問題。《基建項目全周期管理周報》反映的是一種現(xiàn)象，一個情況，一個信息，更多起到的是備忘錄的作用和警醒的目的，而對于存在的問題，如辦理快慢、協(xié)調(diào)速率，并不能因為節(jié)點的設置而解決。

3. 今后的改進方向或對策。“周協(xié)調(diào)，月考核”管理模式今后將朝更加專一化的方向努力，即要能夠更加客觀、事實、公正和詳細地反映真實問題。