多子多福 適合最好 合縱聯橫超級經銷商如何打造？
——訪合肥水芙蓉建材有限公司吳峻總經理

■文/魏泉 張書儒

多子多福 適合最好 合縱聯橫超級經銷商如何打造？
——訪合肥水芙蓉建材有限公司吳峻總經理

■文/魏泉 張書儒

合肥水芙蓉建材有限公司總經理 吳峻

去年，記者在合肥考察衛浴市場時，于金三角宏宇陶瓷旗航店巧遇合肥水芙蓉建材有限公司總經理吳峻。在中國衛浴基地——佛山拼打多年后，吳峻把事業發展的目光鎖定自己的家鄉—合肥。他揣著多年在陶瓷衛浴商海里積累下的資本和較好的人氣口碑以及營銷理念，帶上自己觀察多年且心儀已久的衛浴品牌產品開始到合肥市場上施展身手。

談及當初的選擇，老吳禁不住發出爽朗開懷的笑聲，他說：“這步棋深思熟慮了多少年，現在看來走對了。”短短的幾年時間，涉“市”未深的老吳已經發展為多個衛浴品牌的安徽總代理和合肥經銷商，從名不見經傳的小老板發展為年銷售額超過8位數的商界大腕。

從合肥衛浴市場的發展態勢到衛浴經銷商的商海搏殺，從單一的店鋪經營到多渠道立體營銷，從單一品牌的代理到多品牌、多品種集約經銷，享有合肥衛浴市場的“智多星”美譽的老吳，用自己多年營銷戰績及服務理念為我們深刻闡述了中部省會城市的銷售經。

多子且多福

多品種、多品牌齊頭并進現象在陶衛市場可謂司空見慣，但在市場上不見得每一個產品、品牌都能“一個蘿卜一個坑”地頂上去，不見得每一個品牌都能做大、做響。諳熟市場規律的老吳也深知這個道理，初到合肥闖蕩時，老吳就為自己的經營確定了發展目標為：重點經營瓷磚，以此為龍頭帶動衛浴產品的配套銷售。

經銷商要增加品牌（品牌做加法），就意味著企業將要產生更高的品牌管理成本和費用，但要看成本和費用的發生能否換來更大的產出，當然這種產出要服務于企業長期發展戰略，并服務于企業微觀效益（市場份額、利潤）。當企業具備相當的實力，需要完成產品包抄或者品牌包抄以及滿足客觀存在的細分市場這個目標時，這時增加品牌、做品牌加法就成為一件必須做，還必須做好的事情。

在什么情況下需要增加品牌呢？擁有宏宇陶瓷、理想淋浴房、鼎光掛件、晶第花灑、帝倫斯浴室柜、路易斯按摩沖浪缸、泰陶潔具等眾多品牌代理權的老吳用自己的實際“戰法”為我們一一詮釋，他說：“一是推出新品牌與競爭對手抗衡（如應對價格戰），即為維護原品牌形象而推出低端品牌；二是為特定銷售渠道推出特定渠道品牌；三是根據不同的區域市場推出區域性品牌；四是為不同的目標消費人群推出品牌；五是針對新行業、新產品推出品牌；六是產品尚有生命力，而品牌已經過度老化，推出新品牌延續產品生命。做品牌加法，關鍵是要找到品牌陣營中的弱勢區位，并且確認這個弱勢區位確實需要一個新品牌來支撐。”

適合的最好

都說“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”，經銷商也怕“入錯行”，那么一個衛浴經銷商該如何選擇衛浴品牌?面對本報采訪組，老吳目光中透著干練和睿智，他直言不諱：“看企業實力。企業的實力往往決定了品牌的產品和服務支持，也決定了品牌未來的發展前景。經銷商考察企業實力一定要具有一定的眼光，好的知名品牌，已經跟自己無緣了，那么一定要跟上有實力的品牌，乘大船、抱大樹，這樣才能擁有很好的明天。”

采訪中，老吳說，經銷商可以從這幾個方面考察品牌實力：產品品質(專業工廠、產品設計、檢驗標準、穩定性)，企業規模(注冊資本、人數、廠房面積、產能、庫存)，服務(開業指導、出貨日期、新店裝修及陳列指導、品質承諾、銷售培訓、促銷指導、廣告支持)，品牌的經營理念或者企業決策層的經營思想，年銷售額和利潤。經銷商在考察這些時，最好將多個品牌進行同類比較，這樣才能準確判斷企業的實力。好的衛浴企業實力毋庸置疑，擁有自己的研發團隊，有完善的生產能力，產品全部由企業自行設計、制造，產品線齊全，能很好地保護經銷商在本地市場的獨家銷售。

“我之所以選擇宏宇陶瓷，就是以這個為標準。”老吳如是說。“我經營宏宇已經有三四年的時間了。為什么宏宇陶瓷可以在激烈的市場競爭中占有一席之地?因為宏宇自己的發展規劃是很完整的，是很有發展潛力的一個品牌。選擇適合自己的品牌最重要，通過這幾年和宏宇的合作中，我更加堅信自己的選擇沒有錯。”

在品牌企業廠家統一的品牌運作規范下，商家不應短視地追求利益最大化，而應多追求合作的穩定、市場的沉積和總量的擴大；從而避免因頻繁更換品牌經營而帶來的巨大浪費。為此，老吳為一些經銷商指點迷津，他說，經銷商至少要做好以下幾個方面：

1.隨時爭取廠家企業資源的支持， 開展有銷售力的行銷活動；

2.堅決執行品牌管理政策、行銷政策，對物流管理和經銷鏈中利益進行合理分配；

3.做好對下一級分銷網點的銷售管理工作、市場拓展和行銷服務的支持工作；

4.做好售前、售中、售后服務，為品牌口碑行銷增分，為品牌長久競爭力增分。

經銷商競合

區域經銷商如何做大做強問題的探討由來已久，但本報采訪組深入內地衛浴市場更多是在關注經銷商自身運營系統的鍛造、與上游廠家的合作實力、下游分銷批發層級的順暢及終端渠道的掌控等等。未曾想，針對采訪組此行的目的，老吳給出一個令我們驚詫的答案。他說：“往往一些人將經銷商視為一個獨立無依靠的點并由此縱向輻射，而忽略了在其相對獨立的區域環境內橫向的輻射——經銷商之間的競合體系。”

對此，老吳侃侃而談，傳統的經銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網絡，我們權且稱之為供應鏈的打造，而近十年的衛浴發展速度放緩后，上游廠家的市場格局順勢調整甚至行業重新洗牌、下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網絡顯得比較單薄、脆弱，換言之，僅有供應鏈已經不足以解決所有問題了。時勢所迫，經銷商之間競合的新經濟體將應運而生，我們稱之為價值鏈的催生。

就一個區域內而言，經銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經銷商基本上是畫地為牢，經銷商大多是站在廠家的立場上捍衛既得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網絡終端渠道上肉搏拼殺，經銷商扮演了角斗士的角色。

新形勢下的區域經銷商應該打破常規，讓利益凌駕于立場之上。換言之，區域市場不應該完全被廠家所主導，經銷商以利益為主導的經營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”，區域經銷商之間才有可能走橫向發展之路。畢竟區域內不同經銷商經營風格、策略思路、團隊執行力等不盡相同，尺有所短、寸有所長，此所謂“化干戈為玉帛”。

說到此，老吳不禁感慨：“這幾年，在合肥陶瓷衛浴市場上摸爬滾打使得我悟出一個道理，競爭中需求合作，只有高效務實的合作方能共贏。在網絡宣傳、小區入駐、參與團購等方面與其他一些衛浴品牌攜手營銷，我們都因此獲利頗多。‘橫行’定能‘霸道’，但能合縱連橫，我們收獲的也許是真正意義上的‘王道’——合作共贏。”