資生堂專賣店經營策略

□文/劉 娜

資生堂專賣店經營策略

□文/劉 娜

資生堂是一家有著百年歷史的全球性化妝品集團，在中國市場資生堂率先提出專賣店合作經營模式，在此過程中，資生堂憑借先進的經營方法和強大的經營能力取得了不錯的成績，同時由于復雜的市場情況也出現了一些負面影響。本文就此進行簡要分析，并提出解決辦法。

化妝品；資生堂；專賣店；經營策略

日本資生堂公司創立于1872年，至今已有近140年的歷史，早在1991年就在中國設立了合資公司，在中國市場知名度很高。由于中國化妝品市場平均消費能力偏低，市場發展空間較小，并且隨著其他跨國企業的不斷進入，競爭日趨激烈。因此，資生堂作為早來者，并沒有取得令其滿意的成績。而隨著中國經濟的發展，中小城市的消費者消費習慣開始轉變，購買力不斷提高，對國際知名品牌的需求日益迫切，其市場潛力不可小估。因此，2003年9月25日，資生堂發表中國市場戰略，計劃在全中國設立化妝品專賣店，向潛力十分巨大的二三線市場滲透，至2010年9月專賣店數量已達5，000家。

所謂專賣店，是由資生堂公司選擇既有的化妝品店鋪進行合作，在店內設立資生堂專柜銷售產品的合作形式，其要求專柜產品陳列形式風格統一，進貨渠道統一，但不要求只是銷售資生堂產品。

在專賣店策略上，資生堂一方面加強產品的本土化，開發出像悠萊、泊美等只在中國出售的品牌。一方面為簽約專賣店提供各種支持。資生堂導入專賣店的不僅是產品，還有針對專賣店的系統教育，客觀上也幫助了不少專賣店脫離落后的經營模式，得到管理方面的提升。但由于中國內地的專賣店千差萬別，以及資生堂公司對專賣店的高標準、嚴要求，基于一些現實原因，部分專賣店在經營上出現了一些問題。

一、品牌問題

首先，在中國地區的二、三級市場，既有的化妝品店鋪之前大多經營中低檔品牌，其消費群體的消費能力也相對較低，資生堂為此開發了價格稍低的品牌。但是，資生堂一向以高檔形象示人，并且在大型百貨銷售，這些價格偏低的產品對其品牌定位造成一定的減損。

其次，資生堂一向采取多品牌策略，專賣店中銷售的品牌囊括了國產和進口的眾多品牌，其產品線之長不僅讓消費者難以識別和記憶，還曾造成假貨泛濫的情況。

再次，品牌定位較不清晰，重疊較多。以美白功能訴求的品牌為例，就有優白、臻白無暇、怡麗絲爾等多種，令消費者難以做出選擇。

二、專賣店自身管理問題

化妝品專賣店行業目前主要是以小型私人連鎖形式存在，經營管理能力不足，從業人員沒有受過規范的培訓，整體素質較差，流動率較高。而資生堂通過與現有化妝品店鋪建立專賣柜的形式進行合作，對于店面設計、銷售產品、服務水平、人員素質等方面都沒有自主管理權力，容易引起管理體制的混亂。

客戶對公司印象的好壞往往通過店面人員的服務態度來感知，因此店面人員綜合素質的高低直接影響到這個世界級化妝品的品牌形象。盡管資生堂可以通過大量的培訓提高加盟商的能力和素質，但也是一個長期和巨大的投資。

三、銷售積極性不高問題

資生堂對專賣店銷售要求較高，每一樣產品都有進貨要求，資金投入大，而專賣店也在增多，競爭加劇，客源分流，大大削弱了各專賣店的銷售額。因此，經營資生堂品牌對專賣店本身來說投入較大，但利潤卻并不高。導致店主為了追求高毛利，把資生堂當作吸引顧客的一個招牌，采用保本的經營方法，而通過銷售其他品牌來保障自己的利潤。

針對以上問題，資生堂應如何調整其專賣店經營策略，筆者在此提出一些建議。

（一）品牌問題。品牌多元化的核心是差異化，不能重疊化。根據各品牌的市場定位進行科學、合理、有效的組合，常見的做法是將顧客群按年齡層次及收入水平細分。根據二三線市場消費者的情況，可以合理地規劃品牌結構如表1所示。（表1）按以上結構，在營銷與銷售過程中應強調各品牌的特點，增強差異化。

（二）管理問題。資生堂對專賣店加盟商不應只是輔以自身品牌終端運營的培訓，還需對專賣店進行“整店經營”教育，進行方向和策略上的指引。

1、嚴格對加盟商的挑選。資生堂對加盟商的挑選非常嚴格，例如在加盟前是否賣過泊美、Za等品牌，且銷量是否達到資生堂公司的要求，等等。目前，資生堂將與之合作的專賣店按照其專賣店品牌月銷售額以8萬元、6萬元、5萬元、3萬元為檔劃分簽約店為 S、A、B、C 類店。不同等級的專賣店在資金、選址、經營能力上都有很大差異，這些差異也應體現在允許導入的品牌結構上，進口品牌只進入銷售額較高的店鋪，例如蒂思嵐僅在全國100家左右的專賣店有售。

資生堂在每一個省市僅選擇一個代理商，以合作開設專賣店。再由代理商與市一級或者更低級的店鋪簽約，“自由簽約”，不存在加盟費和入門費。為了防止省際之間的串貨或者低折扣出貨，還與代理商一起監督各店鋪的銷售數字和財務報表，并可能因為違規情況的產生而終止合作。

2、指導銷售。資生堂要求簽約店在店內設立公司規定的形象柜臺、店招，POS機由資生堂免費提供。通過這個POS機，簽約店每天向公司傳送實時銷售數據，以便公司隨時掌握簽約店的銷售情況，并據此分析“哪些產品該向哪些人銷售”的信息。依據這些信息，公司營業人員可以向銷售店供應商品，對銷售提供咨詢建議。

表1 資生堂專賣店品牌結構

而且，對于各專賣店品牌也要“一視同仁”，可以同經營者一同分析其他品牌滯銷的原因，并幫助專賣店來推動滯銷品牌的銷售。

資生堂還有專門的根據季節發布的品牌綜合施策手冊。綜合施策手冊使經營者在執行品牌策略的過程中更有針對性和目的性。由于細分到產品如何陳列、POP海報如何歸置，因此具有很強的指導性和可操作性。

3、加強導購人員教育。通常在新店開業前，資生堂會組織店主召開為期兩天的經營說明會，在新店開業前對店員進行為期7天的店頭教育說明會，每季度召開RMS店鋪會議，召集各店長交流心得體會，就有關銷售知識詳細講解1～2天；針對不同地區銷售能力的偏差，每月派美導進行1～3天的貼柜教育。當有大型促銷會時還會派遣日本的資深美容顧問到各專賣店現場施教，保障終端導購的專業、職業與科學，等等。

4、完善會員制度。在資生堂專賣店，顧客只要購買資生堂任何產品即成為專賣店會員。會員的消費信息不僅進入資生堂電腦系統里留檔，而且還會在一本厚厚的資生堂化妝品專賣店會員登記簿上留下記錄。如顧客何時購買何種產品、出現何種皮膚問題或者還有哪些需求，以及美導的建議都有著詳細記錄。

對于會員顧客，可以根據產品的購買日期進行顧客使用周期管理。關注顧客買了這么多產品，有哪些產品沒有買過，同樣產品的使用周期等等。而缺失的系列單品和接近使用周期末的產品就可以成為顧客的潛在需求。把這個工作做好了，每天把顧客的檔案整理一遍，就可以發現當天的銷售潛在顧客和預計銷售目標。

另外，舉辦促銷或有新品上市時，可以提前進行電話邀約，向會員寄送DM卡，或者發短信通知會員。而邀約內容也可以圍繞季節性產品情況、顧客需求、新品介紹等制作，力求激發顧客購買需求并定期與顧客聯系。

（三）銷售積極性問題。首先，放開產品價格，降低進貨要求。例如，另一進入專賣店渠道的品牌美伊娜多，其專賣店品牌蕊莉芙的首批進貨8萬元（按零售價計算），比悠萊至少低了5萬元，而算上年終返點，蕊莉芙之于經銷商的進貨折扣和自然堂、丸美等國產品牌相差不大。而資生堂對專賣店銷售的每一件產品都有價格規定，專賣店不能以高于或者低于規定的價格銷售。每個月都有近萬元進貨要求，若放開價格留給加盟商的利潤空間將更為合理；其次，通過各種頻繁的節假日活動，不僅給專賣店提升了競爭活力，而且搭贈了大量的促銷品以及贈品，實現了對加盟商的“間接讓利”；再次，加大專賣店品牌的宣傳力度，推廣重點品牌。專賣店品牌本身就是針對二三線市場推出的產品，其消費者對護膚化妝的重視程度不如一線城市，但同時市場潛力也是巨大的。在專賣店策略推出之前，泊美品牌的“農村包圍城市”策略成效極為顯著，如能選擇合適的宣傳方法和媒體，增加品牌的認知度，新的品牌將能成功復制泊美的發展過程，將大量顧客引入專賣店中，進而提高加盟商的銷售積極性。

總之，資生堂專賣店渠道的擴張策略，引起了化妝品市場的變革，越來越多的知名品牌走向國內的二三級市場的化妝品店渠道，對于這個渠道的爭奪將出現更為激烈的競爭。雖然目前評價資生堂在中國的專賣店經營模式是否成功還為時過早，但是作為一項資生堂在日本本土已經積累了80余年的成功經驗，對于中國的專賣店經營者來說，無疑有著眾多借鑒和學習之處。

（作者單位：沈陽工業大學工程學院）

[1]杜海清.資生堂：在中國二三線市場掘金.銷售與市場評論版，2010.3.

[2]易秀峰.解讀資生堂中國市場渠道策略.醫學美學美容（財智），2007.4.

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