基于熵值法的企業戰略績效評價模型

張浩，何明珂，張鐵男，黃珍

（1.北京工商大學商學院，北京100048；2.哈爾濱工程大學經濟管理學院，哈爾濱150001）

基于熵值法的企業戰略績效評價模型

張浩1，何明珂1，張鐵男2，黃珍1

（1.北京工商大學商學院，北京100048；2.哈爾濱工程大學經濟管理學院，哈爾濱150001）

績效評價是企業戰略控制的關鍵環節，績效評價方法的選擇對于戰略控制的有效性尤為重要。文章應用平衡計分卡構建戰略控制框架，從戰略控制角度應用熵值法對戰略績效綜合評價中的權系數進行客觀賦值，彌補了傳統評價法的不足，能夠有效反映企業作為復雜開放系統評價指標的重要性和績效的變化規律。依據所建模型及公式進行實證分析，測評結果能夠有效反映企業戰略績效。

戰略控制；績效評價；熵；平衡計分卡

1 戰略控制與戰略績效

所謂企業戰略控制，就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃[1]。它是戰略實施中保證戰略實現的一個重要階段。戰略控制的直接功能是糾正企業在戰略實施過程中發生的偏差。戰略控制是一個動態過程，由制定評價標準，評價工作業績和反饋三個基本要素構成。評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標準相比較，找出實際活動成績與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。

企業構建戰略控制系統的最終目的是提高戰略執行效果、提升戰略績效，其直接目的是提升戰略執行力，只有提升了戰略執行力才能提高戰略執行的效果。無論是哪一種類型的控制，控制的過程基本上是一致的，即將實際工作成績與評價標準進行對比，如果二者的偏差沒有超出容許的范圍，則不采取任何矯正行動；反之，如果實際工作成績與評價標準的偏差超出了規定的界限，則應找出發生差距的原因，并采取糾正措施，以使實際工作成績回到標準范圍之內[2-3]。企業戰略績效評價是根據企業戰略管理的需要，綜合考慮企業內外部經營環境及企業經濟運行規律，通過一系列特定的指標和標準，運用科學的經濟計量模型，對企業在一定時期內利用其有限資源所取得的成果以及為取得這些成果所必備的條件所做出的真實、客觀、公正的評判。戰略績效評價有如下特征：（1）注重對企業長期目標的評價；（2）注重對企業經營過程的評價；（3）注重對企業外部利益相關者的評價；四、注重對企業內部滿意度的評價[4]。1993年Goold和Quinn提出對戰略定期進行全面評價，其目的是在發現計劃階段的假設不再適用或者出現了新的機會和威脅時，對戰略做出必要的修改[5]。通常這種評價是以一年為單位進行的。

在實踐中，企業早期多采取財務控制系統來控制戰略執行，該類型的控制系統被廣泛用于戰略控制，在一定程度上提高了戰略執行效果，但是其控制指標中很少把企業戰略作為一項關鍵性因素予以考慮，因此不能完全適應戰略管理時代的要求。卡普蘭和諾頓(1992)提出平衡計分卡(BSC)以后，傳統的財務控制系統被取代并成為BSC的一個方面。BSC通過多維因素相平衡來控制實際行動和行動效果，包括財務、客戶、內部運營、學習和成長4個維度。該控制系統被廣泛應用于企業和政府等機構，并極大地提高了戰略執行效果[6]。

2 基于平衡計分卡的戰略控制框架

企業戰略實施控制的關鍵是對戰略目標進行有效分解，使抽象的文字描述能夠轉化為可執行的具體行動方案，并能及時對執行效果進行控制和反饋。平衡計分卡為企業戰略目標分解和戰略執行控制提供了一個有效的工具。在平衡計分卡框架的引導下，通過對企業戰略目標的層層分解，形成貫穿于企業各個層級的一系列以戰略為核心，包括財務和非財務指標、長期和短期指標、內部和外部等多維因素相平衡的控制指標體系，以此來控制實際行動和行動效果[7]。這種層層連接的控制指標體系，上達企業戰略決策層，下至每個部門甚至個人，相互協同，真正使企業的戰略轉化為每個人的日常工作，成為企業經營的共同語言，使企業戰略得以有效的實施和評價。

應用平衡計分卡的結果是形成戰略地圖。戰略地圖的結構和平衡計分卡的四方面相對應，也包括財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度。戰略地圖將四個維度的控制關鍵點按因果關系分類，有條理地、整體地、系統地審視戰略，將戰略轉化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設，提示差距，采取早期正確行動，按戰略意圖進行調整，形成有效的戰略控制[8]。

平衡計分卡將四個維度進行整合與完善，成為企業戰略執行的具體實現方法，為戰略控制提供了一個實用的操作框架。學習與成長解決企業可持續成長動力的問題，為企業執行戰略提供知識保障；企業內部運營能力的提高可以為客戶創造和傳遞更多的價值，是實現企業戰略強有力的內部杠桿；客戶是企業利潤的源泉，高度的客戶滿意及忠誠度是企業實現戰略的市場保障，只有客戶滿意才能產生企業良好的財務效益，即戰略的歸宿。平衡計分卡通過學習與成長維度、內部運營維度、客戶維度的逐層推進，從而實現最終的財務目標，在戰略層面實現了良性協同，兼顧了短期利益與長期利益之間的平衡，外部（股東與客戶）與內部（內部運營和學習與成長）之間的平衡，結果與執行動因之間的平衡，定量衡量（財務）與定性衡量（客戶、內部運營、學習與成長）之間的平衡[9-10]。

3 基于熵值法的戰略績效評價方法

“熵”(entropy)是熱力學的重要概念，由德國物理學家克勞修斯(Rudolph Clausius)在1854年創造，用它來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度。能量分布得越均勻，熵就越大。熵也是系統混亂和無序的度量，通過計算熵值來判斷一個事件的隨機性及無序程度，熵值越大，混亂無序的程度越大。1948年，信息論的創始人香農(C.E.Shannon)提出了“信息熵”的概念，解決了對信息的量化度量問題。在信息論中，熵表征了信息的不確定性，高信息度的信息熵是很低的，而低信息度的熵則是高的。因此也可以用信息熵來判斷某個指標反應信息的不確定性程度。一般而言，指標所反映信息的確定性越高，信息熵越小，該指標提供的信息量越大，在綜合分析中所起的作用越大。反之，指標的信息熵越大，該指標提供的信息量越小，在綜合分析中所起的作用越小。利用熵值法對戰略績效綜合評價中的權系數進行客觀賦值，可有效反映企業作為復雜開放系統績效的變化規律，運用熵值模糊綜合評價法[11]可以比較客觀、真實地評價戰略績效。評價步驟如下所示：

（1）指標的標準化

設企業發展經歷統計數據為n個樣本，以平衡計分卡為戰略控制與戰略績效框架的評價體系指標有m個,xij（i=1,2,…，n,j=1,2,…，m）為第i個樣本的第j個指標的指標值。將各個評價指標進行標準化處理，處理為統一數量級的、越大越好的標準數據。

（2）計算各指標比重

（3）計算第j項指標的熵值

（4）計算第j項指標的信息效用值

對于第j項指標，各樣本指標值的信息效用值越大，對樣本評價作用越大，熵值就越小。定義信息效用值

（5）定義權重

（6）計算樣本綜合評價值

vi為第i個樣本的綜合評價值。

表1 戰略績效評價指標

4 實證分析

戰略績效評價是戰略控制的關鍵環節，其目的是為了促進戰略控制的有效性，因此必須充分考慮到企業現實的生存能力和潛在的發展能力。以東北華旭公司為實證對象，以平衡計分卡作為戰略績效評價指標體系的框架，評價指標既反映戰略績效的變化狀況，也是戰略控制的關鍵點。指標的選取要遵循關鍵性、成長性、科學性、可行性的原則。

表3反映了東北華旭公司連續四年的戰略績效狀況，從發展趨勢看，前三年戰略績效持續優化，但第四年的戰略績效與第三年相比下降，這是由于第三年，公司進行了戰略調整，在開展第二代身份證閱讀機具業務的基礎上，同時開展金保工程業務，且兩大業務領域均是公司的戰略重點。通過戰略調整，公司的業績得到了顯著提高，但由于調整引起了一系列問題，因此造成了第四年公司整體戰略績效的降低。從各指標權重可以看出，市場占有率、管理者離職率、員工培訓支出三項指標權重較大，說明在該組數據中這三項指標對戰略績效評價結果影響較大。戰略調整使公司的組織結構、資產、業務、價值鏈等均得到優化，但優化初期必然是協同成本大于協同收益，因此戰略績效降低。通過新戰略的執行，不同戰略重點的協同性提高，必然會促進企業戰略績效的增強。

表2 各評價指標權重

表3 戰略績效綜合評價值

5 結論

企業作為開放的復雜系統，由于子系統多、種類多、層級結構多、不確定因素多，導致企業系統在演化過程中呈現出復雜的動態行為特性，因此，往往難以把握企業戰略控制中績效測評的科學性和有效性。而傳統的績效評價方法在某種程度上存在一定的缺陷，如灰色關聯度方法完善度不高，德爾菲法和層次分析法可信度較低，且無法反映指標的動態性。熵值法本身可用于測度系統的復雜性和有序度，能夠通過熵值函數真實反映系統信息的有序程度和效用值。本文將熵值法應用于戰略績效評價中，真實反映了指標信息熵的效用價值和戰略績效的變化規律，具有較高的可信度，提高了績效評價的有效性。本文以平衡計分卡作為戰略控制的框架設計評價指標體系，實現了企業戰略中多維因素之間的平衡，有利于綜合體現戰略績效，進而提升企業的戰略執行力。在實際應用中，指標的選取可依據具體情況由專家小組確定，保證了評價方法的靈活性和適用性。

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C931

A

1002－6487（2011）07－0171-03

國家自然科學基金資助項目（70672086）；教育部國家級特色專業建設項目（PXM 2008_014213_071062）

張浩(1978-)，男，河北唐山人，博士，講師，研究方向：區域發展戰略，復雜系統建模與仿真，物流系統優化。

（責任編輯/易永生）