企業創新的幾點哲學思

■ 張新國

（作者：中航工業副總經理）

推薦序

這篇文章著重闡述了兩個大問題，一個是“目標拉動”。作者認為目前企業的環境發生很大變化，目標所涉及的變量越來越多，要考慮的因素越來越多，很多指標不可分割，如質與量、總產值與EVA、大與強；在確定目標時要給出縱向和橫向兩個維度的目標值，縱向即與自己比的目標值，我們通常是自己與自己比；同時應提出橫向與別人比的目標值，這個往往容易被我們忽視，如果長期總與自己比，久而久之會夜郎自大或成為井底之蛙。讓數據說話，不要籠統提“第一”、“一流”。簽訂責任書是給大家壓力和動力，確定目標一定要激情些，目標、能力和資源要對接和匹配，指標分解是一個系統工程,后墻不倒，不要讓后墻帶“輪子”。

另一個是“創新驅動”。創新是一個綜合性問題，分不同層面的創新，包括科技創新、管理創新、制度創新、機制創新等等，對搞企業的人來說，更重要的是游戲規則的創新。作者清晰地解釋了發明和創新的不同點。作者認為，有的創新是改變游戲規則的，有的創新是在游戲規則內提升等級，有的創新是在局部進行的。通過iphone、ipad，喬布斯一夜之間改變了計算機、通訊、出版、媒體、娛樂行業的游戲規則，這在歷史上是沒有過的。日本人常會把兩個行業結合起來考慮，GE的許多技術創新是革命的。復合材料用在航空也引起了革命。

林左鳴

二○一一年三月

創新不能簡單地理解為科技創新和技術創新，而是一個系統的綜合性問題。除了制度創新、機制創新，對企業來說更重要的是游戲規則的創新。

目標拉動和創新驅動對企業發展很重要。

關于目標拉動

我們制定工作目標，既不能高得離譜，但至少也不能低于行業的平均線。那么目標怎么制定呢？制定目標一定要有參考系，比如軍工行業水平、國內機電水平、國際航空工業水平以及國際機電水平。過去我們有句經典的話，每次總結都說“自己跟自己比，有很大的進步，但離黨和人民的要求還有很大差距。”換句話講，就是你永遠都在進步，但你永遠不知道前進了多少，方向是對的，但狀態是混沌的。所以目標的制定要有依據，依據自身發展的進程，要有發展的歷史數據，要有大的參考系，還要有比較的標桿。

我們經常提到“一”的問題。有句話叫“要做第一供應商”，還有個詞叫做“一流服務商”，這個“一”意味著什么呢？什么叫“第一”，什么叫“一流”？如果我們在航空工業系統內是獨一無二的，你肯定是第一。什么叫第一供應商？第一供應商是有定義的，就是指一級系統供應商，要是部件就是二級供應商，要是零件就是三級、四級供應商。

今后我們提“第一”要有一個注解，才容易讓大家理解。我不是說這些說法不應該提，提是對的，目標也是對的，鼓舞士氣，明確追求，但目標的制定要有標準，目標要高于現狀，高于普通的預期，同時還要有參考系，在這個參考系里處于什么位置。如果連自身定位都不準，那追求的目標，想進入國際領域的設想，最后會成為空話。我們分析問題必須要理性，但制定目標一定要有激情，因為你永遠要面對未來，面對不確定性。中國有一句古話，叫“早知三日事，富貴一千年”。這說明對未來的預測是何等的難！

天氣預報比較能說明問題。以前的天氣預報很簡單，但預測的還挺準。現在滿天的氣象觀測衛星，結果還極不準，這是怎么回事？其實就跟人生病一樣，過去人沒這么多病，現在怎么到處都是病？到底是檢測手段更先進了，檢查出來的病多了，還是得的病多了？這兩者是什么關系？現在環境越來越復雜，充滿了不確定性，就像我們面對的企業經營內容越來越多。我們從計劃經濟時代轉到市場經濟時代，從傳統的國有企業走向現代企業制度，我們面對的對象、面對的企業組織，已經發生了質的變化。

以前我們面對軍品的時候，就碰到幾件事,首先是交付，也就是進度，然后是質量。這兩件事都重要。但是，當遇到質量和進度發生沖突的時候，領導往往就在會上說一定要保質量，這時往往就不要進度了。而當開計劃會的時候，又說一定要確保后墻不倒，這時又不要質量了。其實這兩件事是分不開的，你硬把它分開，說明你在違背自己的使命。

企業如果沒有規模，人家就說你塊頭不夠，林左鳴總經理也反復強調大與強的關系。在當前中國的發展形勢下，應該先強再大還是先大再強？中國作為一個資源遼闊的大國，先大起來再強，顯然符合中國的基本國情。像瑞士、芬蘭、以色列等國家，就要先做強，因為它根本就大不起來。

要把規模做好，首先要做大，規模大了，就可以用多元化來抵御風險，抵御風險其實也是在抵御不確定性。如果不確定性不存在，那么根本就沒風險。比如說機電系統公司去年干得就很漂亮，組建10個月左右，銷售收入達到200多億，這個數字在過去是不敢想象的。但是大家馬上就發現，還沒高興起來就開始算利潤和EVA了，而且變量還在增加，馬上又要面臨內生式發展和并購式發展，還要關注并購對象的價值，將來通過股份制改造并且上市，還要關注市值。面對不斷增加的變量，我們只有把它們都平衡好、應對好，全系統才能求得最優解，而不是我們過去說的那樣，抓好一兩件事情的簡單做法就可以了。

每一個歷史時期，對企業家提出的要求是不一樣的。中國在80年代的時候，經營企業主要靠膽量，只要你有膽量，投機的機會多，挖到第一桶金你就發了。到了90年代，經營企業有錢就可以做大。只要你有雄厚的資金積累，就可以賺到錢。到了2000年以后，經營企業要有智慧和知識，你只靠勇氣和金錢，不能保證把企業經營好。因為變數和不確定性都增加了，復雜性增加了。

過去，我們搞軍品時經常說經費不夠、時間不夠，但真把錢給夠的時候，你又發現有時根本做不出來，因為能力不是僅僅用資源可以替代的。從這個角度講，我們今天制定這些目標，讓大家簽責任書，看起來是形式上的儀式，但它的內涵遠不止此，實質是逼著大家往前走。我們要把目標定的更有激情些，這里肯定包含不確定性，既不能過度保守，也不能過度激進，一定是保穩與求快之間的合理平衡。只有這樣才能推動、牽引我們去實現一個更高的目標。回頭看人類取得的成果，有很多是不敢相信的。中國30年來改革開放的成果，不光外國人不相信，很多中國人也覺得吃驚，這對我們如何抱著激情制定目標，會有很大的啟示。

經營責任書只是一組數字，這組數字是怎么組成的？軍機、民機、非航空防務、民品、三產這五個領域，怎么分解這些指標？其實這還是目標拉動，只不過是把它分解下去了，就像項目管理的WBS（工作分解結構），把工作結構分解成模塊，但重要的是要讓能力與資源對接，也就是我們通常說的落到實處。如果集團公司給直屬單位分指標，直屬單位給成員單位分指標，成員單位給各個部門分指標，各個部門給各個團隊分指標，最后發現那些拿到指標的人不知道該怎么完成,這種方式是不行的。

工程上是這樣，先拿到需求，再一級一級分解指標，最后實現從底層往上一級一級完成指標。你必須把指標分解下去，下面再把它反饋上來，加起來看差距在哪里，這個差距必然形成目標與當前能力的缺口。發現缺口之后，就要立即生成彌補能力差距的措施，這就是為什么國外總在進行外包和聯合，包括技改資源的補充和投資。這是一個套路、一個系統，不是簡單的一個指標分解。如果說這個系統工程我們能做得很到位，發展的形態就變成一種規律和機制，如果你得不出指標分解與能力資源的缺口，那就一定有作假的成份在里面。增長的前提應該建立在什么基礎上？第一，建立在你有進一步的市場占有上；第二，建立在你的能力已經留出余量或有提高的潛能上。

一個人每天鍛煉身體，鍛煉得很強壯，能扛200斤的東西，還有一個人不鍛煉身體，也想扛這么多重量，這不現實。我們必須重視外部需求和內部能力之間的關系，必須認真地檢驗它們之間是否匹配？這也是為什么我們過去屢屢出現要做到重點型號后墻不倒，但最后總會變成帶輪子的后墻的根本原因。問題的關鍵在于我們把整個目標計劃的制定，變成了計劃指導的層層分解，而沒有落到實處，沒有與資源和能力進行對接。

關于創新驅動

創新是一個綜合性問題，創新也有不同層面。我們不要簡單地理解創新就只是科技創新和技術創新，而要把它理解的更系統些。其實更大的創新是制度創新、機制創新，對搞企業的人來說，更重要的是游戲規則的創新。

去年，林總要求大家看《公司的力量》，相信大家看后會有很多感觸。市場經濟也罷，公司制度也罷，實際上這些都是在人類歷史發展的長河中誕生的最有效的經濟組織，其本身就是最大的創新。如果沒有這些創新，人類走不到今天，我們看到的科學發明、社會進步其實都是結果，過程是制度和機制在起作用。當前，我們要堅決推進林總在今年峰會報告里講的三個轉變。第一個轉變就是從傳統的國有企業轉變成現代的跨國公司。我們首先要轉換成現代企業制度。現代企業制度，說到底就是公司制度，公司制度本身是要在制度上創新，解決傳統的、脫胎于計劃經濟的國有企業組織與現代化企業組織存在的差距。當然，我們迫切需要解決的是股份多元化的問題。如果你總是一股獨大，就不叫股份制，沒有股份制，公司制度的本質就體現不出來。一個人的公司那是做小買賣，公司制就是出資人、經營者和整個員工隊伍在付出貢獻后分享利益。出錢的人享受投資的利益，管理的人享受創造價值帶來的利益，員工享受付出勞動帶來的利益，這些利益是互相制衡的。

制度創新，本身就有很大的挑戰。去年機電系統公司開拓的很好，一個是內部借殼上市進行資產重組，另一個是外部的并購，現在正在談幾個并購，我覺得目前的態勢很好。但我們一定要有足夠的思想準備，千萬不要把這些事看成是誰都可以做的事情，整個干部隊伍要按照林總的要求，進行系統性的知識和理論學習。并購不是一件容易的事，全世界統計結果是大多數并購都是失敗的。去年我們在這方面做得很好，并不是都靠運氣，很多事做完后覺得很簡單，但做的過程中可能一個變量出錯，后果將不堪設想。世界上多少并購買了黑窟窿，等你拿過來后，填帳都填不完，別說盈利了。要快速發展，單純依靠內生式增長，速度是跟不上的，一定是內生式增長與外部并購相結合。外部并購實際上是和建立公司相輔相成的，如果自己的公司制度都不完善，還要并購別人的公司，能行嗎？

在現代企業制度、公司制度這種組織模式的創新上，我們不僅要認真學習，而且要大膽實踐探索，這是更大的創新。創新，在英語里是Innovation，為什么和發現、發明創造不是一個詞？發現的英文是Discovery。其中，cover就是蓋子，discover就是把蓋子打開，這是發現自然規律，發現科學。發明(Invention)創造屬于技術方式，我們一直說發明創造，沒說發現創造，因為發現不是創造。創新(Innovation)一定要跟商業價值掛鉤，而發明創造和發現則可以不直接與創造價值掛鉤。因為科學發現是在發現自然規律，發明是在開發技術，但這些不一定最終能創造價值，因為價值創造必須通過市場來實現和證明。你發明再好的東西沒人買，那也不創造價值。做企業的人都知道，人們把企業經營中能夠提升和改變創造價值方式的一些活動，統稱為創新。從這個意義上講，組織創新更重要，因為我們都在這個組織里工作。當前，我們的工作重點就是要推進公司制度創新，推進現代企業制度創新。

另一個方面的創新，就是我們通常說的產品和技術創新，這是我們建立和保持核心能力的一個非常重要的環節。我們經過幾十年的軍機發展，從二代機演變到三代機，再到新軍品和民機，很多單位干的產品還叫系統，可實際上已經是部件了，或者自己認為是一級供應商，但在客戶眼里你是二級或者三級供應商了，或者你干著二級/三級供應商的活，但舉的是一級供應商的旗子，大家要認真思考這個問題。我們一定要做一級供應商，比如機電產業里有燃油、液壓、環控、彈射救生、武器發射、電源等幾大系統，怎樣建立機電系統這個團隊的工作秩序，怎樣讓各成員單位在團隊里定好位，誰在這個團隊里扮演一級角色，誰扮演二級三級角色，這些游戲規則清楚以后，它的界限和工作關系就會很清楚。長期以來，我們的游戲規則不清楚，因此做不到頂層的一級供應商，拿不到很大的系統包、工作包。但是在底層，我們卻相互開展惡性競爭，因為游戲規則已經亂了。

游戲規則不清楚，還帶來了許多問題。在用戶眼里，找不到一級供應商，在政府、股東眼里，航空產品只占四分之一，這里面最關鍵的是研發費和技改費。因為航空是戰略產業，戰略產業是國家要管的。什么是戰略產業？軍工、鐵路、高速公路、網絡建設、通訊，這些都是戰略產業，都是國家要管的。當然技改項目也有我們自己投入的，但大部分都是國家投入的，沒有這些基礎設施，你能干民品嗎？從這個意義上講，我們一定要高舉航空機電系統的大旗，把幾個一級系統全部武裝起來，推進系統級設施的建設，推進系統級完整實驗室的建設。

像燃油，全機燃油試驗、全機液壓試驗，如果不做大的旋轉臺，怎么仿真飛行動態？飛機在空中是動態運動。如果實驗手段不到位，會帶來很多問題，如果驗證不到位，主機用戶就不信任你，你就無法在民航總局得到認證。認證是過程的認證，不是結果的認證。大家要認真梳理一下，怎樣把實驗室建設好，大力提升基礎設施的能力。另外，我們不僅要扮演一級供應商的角色，而且要和國際上真正的一級供應商合作，在最短的時間內，把產業升級的路子走出來。

最近看了一本美國人寫的書，有非常獨特的見解。他說現在是信息社會，你只要拿個手機，拿個ipad就可以打遍天下。認為人類技術創新的本質就是改變人類的生活方式，使人類享受高質量的生活。現在人們正充分享受技術創新帶來的成果，不是看電視就是上網，要么就是玩手機。但他又分析了另外一個層面，如果沒有洗衣機和冰箱，如果現在很多人還在用搓板洗衣服，還要天天去買菜，就不可能有更多的時間看電視、上網。過去，美國大部分婦女都是家庭主婦，盡管當中許多人都是大學畢業，但總要有人料理家務。正因為有了洗衣機、冰箱，80%的婦女才真正進入職場，從此家庭主婦數量減少了。

我們不僅要扮演一級供應商的角色，而且要和國際上真正的一級供應商合作，在最短的時間內，把產業升級的路子走出來。

我們需要獨特的見解。信息只是和物質、能量一起，是世界組成的一部分，我們不要就此認為其他的事可以不做了，不是這個概念，航空產品也是這樣。飛機飛離地面靠的是什么？是動力、操縱、液壓、燃油等。從這個意義上講，我們對機電系統級的梳理要提到一個重要的議程上，加速核心產品和技術創新的速度。創新分很多層次，有些創新是改變游戲規則的，有些創新是在游戲規則內提升等級的，有些創新是在局部進行的。

比較蓋茨和喬布斯，喬布斯去年超過了蓋茨，蘋果去年也超過了微軟。喬布斯與美國的石油大王、鐵路大王并駕齊驅，為什么？蓋茨只是改變了操作系統。操作系統是什么，是讓用戶通過系統去調用計算機硬件資源。操作系統改變了人類使用計算機的方式，而喬布斯改變的是游戲規則。我們看到ipad、iphone很炫，但它們都是從MP3做起的。喬布斯先去找音樂家們談判，希望把他們的歌曲數字化。當時音樂家們堅決不同意，認為數字化后到處都可以唱，就不值錢了。而喬布斯卻說，如果不數字化，歌曲被用戶使用的范圍就會受限制，只有實現數字化，歌曲的傳輸才能發生革命性的變化。其實喬布斯與音樂家們談判的焦點是利益問題，所以現在的卡拉OK都收作品費，這與我們今天的改革一樣。最后喬布斯與音樂家們達成協議，只要愿意加入俱樂部，實現音樂共享，將來賣多少錢按比例提成。結果所有的音樂家都簽字了。

創新分很多層次，有些創新是改變游戲規則的，有些創新是在游戲規則內提升等級的，有些創新是在局部進行的。

喬布斯改變的不僅僅是音樂，接著改變的是出版物。還拿ipad舉例，它與亞馬遜書店連網，自己還辦了個書庫，古今中外的書全部數字化，付費馬上下載。為什么ipad不用很大的存儲量，因為所有的數字化圖書都存在書庫里，你看的時候一調就出來了，不看的時候就在書庫里存放著，所以說喬布斯改變游戲規則是革命性的創新。在通訊業，iphone將手機行業進行了洗牌，Nokia已經落伍了，Nokia甚至把總部從芬蘭搬到美國，還從微軟挖了一個CEO。這背后的邏輯是，Nokia的設計思路是以硬件為導向的，而蘋果的設計思路是以軟件為導向，網上直接下載軟件，iphone、ipad上按鍵的功能可以隨時變化。喬布斯一夜之間改變了計算機、通訊、出版、媒體、娛樂行業的游戲規則，這在歷史上是沒有過的。洛克菲勒只做了一個石油行業，卡耐基也只搞了鋼鐵，喬布斯一下子就將五六個行業進行了洗牌，而且還要繼續洗下去。我們要好好想想，這種創新的實質是什么，我們也要想想機電產業的發展，系統應該怎樣集成和綜合。

什么是商業模式？就是創造一個價值，在這個價值系統里要扮演一個角色，能為用戶提供什么，以什么方式提供，統稱商業模式。我們現在還只是考慮自己的價值鏈怎樣構成，根本就沒考慮與用戶怎么對接。因為長期以來我們的用戶都是軍方，比較固定。軍品基本上就沒有市場營銷這個環節。美國也是這樣，搞的是政府關系。在國外，軍品不是我們這個叫法，叫政府采購項目。

現在，機電系統的許多名詞發生了變化。比如說原來的空調改為環控系統，現在又改為空氣管理系統。原來的飛控、發動機控制和公共設備管理一起，成為飛行器管理系統。為什么要改變這些名稱，因為加入“管理”兩個字，就涉及到了效益和效能的問題，就有投入和產出的內涵。一個房間，冰箱在散熱，空調在制冷，看起來是兩個行業，但日本人最先思考要把兩個行業結合起來。現在很多新建的房子，都會統籌考慮這兩個行業，如果不聯系起來，它就在消耗能量，就做不到低碳、綠色、環保。例如新航集團的油濾、過濾可以繼續擴大范圍搞下去，因為它是流體過濾，通過空氣、油、水。GE公司的水過濾做得很好，承包了紐約的哈德遜河，負責水質清理工作。人們只要看到紐約哈德遜河水質清潔，就會贊揚這是GE公司做的，它是這樣做廣告的，而不是給電視臺打幾百萬的廣告費，你不改變什么，也沒什么實際意義。究竟什么是綠色、低碳，據GE公司的人講，四川地震的時候他們送過去的凈水器，不管什么污水，甚至是自己的尿液，只要是液體，凈過了就能喝。美國人在阿富汗、伊拉克打仗就這么用。這些產品的本質就是過濾，你說它是軍用還是民用？這個領域我們可以探討一下，有沒有合資的可能，因為它方便、清潔。今年胡錦濤主席去美國簽了很多項目，一個是快速列車，把中國的高鐵引過去，一個是清潔煤，還有民機航電系統，但是我覺得還有好多領域是可以對接的。我們搞機載行業的同志過去不太重視材料，發動機行業和飛機行業很重視。電子行業把指標定在集成度上，集成軟件的使用功能硬件越來越少，功能越來越多。機電行業怎樣定義通用的準則，就是單位功率/能量/密度，體積越來越小，重量越來越輕，功率傳輸越來越高，這是基本概念。要實現上述指標，就要有新的原理、新的材料、新的工藝，絕對不能用同樣的東西去做不同的事。現在波音787飛機上50%的材料都是復合材料。成千上萬的零件數一下子減少了很多，因為復合材料的壁板、筋、梁都是整體構架，不光省重量，而且節省工藝和加工成本。

最近《國際航空》介紹了西方已經開始新一輪革命，叫Next Revolution(下一代的革命)，其中一個方面就是航空制造。長期以來我們欠缺兩件事，一個是技術欠缺，一個是制造欠缺。鑄造從嚴格意義上講也屬于加工，但它需要陰模和陽模，而切削加工是把不要的都切掉，只留下有用的。這兩種加工都非常耗費成本和工藝。現在最新的技術是堆積加式加工，像激光堆積焊，要什么形狀就堆什么形狀，復合材料也屬于這一類。發動機燃燒控制的殼體鑄造非常難，因為它是三維凸輪，還有泵。如果直接用復合材料把泵體做出來，很多事都省了，不僅工藝變得簡單，成本低，而且更容易實現復雜的形變。我們必須放開手腳，不能僅局限于自己掌握的東西，要積極跟蹤，運用新技術、新成果。現在很多渦扇發動機的風扇是碳纖維的，連飛利浦的剃須刀外殼都是碳纖維的。Goodrich電源發電機的殼子已經是碳纖維的，重量減輕了很多。關鍵它是一個整體加工，不需要先做殼子，再做座子，再做模子，是一次成型的。我舉這些例子是想給大家一個啟發，創新思路一定要清晰，不能只是我熟悉什么就做什么，我已經做了什么？我還做什么？技術革命就是創新，有些創新改變技術規則，有些創新改變做事方式，有些創新改變原理，有些創新是局部的，我們要把技術產品領域的創新抓實抓好。公司結構和產品技術創新都是很重要的方面，不能只制定目標，更要確定實現目標的途徑。

還有一個創新，就是管理創新。去年，集團公司信息化建設評比結果10個單位都是B級，沒有一個達到A級，我們還有很多單位處在C級，甚至連C級都達不到。今年集團公司峰會林總工作報告的標題是“聚焦主題，給力主線”。聚焦什么主題？就是科學發展觀；給力什么主線？就是經濟發展方式，核心內容是改變組織結構，改變管理和運營方式。機電系統公司作為一個子公司，不能是一堆單位的集合。什么叫集合？就是放一盤棗和蘋果，這就叫集合，蘋果和棗之間沒有關系。要讓這些單位集成起來，才能變成一個系統。信息化的建設，就是要讓整個系統連起來，讓團隊融合起來，產生放大作用。比如說你現在有24個或26個成員單位，要形成一個整體，產生1+1>2的效應，可能是50或60，甚至更多。機電系統公司作為一級供應商，要研究怎樣帶動二級和三級供應商，怎樣聯合開發新產品，預測新產品的發展方向。

目前的形勢是，一方面新的領域我們進不去，另一方面在傳統領域我們做同樣事情的單位卻很多，必須下功夫解決這些問題，徹底地梳理出每家單位資源和能力上的優勢。在軍品和航空產品方面，子公司要對成員單位的資源和能力給予指導性意見，將自由演進式和計劃設計式有機結合，按系統梳理清楚。在民品方面，怎樣形成一個內部價值鏈，怎樣沿著全產業鏈、全價值鏈去做，怎樣放大公司的整體力量，是需要我們探索和關注的問題。我們要爭取在未來的幾年里，把這些問題解決好，推動機電產業實現全價值鏈、全產業鏈發展。

技術革命就是創新，有些創新改變技術規則，有些創新改變做事方式，有些創新改變原理

聚焦什么主題？就是科學發展觀；給力什么主線？就是經濟發展方式，核心內容是改變組織結構，改變管理和運營方式。