對企業管理創新的再認識

■ 楊 敏

管理創新涉及管理創新體制和管理創新思路等深層問題，而對管理創新的認識和定位，則需要厘清四個概念。

管理創新工作與職能部門管理

沒有職能部門管理，公司業務將無法正常進行，甚至完全停頓。但是沒有管理創新部門，公司業務照樣進行。基于這個事實，我們就可以理解為什么說管理創新工作是業務流程之外的工作。設置這個部門的動機，是認為現在的管理不夠好，希望學習和借鑒世界先進的管理方法和工具，通過專職人員（管理創新人員，應該是有一定經驗的管理者）的研究和消化吸收，指導和幫助職能管理部門和運行部門去加以應用，進而提高管理水平，實現企業價值最大化。所以國外一些公司稱之為VALUE ADDED DEPARTMENT。我們也有人稱之為對管理的管理。也正是基于管理創新的這個特點，一些鼠目寸光的企業領導在“藍海”市場階段以發展代管理，而到市場轉變為“紅海”時，發現企業由于缺乏競爭力而生存受到威脅時，再想起管理創新的重要性，往往為時已晚。在全球化和信息化時代，市場從“藍海”向“紅海”轉變的時間越來越短了。

創新管理理論和先進管理理論

我們現在引進和學習的行之有效的管理方法和工具，都是根據某一時期世界最優秀和成功的企業的最佳實踐，由管理專家和學者總結提煉而形成的。他們的成就為世人提供了分享和借鑒管理成果的機會。可是我們的許多管理者就沒有想明白這一層，自己的企業管理平平，卻幻想著在管理理論上去創新。申報的成果往往是沒有成功實踐基礎的、東抄西抄拼湊起來的論文。在某一點或一個項目改善上無限夸大，上綱上線套用時髦的管理理論。結果就是，當人們看到申報的材料時，儼然就是世界一流的管理，因為最時髦的管理術語和方法都用上了。但是當來到現場，卻幾乎看不見這種成果發揮作用的影子。這樣一來，就把管理創新工作的方向搞偏了。人們熱衷于靠出書（當然個人對管理感興趣，研究和撰寫理論研究成果除外）、寫文章獲取工作榮譽，將急功近利的浮躁行為帶到管理創新工作中來，這對工作是非常有害的。真正立志搞管理變革的人都知道這項工作有多么不容易，它需要人們以堅忍不拔的毅力，克服一切阻力，甚至忍受別人的不理解，長期堅持，才能最終獲得成效。所以，目前我們企業管理創新工作在相當長的一段時期（也許10年、20年）都是以成功應用先進管理方法和工具為重點。若干年后，當我們管理水平已經接近世界一流水平，而我們的實踐又有所突破時，我們也許會創新管理理論。但是我們客觀地總結階段性的成果，提煉實施過程中遇到問題和解決問題的方法和手段，這在行業、甚至國內都是有意義的。我們的大多數成果應該是屬于這一類的。

管理理念和方法（含工具）與管理對象和目標

這些年中航工業高層非常重視管理創新工作，引進和推行了許多先進管理方法。在總部和客戶的要求下，各個單位在管理創新工作中，學習國外先進的管理知識，結合自己的實際和理解也提出了許多管理概念，例如：流程再造、6S、六西格瑪、精益管理、IBSC、EVA、班組管理、TPM、制度管理、供應鏈管理、客戶關系管理等等。但有的單位由于理解得不透，實施又停留在表面上，往往把各種管理方法割裂，甚至對立起來。有些單位管理創新部門的推進方法不得當，甚至引起了員工的無所適從和反感。其實，我們從不同的視角去剖析，放在歷史的長河中去審視，就可以很好地理解了。仔細觀察，精益、六西格瑪和IBSC是方法和工具，當精益、六西格瑪在全系統應用時就由方法上升到理念了——消除浪費、持續改進、追求卓越。豐田堅持精益幾十年、GE堅持六西格瑪幾十年，都成就了管理的奇跡。我們大多數企業都是當作工具來學習和應用的。IBSC是戰略管理的有效工具，解決戰略有效溝通和執行問題。6S其實就是管理基礎中的基礎，精益就是從6S起步的，管理的目的是工作現場有序高效和員工素質提高。EVA強調的是管理追求的最終目標。而流程再造、班組管理、制度管理、供應鏈管理、客戶關系管理等，則是管理活動的對象。當人們認為流程對提高效率和市場響應速度非常重要時，提出流程要通過再造而優化，但是如果沒有精益思想的人去再造流程，解決這個問題又帶來那個問題，結果會如何？這就是我們許多企業機構分了合、合了又分的根本原因。班組管理、制度管理是同樣的。供應鏈管理和客戶關系管理是社會分工越來越細，產業鏈越來越長、市場競爭越來越激烈的結果，要通過全價值鏈的管理提升競爭力。

我們知道，所有管理理念、工具、方法、關注點，都是在過去近100年的時間慢慢產生的。由于我們國企處于從計劃經濟向市場經濟的轉型期，突然這么多管理理念、工具、方法出現在我們面前，而打開國門面對世界一流跨國公司展現給我們的管理水平，我們恨不得馬上就把各種方法都用上，并立即產生效果。另外，許多企業沒有市場壓力，沒有管理創新的內動力，但礙于上面的要求又不得不動，所以就不是真做，而是你提什么，我就做文章應付你。職工的感覺就是今天提個新名詞，明天提個新名詞，整天忽悠不做。各個企業應該在資源有限的情況下，合理安排資源和時間，針對自己企業管理的短板，尋找合適的工具和方法，逐步、深入、持久地開展管理創新工作。

管理創新體系和管理創新推進體系

管理創新體系是決定選擇什么工具、方法，系統地提升管理水平。管理創新推進體系是如何配置資源（機構、人員、經費等）去實現工具、方法的成功應用。總之，前者是想干什么，后者是如何干。而且這兩者是密切相關的，如果設置不匹配，是嚴重影響實施效率和效果的。如IBSC，有的放在管理創新部，有的放在計劃部，有的放在財務部，有的放在人力資源部，有的放在公司辦等。有的單位副經理負責，有的是總經理助理負責，有的是部長、處長負責，其結果都是不一樣的。而造成不同的原因是對該工具的認識不同。

其實，通過這些年在企業推進管理創新工作的親身實踐和體會，覺得把以上問題想明白了，就不會有那么多的困惑了。用再造的思維，大處著眼，制定中長期規劃；漸進實施，小處著手，制定切實可行的年度計劃。管理創新工作一定是堅持的時間越長，獲得的回報越豐厚。