安防企業如何做好渠道銷售人員管理

■本刊記者 韓金輝

安防企業如何做好渠道銷售人員管理

■本刊記者 韓金輝

不論從哪個角度來看，企業的發展必須依靠良好的銷售管理體系支撐，銷售管理是企業發展的基石。曾經叱咤風云的“巨人集團”就是敗在銷售渠道管理上，部分安防企業被淘汰，銷售管理水平沒有隨著企業的發展而變革也是主要誘因。

銷售是一個企業的命脈，在企業中扮演著非常重要的角色，而銷售管理是實現銷售的重要手段，一個公司的銷售管理水平，決定了一個公司可以走多遠。安防企業在創業初期，銷售管理作用體現不大，如果產品有特色并與客戶保持良好的溝通就可以實現良好的銷售。

但是隨著企業規模擴大，銷售人員的增多，客戶類型的變化，銷售管理尤其重要。銷售管理從人的角度劃分，可以分為：銷售人員管理以及客戶關系管理兩部分。此外，可以依據渠道銷售、項目銷售等銷售類型的不同，對銷售管理進行細分。

管理制度文控化

沒有規矩，不成方圓。銷售人員管理制度是銷售人員日常行為的準則，不同的企業在不同的階段，需要不同的銷售管理制度。但是有一些基本的要求會貫穿整個銷售行為管理，例如：早會制度、周報、月報制度等。制度的制定不是形式，需要有可靠的執行力將其轉化為銷售動力。其中一些具體工作的流程以及表格都可以認為是制度的體現，一個好的流程或者表格不僅僅會提高工作效率，對企業銷售管理的規范也有重大意義。

早會流程一般沒有固定的格式，以一個高效的早會流程為案例與讀者分享，具體如下：

匯報工作：近期手里有哪個客戶最有可能簽下來？有什么事實可以證明？

第一個問題銷售代表容易報，但是第二個問題才是關鍵。往往回答是“感覺意向很大”，“老總對我態度很好”“見了幾次面”這些帶有主觀感情與空虛的話?，F在必須要用事實證明來回答后，都是“老總問我能不能價格優惠點，優惠點就沒問題”“某負責人叫我留了號碼”等等這類客觀事實類的細節，接近比較容易判斷客戶意向程度的描述。

這個環節能了解到各個銷售代表近期的大概業績情況。而且也能及時發現哪些銷售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答這兩個問題的人。

詢問階段：目前跟進幾個新客戶？幾個老客戶？如果需要，還會接著詢問兩個問題：以往出的單，新客戶出的多還是老客戶出的多？老客戶出的單子中，最長的跟了多久？

這個過程一般通過相互對比都能找出問題。這里關鍵在于：1、管理者不要急著給出自己的指導意見，只需要問業績好的業務員同樣的問題；2、問題之間要有邏輯性。其實大家試過以后會發現這種方法產生的效果比自己直接去指導還要好。

報期望值。主要針對部分業績較差的銷售代表的回答，讓其報出相關的具體數據計劃。比如，通過以上的比較分析得知，他問題在于新客戶太少，就讓其報下周出幾個單？

做記錄。在《會議記錄本》中記下所有人所報上來的單子、以及業績較差代表的相關計劃數據。這些記錄的單子只要沒有明確的簽單或拒絕的結果，會在以后的早會中重復提起與詢問，而數據為了以后的監督。

長期重復這個過程，然后通過不斷地改進其中某些不夠具體與有效的做法。

早會這個關鍵點在業績表現里面占重要比例，是銷售管理中非常重要的一環。但是要關注內容以及早會的效果，否則早會就會淪為一種形式，逐漸失去存在的意義。

銷售管理有成文的制度以及流程，但是更多無形的行為準則經常被企業在銷售管理環節中忽視，大企業會將這種無形的準則形成文件，逐漸成為企業的制度，而部分企業對無形的準則抱著無所謂的態度，隨著人員的變更而導致準則在不斷變化，這就是企業在成長中出現差別的重要原因，銷售管理制度文控化是企業成長的重要基石。

銷售績效管理

勞資之間關系不斷的在對立與合作之間尋求平衡點，低成本人力資源可能無法滿足工作強度要求，高成本人力資源會增加企業負擔，如何在雙方的博弈過程中，尋找到合適的平衡點，銷售的績效管理就是實現平衡的有效保證。通過有效的激勵手段，既可以讓差一點的員工保持上進心，也可以讓優秀的員工為企業發展做出更大的貢獻。

■表1

■表2

不同的企業適用不同績效考核方式，即使是同一企業在不同階段也需要不同的考核方式。從目前來看，適用安防行業企業的銷售績效管理模式主要是底薪+提成，此外就是年薪制。同時，企業也面臨著由粗放式銷售業績考核向精細化量化指標考核轉變，尤其是部分既涉及渠道銷售以及項目銷售又涉及外銷的企業，需要針對不同的業務人員制定其銷售績效管理方法。

銷售人員的工資是否具有激勵性是能否調動其積極性的關鍵。然而，目前尚有許多企業的工資制度不夠理想，直接影響到銷售人員積極性的發揮。

方案一：目標工資制度

目標工資是遵循人的行為理論設計的。人們行為的發生不是無緣無故的，而是有目標的，是有其生理和心理基礎的。人的行為是因感受某種需要而產生的動機驅使發生的；是指向一定目標的，那就是能夠滿足其需要的資源。這種目標導向行為如果成功，即達成了目標，那便是目標實現行為。人的行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵性，要激勵起人的行為，不但要了解被激勵者有何需要，更重要的是要掌握可以滿足其需要的目標。

據此，目標工資制就是企業對每一個崗位依其對本企業的相對價值首先設定一個工資總額（目標）；然后把該崗位的所有工作分解成一系列具體指標，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員為了達成這些目標而積極努力地工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位的銷售人員就各項指標進行考核，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員的有效的工資數額；哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將實現的全部項額加總，即得該崗位銷售人員當月的工資總額。

方案二：互動工資制度

如何調動銷售人員的積極性，使企業在為其制定銷售額的時候自動糾正其存在的偏見，發揮他們對目標銷售市場熟悉、了解的特長，并激發他們認真地研究市場，采取切實有效的營銷策略，積極開拓市場，擴大市場銷售額，從而提高企業的競爭力呢？

企業需要建立一個考慮各目標市場需求量的潛力差異和企業對該目標市場銷售額確定的方案。該方案旨在獎勵銷售人員對目標市場潛力進行準確預測，因為他的預測同時也與企業制定的銷售額融為一體。

當銷售人員比企業銷售主管擁有更多的關于他們自己潛在顧客信息的時候，以及當銷售人員對目標市場的銷售預測不準和超額實現銷售額聯系起來的時候，這一方案就顯得更有價值。

銷售人員需要認真研究他的目標市場，因為對目標市場銷售額預測得準確與否，直接影響到他所得收入的高低。銷售人員往往抱怨公司為他確定的銷售額太高了，但在該方案中，他完全可以通過自己對目標市場的詳盡研究，準確把握和采取良好的策略來提高收入。如果他對目標市場研究不夠，作出一個較低的銷售預測，這倒是安全，但這樣會影響他的收入。另一方面，如果他的銷售額太低，而他本人作出了高的銷售預測，那也會使他陷入麻煩之中，影響他的收入。該方案使每個銷售人員明白，他必須認真研究目標市場，必須充分挖掘市場潛力，準確地預測市場銷售額，做出優良的市場策略設計。

銷售人員管理是一把雙刃劍，每個企業有不同的方式，但是其追求的目標不外乎是企業與員工的雙贏。

銷售人才管理

將員工按照“內在需求”和“外在需求”進行簡單的分類，“內在需求”指的是員工心理、尊重、學習、發展及自我實現等精神方面的需求，“外在需求”主要為經濟需求、生理需求如辦公環境等物質方面的需求。按照這種分類方式，員工可以分為四類：①高內在需求、高外在需求；②高內在需求、低外在需求；③低外在需求，低內在需求；④高外在需求，低內在需求。（見表1）

在日常的營銷管理中，經常會出現這種情況，你往往認為一個事情的表象就是其本質，其實，它可能有更深層次的動機與原理。區別他們，需要我們不斷地去分析，這也是作為一個銷售管理人員必備的素質。

作為一個銷售管理人員，最高境界應該能實現員工與公司利益的雙贏。公司的目標是什么？利潤與市場。員工的利益有哪些？金錢、發展、實現、尊重等等。因此，很多企業進行愿景規劃，爭取留住一批積極的員工與企業共同發展。

如果你想穩住你的銷量，首先你必須有一支能征善戰而又穩定的營銷隊伍。怎樣穩住你的隊伍，你得給員工可以不走的具有競爭力的理由，也就是說，員工在你這里可以得到什么？美國企管顧問史密斯根據他多年的顧問經驗，總結出員工離職的十大原因，大致為（見表2）：

作為一個優秀的銷售管理人員，需要不停的反思：你給銷售人員的職業道路做了清晰的規劃嗎？銷售人員在你這里學到了他所想學到的東西嗎？銷售人員的士氣高漲嗎？以銷售人員的個人能力在其他公司能不能獲得更好的平臺？銷售人員在你這里的工作有足夠的挑戰嗎？

安防行業的一大特色是人才流動比較大，尤其是一些優秀的銷售員工，在積累部分客戶資源后自主創業，其誘因也是由于銷售管理人員過于重視業績，而輕管理所造成的。

一個企業，就像一個家庭；一個員工，就像家庭的一員，只有經營自己崗位像經營自己的家庭一樣，企業家庭才會欣欣向榮。

一旦家庭成員到了成家立業的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。而我們的企業呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。為什么不能在企業內部形成一種內部創業的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業的利潤來源，而且，還少了一個潛在的競爭對手。

結束語

銷售人員管理是一門藝術科學，每一個優秀的管理人員會有不同的做法，對于部分下屬，給他們一個戰略，倒不如給他們一個戰術來得直接有效。而在管理過程中，很多時候都是在描繪一個美好的愿景，但是卻沒有執行的人以及沒有實現的步驟和能力。因此，在銷售管理過程中，可行性與愿景相結合非常重要，也就是有一個可實現的目標，當你認為無法實現目標的時候，就要嘗試對目標進行分解，從而得出目標是否可行。

此外，創造力和執行力，對于銷售管理是非常必要的，尤其是創造力，并非完全是下屬不去努力和用心，只是他們不知道怎么做，不知道怎么做好，不會站在企業真正主人翁的立場去主動提議優化企業各方面的流程，這也是銷售管理推動緩慢以及無法形成變革的重要原因。