許志華:“匹克少帥”的擴張之路

馮嘉雪

如果許志華大四那年父親不找他談話，他應該是我們身邊晰多離級白領中的一員，過得富足平常。現在，他是福建匹克集團的CEO，畢業十余年胖了50斤，仰坐在酒店咖啡廳的沙發上，很有點大佬的做派了。

在匹克發展的第一個十年中，許景南將匹克從一個代工工廠打造成福建知名的運動品牌。在匹克發展的第二個十年中，許景南的長于許志華則帶領匹克走出福州，成為全國知名的專業運動品牌，并于2009年9月29日率領公司在香港順利上市。

年輕的許志華還推動匹克邁出了國際化步伐：成為第一個與NBA、FIBA展開合作的中國運動品牌。同時，他還打造了一支匹克全明星運動隊，每年都邀請眾多NBA大牌球星來中國與球迷互動。

老一輩打越礎，新一代樹品牌。許志華的成長是眾多中國家族企業薪火傳承的一個縮影。

許志華不喜歡“富二代”這個稱呼，他認為自己一直是在創業。過去的十年，他用自己的成績贏得了父親的信任，在未來更多的十年里，他將依靠自己的智慧帶領匹克走得更遠。

小試牛刀

在許志華的印象中，童年是孤獨的。父親長期忙于公司業務，很少有機會和他交流。盡管許志華的學習成績一直十分優秀，還一直在學校擔任干部，但年少的他總感到壓力重重。

上世紀90年代，匹克已是福建頗有名氣的企業。在學校，大家都知道許志華的家庭背景，因此無論做得多么優秀，他總是隱隱感到有人在背后說：“他就是某人的兒子。”這讓許志華漸漸萌生了一種挫敗感。

這一切，讓許志華愈發想要離開家，擺脫父親的光環。高考前，許志華報考了四川大學。他希望到一個陌生的城市，沒人知道他是誰的兒子，能自由自在地成長。

在四川大學，許志華一如既往的優秀，經過競選，他擔任了學生會主席。這也讓他重拾自信：“我自己還算是有想法，有能力的，而不是靠父親。”

畢業時，學習電子信息工程的許志華拿到了華為的聘書。“當時是想到華為去鍛煉一下，”許志華回憶，其實從一開始他就知道自己不會一輩子給別人打工，也許要自立門戶，“但一定要有自己的舞臺”。然而在許景南的再三要求下，許志華還是回到了匹克。

許志華回歸匹克時，公司正面臨轉型的考驗。上世紀90年代，處于快速成長期的匹克，產品一度供不應求。但隨著中國加入WTO，耐克、阿迪達斯等國際知名品牌開始加大對中國市場的投資力度，同時，安踏等本土運動鞋品牌也開始紛紛加速在各大城市布局，建立以專賣店為主的新型銷售渠道。相比之下，匹克卻沒能跟上發展的潮流，與同行們的距離越來越大。

2002年，回到父親身邊的許志華從助理做起，每天負責接電話、發傳真、做會議記錄，看父親在日常工作中如何處理事務。那時的許志華年輕氣盛，總與父親沖突不斷，無論在家還是公司，二人經常為一點小事就吵起來。

為了讓兒子更多了解市場，許景南派許志華參與招商。那時的招商往往就是“掃街”——家一家地拜訪經銷商。由于當時的晉江體育產業正處于井噴期，經銷商見慣了大大小小的運動鞋廠商，因此一看到登門拜訪的招商人員，他們就像見到保險推銷員一樣反感。

一次，許志華剛邁進一家經銷商的門檻，就被對方趕了出去：“又是一個招商來的，走走走!”這讓許志華看到了市場競爭的殘酷以及渠道建設的迫切性。

之后，匹克開始全面改制，調整國內辦事處并更換經銷商。2002年末，匹克終于完成了一場全面的渠道改革，其間他們撤換了全國30多家辦事處，換掉了一半的經銷商，重新建立了上千家專賣店。

在協助父親完成渠道改革的同時，許志華又開始醞釀一個新的計劃。原來，由于此前銷售狀況極佳，匹克一直因循“以產定銷”的傳統模式，但隨著競爭的激烈，這種商業模式顯然早已過時。

從2003年起，許志華說服父親開始推行“以銷定產”的新商業模式。這樣匹克的生產就不再是盲目的，一方面能提高生產效率、降低庫存，另一方面也能使他們與經銷商的關系更加緊密，使公司的發展更具計劃性。

許志華力推的改革舉措讓匹克步入了新的發展階段。2003年，匹克開始實現產銷平衡。2004～2005年間，匹克開始出現銷大于產。2002年，匹克年利潤增長率為30％，2005年，這一數字則增至50％。

重塑匹克

經過一番改革，匹克公司的運營變得健康起來。但許志華清楚，想要在未來市場上有所作為，就必須瞄準國際一線品牌。“相比國際企業，我們的優勢是成本控制以及對中國渠道的了解，劣勢是品牌。”許志華認為，匹克與國際一線運動品牌的差距不是一天能改變的，他們不能放棄自己的長處，同時也要不斷提升匹克的品牌價值，逐漸縮小與國際知名品牌的距離。

許志華還記得自己第一次到美國推銷匹克的情景。當時他跟著中國展銷團到拉斯韋加斯參展，旁邊一家中國品牌運動鞋的定價為2美元，他則給匹克定價18美元。展銷會結束后，別家的生意都不錯，唯有匹克一雙鞋也沒賣出去。

原來在美國人眼中，中國品牌就是代工的代名詞，只能生產便宜貨。了解情況后，許志華就在當地新注冊了一家公司，之后就以這家“美國公司”的名義參展，后來慢慢接到了一些訂單。

那次遭遇讓許志華意識到塑造品牌的重要性。

2005年，許志華為匹克制定了“國際化戰略”，也開啟了匹克的國際賽事贊助之旅。他們先后成為歐洲籃球頂級聯賽(“2005全明星賽”)裝備供應商、國際籃聯“斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯”戰略合作伙伴。正是這兩次贊助，使匹克引起了一個叫喬治.W.勞倫斯的人。

勞倫斯是個運動品牌運營商，與NBA有著多年合作關系，對于一家中國體育用品公司能夠贊助歐洲的重大賽事，他感到非常驚訝。經過接觸，勞倫斯決定幫助匹克開拓NBA市場。事實上，當時的NBA也在準備進軍中國市場。在他的撮合下，匹克很快與火箭隊達成了合作協議：400萬美元贊助兩年。

很快，匹克成為第一個進入NBA賽場的中國品牌的新聞引起了媒體的廣泛關注。與火箭隊的順利合作也給了許志華啟發：進一步加深與NBA的合作，有助于匹克塑造專業籃球品牌的形象。

2007年11月6日，匹克與NBA在北京聯合宣布，雙方締結合作伙伴關系。合作內容包括：“匹克”的品牌活動將在面向全國直播的NBA比賽及NBA官方網站上出現，并可參加NBA每年在世界各地舉辦的各種賽事和活動。根據這項協議，匹克可以運用許可的NBA球員進行廣告宣傳，并利用NBA在中國的巨大市場及媒體資源推動匹克品牌及產品。

“STAR TEAM”

開展賽事營銷之后，許志華又瞄上了NBA的球星：“如果能與NBA進行合作，讓其球員選擇匹克的鞋，我們的專業度肯定就會被認可，品牌推廣也會

同時完成。”許志華認為，借助NBA球星的名氣，匹克能更有效地吸引籃球迷們的注意力。而他選中的第一位NBA球星就是火箭隊的肖恩，巴蒂爾。

2006年，腳蹬匹克戰靴的巴蒂爾在NBA賽場上表現英勇，并且創造了2006-2007賽季腳部零受傷的紀錄。2008年底，許志華來到美國，在新澤西簽下了7位NBA球星：除了火箭隊的兩位悍將，還有洛杉磯湖人隊的少將薩沙，武賈西奇、丹佛掘金隊的桑尼，維姆斯、克利夫蘭騎士的達內爾，杰克遜以及小牛隊的明星賈森，基德。

2009年3月，匹克又與籃球領域最具世界影響力的FIBA達成了戰略合作伙伴關系，共同致力于對亞洲賽事及聯合商品的開發。至此，匹克也壟斷了國際最知名的兩大籃球賽事資源。

通過與NBA以及FIBA的合作，匹克逐漸打開了海外市場，先后在澳大利亞、塞浦路斯、俄羅斯、中東、美國等國家和地區設立了經銷網點。2008年，匹克的銷售額增長了80％。

當然，許志華也很清楚，匹克的根基在中國：“匹克一年幾千萬美金在美國投入，銷售最多只有幾百萬美元，還抵不了廣告費。”正因有中國市場做支撐，他們才能不斷在國際市場上做宣傳。

為了發揮簽約球星的作用，在“匹克2009年秋季訂貨會”上，許志華提出了“STALL TEAM”這一新的全年營銷戰略。“STAR TEAM”是匹克在簽約NBA球星代言的基礎上，推出的優化代言人資源利用的創新模式。彼時，匹克的7位代言人涵蓋了籃球場上的各個位置：小前鋒、大前鋒、中鋒、控球后衛、得分后衛等，形成了匹克的全明星陣容球隊，即“STARTEAM”。

2009年，這支“STARTEAM”圍繞匹克“I CAN PLAY”的品牌內涵，通過比賽、訓練營等各種活動來配合匹克在中國的推廣。“這是我們一直堅持的國際化和專業化路線。”許志華說，“匹克要讓世界看到，我們與NBA的合作不僅僅是口號，也不僅僅是市場合作伙伴，而是全方位的戰略合作伙伴，我們要深度介入NBA的每一個細胞!”

許志華深知，只有推動中國的籃球事業發展，吸引更多的年輕人熱愛并參與到籃球運動中來，做大籃球市場這塊蛋糕，匹克才能不斷贏得新的發展空間。從2009年起，匹克開始在內地部分城市建立“籃球公園”，為各地籃球愛好者建立一個互動交流的場所。

籃球公園的建立，還使匹克擁有了一方推廣籃球以及NBA文化的平臺。自從籃球公園建成后，來訪中國的NBA球星都會被匹克邀請到那里與球迷互動。如今，匹克“STAR TEAM”一年一度的中國行，已成為中國籃球迷最為關注的盛事。

對于許志華的表現，許景南說可以打到90分，“志華比較有魄力，眼光較遠”。不過直到今天，許景南也沒有完全放權給許志華，“等到志華有能力掌控一切的時候，我才會完全放權”。

對于董事長的位子，許志華似乎也不急于登上：“父親的意見很關鍵，會保證大方向。我們現在各有分工，我也不著急完全接班。一家老小的責任幾乎還是父親扛著呢，等一切水到渠成吧!”(編輯／董非)