淺議某醫院人力資源管理存在的問題及對策

作者單位：100000 北京大學第一醫院

通訊作者：董巍

【關鍵詞】 醫院； 人力資源； 管理； 對策

進入21世紀以來，我國醫療衛生行業得到了巨大的發展，知識經濟時代的到來以及新一輪的醫療衛生體制改革給公立醫院帶來極大的挑戰和輿論壓力。人力資源管理部門作為醫院發展的重要戰略部門，起著舉足輕重的作用。目前，多數公立醫院的人力資源管理和開發跟不上現代醫院發展的步伐，還存在著諸多的問題。現就醫院人力資源管理現狀進行梳理分析，找出存在的不足和問題，并提出了相應對策。

1 現狀分析

筆者所在醫院是一所融醫療、教學、科研、預防為一體的大型綜合性三級甲等醫院，擁有職工3057人，床位數1562張，臨床醫技科室50多個，其中衛生技術人員2559人，約占職工總數的84%，管理人員約占6%，后勤及其他人員約占10%。通過對全院人員的相關分析，發現人力資源管理還存在著以下問題。

1.1 人事管理制度相對滯后。筆者所在醫院的人力資源管理部門還是稱之為人事處，還保留著傳統的管理制度和思想。人事部門僅僅是一個服務部門，只是服從上級領導的指示，并不能實現人力資源的開發和規劃。醫院人事處的職能大體上分為職工招聘、檔案管理、工資調配、職稱管理、人才規劃五大部分，日常事務包括考勤管理、職工保險、出國留學、開具各類證明等等，人事管理項目繁雜，人員配置略顯不足。醫院人事管理上缺乏自主權，醫院自己無權確定機構的設置和人員的編制，不能自主錄用和辭退員工；在院級領導干部的任命上，主要由上級單位推薦、考察；醫院人事部門只負責人員的進出，辦理相關的手續。醫院對人的管理局限于成本的核算，對于人力資源的增值重視度不夠。

1.2 管理理念與人才結構不相適應。本院近年來的人力資源結構發生了較大的變化，衛生技術人員逐年增加，2000年衛生技術人員約占職工總數的76%，截至2009年底增加到了84%，后勤人員從2000年的17%降到了10%。發生這一變化的原因在于醫院只引進高學歷的人才，而工人的數量因退休而逐年減少，這說明醫院更注重高技術人才的開發和利用。隨著醫院高學歷人才的增多，醫院的人事管理也面臨著新的問題，高學歷高素質的員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，一些對待普通職工的人事管理制度和管理辦法與之不相適應。舉例來說，高學歷職工的法律意識、擁有的信息量遠遠高于低學歷的職工，在解釋問題的時候更需要過硬的管理知識和溝通技能。

1.3 醫院整體效率低下。本院擁有近百年的文化底蘊，在如此漫長的時間里，已經形成了相對成熟的特點和文化，醫院機構龐大，年代久遠，人員冗雜，缺乏有效的競爭機制，整體效率不高。本院采用結構工資加獎金的分配方式，未能體現員工的個人業績、技術能力、風險責任、服務質量等，績效考核還只處在萌芽階段，這樣的薪酬分配很難起到激勵員工提高工作效率的目的，造成了醫務人員工作積極性不高，缺乏上進心。醫院對員工的管理缺乏有效的淘汰機制和流動機制，有些員工在同一崗位工作幾十年不曾變動，這樣勢必會使得員工缺乏危機感，容易懈怠，對待工作缺少積極性。

1.4 醫院人才流失較多。近年來醫院員工流失較多。一方面高級人才因個人的需要，離開醫院謀求新的發展，這給學科的發展帶來較大的損失，也給員工的心理造成了不利的影響。另一方面護理人員的流失也給醫院帶來很多問題，一名成熟的護理人員需要經過醫院的多方面培訓，投入的成本很難通過違約金等補償方式挽回。

2 對策

為加強本院的人力資源管理，筆者提出以下幾個方面的建議。

2.1 全面了解人力資源現況。首先應重視人力資源管理工作，應在全面了解醫院人力資源現況的基礎上制定各項方針政策。醫院人力資源的信息包含多種方面，如醫院科室數量、崗位設置等；個人信息包括年齡、性別、學歷、職稱、所學專業等；科室信息包括人員數量、年齡結構、專業技術等；還包括醫院人員流入流出情況，醫院內部人才的成長情況等。

2.2 加深對人力資源管理的認識。醫院目前僵化的人力資源管理制度和管理模式越來越不適應醫院的發展，這就要求醫院必須加快改革。首先要從思想上重視，轉變舊的人力資源管理的觀念，要把人力資源管理提升到醫院的戰略層高度，堅持以人為本，以人為中心。本院知識型人才較為密集，知識型人才具有相應的專業特長和較高的個人素質，擁有強烈的自我價值實現愿望，他們具有很高的創造性和自主性，其在勞動過程中難以監控，且勞動成果難于衡量。醫院應從知識型員工的特點出發，在管理上強調彈性管理，人文管理，要尊重其個人的愛好、需要和發展，使其和醫院需要、發展相一致。另一方面，在當前政策環境下，醫院還應探索新型的管理制度，擁有人員進出上的自主權，在招聘上要實現擇優聘用，簽訂合同，實施契約管理，要讓“單位人”轉變為“社會人”，在管理上要完善準入制度和淘汰機制，做到優勝劣汰，提高員工的積極性。

2.3 完善激勵機制提高工作效率。近百年的發展使得本院機構龐雜，冗員過多。要提高工作效率，首先要優化組織結構，一個簡明、職責明確的部門才能最大效率的發揮組織效能，提高工作效率。醫院現有的科室冗員過多，一些人辦事效率不高，人浮于事，醫院應根據自身的特點，對現有的組織結構進行梳理和調整，明確各個崗位的職責，合理的安排各類人員，在具體事務性工作方面更加注重效率和科學性原則。

其次要建立科學、公正、公開的績效考核制度，醫院應根據不同類別和層次的人員確定不同的績效考核內容和指標，評價內容應體現員工的工作能力、工作業績以及工作態度。考核的結果應與員工晉升、薪酬分配相聯系。

再次要建立公正、公平、合理的薪酬體系。薪酬首先要保證勞動者個人及其家庭人口的基本生活需要，員工通過努力工作，鉆研技術，多做貢獻，領取越來越高的工資，從而提高自己的物質和文化生活水平，這種激勵作用是基礎性的。除此之外，薪酬還應該表現在對勞動者積極性的影響上。實踐證明，充分體現按勞分配原則的薪酬分配，能夠有效地獎勤罰懶，獎優罰劣、鼓勵先進，鞭策落后，從而調動勞動者的積極性。

2.4 加強醫院文化建設。相關材料顯示醫院文化對人力資源管理具有導向作用。本院具有深厚的文化底蘊，已經形成了自己的文化特點，應結合自身的特點開展豐富多彩的活動，使員工在實現自身價值的同時認同醫院的價值觀，使員工具有主人翁的意識，以醫院為家，熱愛集體，提高凝聚力，增強員工的歸屬感。這樣才能避免人才的流失，促進醫院的發展。

2.5 建立合理的招聘制度。員工招聘是醫院人力資源管理的首要環節，既是醫院的現實需要，也是醫院的戰略需要，擁有一支高素質的員工隊伍是醫院生存和發展的基礎與保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到了與所需崗位相匹配的優秀人才才能為諸如薪酬待遇，培訓發展等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。

（收稿日期：2011-06-08）

（本文編輯：梅宏偉）