OEM廠商風險分析及評價

曹俊杰

OEM（Original Equipment Manufacturer）英文原意為“原始設備制造商”，也稱委托生產(chǎn)、代工生產(chǎn)，或貼牌生產(chǎn)。指生產(chǎn)廠商按照委托方的要求為其加工生產(chǎn)，產(chǎn)品貼上委托方的品牌，由委托方負責銷售。雙方是一種受托與委托的關(guān)系，整個過程中，受托方僅負責生產(chǎn)加工，獲取加工費，不參與商品銷售。委托方則擁有品牌和營銷渠道，獲得產(chǎn)品設計和商品銷售的所有回報。承接這種加工任務的制造商就被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。

OEM是經(jīng)濟全球化下國際分工合作的結(jié)果，是資源配置優(yōu)化的有效途徑，也是市場細分的必然結(jié)果。和傳統(tǒng)模式相比，品牌廠商采用OEM模式極大地降低了生產(chǎn)運營成本，提升了企業(yè)的核心競爭力。但同時也帶來了諸多的風險問題。 為了有效降低運營風險，品牌廠商在選擇OEM合作對象時，必須首先對其風險狀況進行分析和評價。

OEM廠商風險因素分析及評價指標體系

OEM廠商的主要風險表現(xiàn)在以下一些方面：

一、質(zhì)量風險。一是OEM廠商無法滿足委托方的質(zhì)量標準。在OEM模式下，委托方往往對加工產(chǎn)品的質(zhì)量有著嚴格的要求和規(guī)定，有些加工方可能無法全部滿足要求，從而造成質(zhì)量風險。二是質(zhì)量標準的差異。不同國家和地區(qū)往往有著不同的質(zhì)量標準，甚至同一產(chǎn)品的不同批次也可能有不同的收貨標準。同樣一款產(chǎn)品在某一國家是合格的，但出口到另一個國家可能會不合格。三是產(chǎn)品材質(zhì)問題。OEM代工廠商為了降低成本，可能選擇價格較低的劣等材質(zhì)，這種材質(zhì)短期內(nèi)可能不會有質(zhì)量問題，但在消費者使用過程中極易產(chǎn)生質(zhì)量問題，從而導致產(chǎn)品的返修率和退貨率極高，極大地影響了產(chǎn)品的品牌形象，也傷害了消費者的利益。

二、技術(shù)風險。首先是技術(shù)標準問題，各種加工產(chǎn)品都有著不同的技術(shù)參數(shù)，有些高科技產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)可能多達數(shù)百條之多，任何一個技術(shù)參數(shù)無法達標，都可能造成技術(shù)風險。其次是技術(shù)泄露風險。OEM委托方和代工廠商既是合作伙伴，也是競爭對手，兩者的合作也伴隨著不斷博弈的過程，為了不斷提高代工廠商的配合能力，委托方不得不分享一些專利和品牌等技術(shù)信息，從而面臨著技術(shù)泄露的風險。

三、延遲風險。為了降低自身經(jīng)營風險，減少對單一品牌的過分依賴，OEM廠商往往會同時替多個品牌代工生產(chǎn)，這種情況往往導致產(chǎn)能不足，延遲交貨風險加大。其次，OEM廠商為了自身利益最大化，有時會將利潤較高的產(chǎn)品優(yōu)先安排生產(chǎn)，從而導致交期混亂，交貨延遲的利益風險。另一方面OEM廠商生產(chǎn)缺乏柔性也是造成延遲風險的重要原因之一。

四、物流風險。物流風險主要由物流系統(tǒng)風險和運輸風險構(gòu)成。一方面，OEM廠商沒有完善的物流系統(tǒng)，或者沒有合作良好的第三方物流承包商，以及專業(yè)的物流操作人員的缺乏等都是造成物流風險的原因。另一方面，運輸距離的遠近，某一區(qū)域的交通狀況等也是造成物流延遲風險的因素。此外運輸過程中的損毀也會加大物流風險。

五、管理風險。OEM廠商的整體管理水平粗放，信息化水平較低，內(nèi)部執(zhí)行力不足等都會造成管理風險。

六、財務風險。OEM廠商現(xiàn)金流不足，貸款比例過高，不良資產(chǎn)，不當投資等都會造成財務風險，從而導致運營困難，甚至倒閉等嚴重的風險問題。

七、法律風險。OEM廠商運用未經(jīng)許可的專利技術(shù)，違反某一國家或地區(qū)勞動法，血汗工廠等都會增加法律風險。盡管法律風險的責任完全由OEM廠商負責，但是它也給品牌廠商的社會形象和市場銷售造成諸多不良影響。

八、供應鏈中斷風險。供應鏈中斷風險是在個別極端的情況下發(fā)生的，如自然災害，原材料短缺，企業(yè)倒閉等。這種風險的發(fā)生概率很低，但是一旦發(fā)生，對品牌廠商的影響極大。所以不可忽視。如2011年“日本本州島地震事件”，導致全球半導體產(chǎn)業(yè)，電子信息產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)等供應鏈一度中斷或延遲，全球損失無法估計。

據(jù)此，建立OEM廠商風險評價指標體系如下表：

OEM廠商風險的綜合評價模型

AHP將定性分析和定量分析有效結(jié)合，不僅能保證模型的系統(tǒng)性和合理性，而且能夠讓決策者充分運用其有價值的經(jīng)驗和判斷力，為問題決策提供強有力的支持。同時，影響OEM廠商風險的因素很多，而且問題本身包含了很多的不確定性和模糊性，因此本文采用AHP與模糊綜合評價模型來評估OEM廠商的風險狀況。其方法和具體步驟如下：

一、構(gòu)造評價指標集。由上表可知OEM廠商風險評價的指標可以分兩級。第二級指標集U=（U1，U2，U3．．．U8），第一級指標從屬于第二級指標，其指標集分別為：U1=（U11， U12， U13），．．．．U8=（U81，U82）。

二、確定評語集。用V=（V1，V2，V3，V4）表示，本評估模型中定義評語集V=（高風險，中等風險，低風險，潛在風險），4個等級。

三、進行一級評判。運用AHP獲得各級評價指標的權(quán)重，采用專家法獲取評價集數(shù)據(jù)。首先對一級指標 作單一指標評判。就 而言，確定該OEM廠商對抉擇等級V=（V1，V2，V3，V4）的隸屬度 ，這樣就得出第i個子因素集 的指標評判集 ，8個指標的評判集就構(gòu)成了一個總的評判矩陣R= 。

四、進行二級評判。將 作為U的一部分，可以按它們的重要性給出權(quán)數(shù)分配 ，所以二級綜合評判的結(jié)果為 。

五、根據(jù)最大隸屬度原則，即 ，得出最終評判結(jié)果 。

應用實例

運用以上模型來評價國內(nèi)某OEM廠商的風險情況。

一、請若干資深專家各自對評估指標體系中的各項指標給出相應標度，并計算出相應指標權(quán)重，然后對專家們的權(quán)重值進行加總，求均值，確定各項指標的最終權(quán)重如下：

=（0.20，0.16，0.20，0.12，0.10，0.11，0.06，0.05）

=（0.35，0.25，0.40）， =（0.30，0.50，0.20）， =（0.55，0.20，0.25）

=（0.40，0.30，0.30）， =（0.25，0.35，0.40）， =（0.45，0.55），

=（0.55，0.45）， =（0.60，0.40）

二、按評語集V=（V1，V2，V3，V4）=（高風險，中等風險，低風險，潛在風險）。對 - 中各指標進行評判，并進行第一級綜合評估，得出模糊評判總矩陣

。

三、進行二級評判，得出結(jié)論。 =（0.258，0.655，0.271，0.300），由最大隸屬度原則得 =max（0.258，0.655，0.271，0.300）=0.655= ，所以評估結(jié)果對評語集中的 的隸屬度最大，即該OEM廠商風險評價等級為中級。

（作者單位：重慶師范大學經(jīng)濟與管理學院）