金融危機下中國風電企業的跨國并購分析

□ 劉羚

（瑞能北方風電設備貿易（北京）有限公司，北京100020）

金融危機下中國風電企業的跨國并購分析

□ 劉羚

（瑞能北方風電設備貿易（北京）有限公司，北京100020）

在全球金融危機的影響下，世界并購市場受到重創，相比之下中國的并購活動明顯活躍。而近幾年風力發電行業發展異軍突起，也出現了相繼并購國外企業的事例。本文就近兩年中國風電企業跨國并購事件進行分析，總結了中國風電企業跨國并購的驅動因素，對企業進行有效的跨國并購提出了相應的建議。

金融危機；跨國并購；新能源；驅動因素；建議

近年來，隨著新能源行業在各國政府的愈加重視下，風能作為目前新能源行業中商業化程度最大、最具成本競爭力的能源形式而發展迅速。在過去的4年中，中國風電市場的年增速超過了100%。

本世紀初中國風電產業才只有幾個示范項目，短短幾年后，中國市場已發展成世界最大的風電市場。2009年底，中國累計裝機容量超過德國位居世界第二。目前國內風電產業迅猛增長，已有三家企業進入世界前十強，五家企業進入前十五強。另外，2009年，中國首個近海風電場在上海附近開始建設，這成為2009年中國風電發展的又一里程碑。

1 風電與金融危機

2008年金融危機席卷全球，世界經濟進入衰退期，而風電是2009年度少數拉動經濟恢復性發展的新興產業。2009年全球風電新增裝機增長了42%，中國風電新增裝機增長了116%，有效地拉動了中國和世界經濟的恢復與發展。2009年，全球風電投資超過600億美元，僅中國就超過了200億美元。

2009年，中國風機產量超過1,500萬kW，形成的工業附加值高達1,500億元，上交國家財政各種稅費超過300億元，直接服務于風電設計制造、安裝調試、運行管理等行業則提供了接近15萬人的就業機會，同時還拉動了鋼鐵、水泥、復合材料和交通運輸業以及檢測認證、咨詢服務、金融保險等相關產業的發展。

風電產業的發展還推動了國際技術轉讓與合作。2009年，中國企業向歐洲（主要是丹麥、荷蘭和德國）和美國僅支付專利、生產許可證使用、技術咨詢服務等費用就約達4.5億美元，促進了歐盟和美國風電技術研發產業的進步。

而逐漸成熟的中國風電企業也開始走進國際市場，自2008年以來，不斷有帶著各種需求的企業開始跨國并購。

2 中國風機制造企業跨國并購的驅動因素與國際案例分析

我們可以發現，企業是在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機驅使下，通過跨國并購來實現自己的國際化戰略。金融危機下，結合中國風電制造企業和風場開發企業近兩年的跨國并購事件，我們可將其分為兩種驅動因素類型。

2.1 技術獲取驅動結合市場獲取驅動型

金融危機引發的實體經濟衰退為國內制造業通過海外并購獲取相關資源和能力，實現轉型和升級提供了有利時機。我國企業手里有資金，通過參股或購買世界一流企業，可使企業分享其技術品牌和市場帶來的利益，學習管理經驗，從中獲取品牌資源和技術，提高自身技術能力，增強中國產業的創新能力。

另外，雖然金融危機導致世界經濟進入衰退階段，大多數國家消費能力減弱，市場風險增大。但是，為籌集資金而疲于奔命的歐美企業和相關政府部門都放松了對中國國有企業的監管和審查，減少了跨境并購的政治障礙和隱性成本，同時，歐美企業資產價格走低；如果收購目標企業的長期收益效應大于中國優勢企業的并購成本，目標企業符合并購企業的長期發展戰略，并購風險能夠控制在較好的程度時，中國有實力的優勢企業就可通過跨國并購，快速進入目標市場。擴大國際市場份額，把握盈利機會，促進企業長期發展。

2.1.1 金風科技收購德國Vensys

新疆金風科技（002202）是成立于1987年的中國最早的風機制造企業，目前已成為國內最大的風電設備制造商之一，擁有國內該市場的18%的份額，連續9年銷售額增長率超過100%。

2008年，金風斥資4120萬歐元收購德國風機設計公司Vensys，由此掌握了風電設備制造業的核心技術——直驅永磁風機的全部“秘密”。通過這起跨國收購，金風成為中國首個掌握直驅永磁技術的公司，結束了源源不斷向國外公司交專利費的命運。

2010年，金風計劃與Vensys共同在德國新建一家風力發電機組制造廠，總投資約為500萬歐元，并計劃另外投資人民幣6.1億元用于研發容量為2-5兆瓦的新型發電機組。收購Vensys是金風走向自主研發的戰略性布局。為了不讓被收購后的Vensys成為一個空殼，金風有意只買了對方70%的股份，原來的德方團隊仍然擁有30%的股權，人才悉數被留了下來。通過并購Vensys，金風不但獲得了其成熟的技術團隊和核心技術，而且利用Vensys品牌打入了歐洲市場。

2010年8月，金風公司還收購了美國明尼蘇達州UILK項目，總投資1050萬美元，并且開始加大在美國市場的投資力度，包括銷售風機設備和建設風場。

金風近年來最大的改變并不僅是銷售額上的突飛猛進，而是從一家單純的風機制造商轉型為一家包括技術轉讓、賣風電場以及提供服務的復合型企業。

2.1.2 湘電風能收購荷蘭Darwind

達爾文公司（Darwind Holding BV）成立于2006年，其愿景是要成為國際一流的海上風機供應商，起步機型為Darwind DD115型 5兆瓦直驅式永磁海上風機。

達爾文公司吸引湘電的一個重要因素是其獨特的知識產權。目前達爾文公司已經申請了13項專利。其中，7項歐洲專利，5項荷蘭專利，1項國際專利。隨著5MW研發的進展，可能的知識產權已列出68個意向。達爾文公司已申請了五項注冊商標，湘電風能在收購后的運營過程中仍保留該商標。

湘電股份則通過收購荷蘭公司，并與其共同開發5兆瓦風電機組，瞄準歐洲的海上風電市場。

2.1.3 中國復材收購德國NOI

2007年，中國復合材料集團有限公司與德國風力發電機葉片制造商NOI Rotortechnik GmbH在京簽約，全面收購后者的風機葉片核心業務，并以此為基礎，在德國組建全資子公司SINOI有限公司。

NOI成立于1998年12月，總資產約1200萬歐元，鼎盛時期曾是歐洲第二大風機葉片生產商，擁有國際領先的1.5-2.3兆瓦級風機葉片技術。中國巨大的市場空間，以及中國復材在風機葉片等復合材料產品上的專業化程度讓德方認識到，雙方合作能互相提供資源和市場。未來15年，中國的風機葉片市場需求超過200億元，這讓NOI找到了二次使用其成熟技術的廣闊舞臺。

收購NOI核心業務后，中國復材在德國注冊成立了一家名為SINOI有限公司的全資子公司，主要從事風機葉片的設計、研發、制造和銷售。在中國復材的戰略布局中，這家公司承載了兩個職能，一是作為中國復材拓展歐洲市場的支點，為歐洲主機制造商提供配套葉片；二是擔當中國復材的海外研發基地，為其設在連云港、內蒙古等地的國內葉片生產基地提供技術依托。

中國風電企業對外展開并購，不是單純的收購、合并行為，而是通過收購，吸收國外的技術，或變成中國企業的一個研發中心，進而使中國企業成為國際性企業。

2.2.資源獲取驅動型

另一種中國風電企業的海外并購主要集中在對國外風力發電場的收購。一方面國內經濟快速發展，我國部分能源礦產的對外依存度較高。為了保障資源和能源的供給，能源、資源領域已成為我國對外直接投資的重點領域，而風能作為最具經濟性的可再生能源，已成為我國企業對外并購的新寵。另一方面，這次金融危機導致許多國外企業融資出現困難，很多項目難以繼續開發。國外部分企業面臨經營壓力，這有助于我國企業降低并購成本，改善交易條件，增強并購的主動性。再者，中國的大型能源企業都是國有企業，資本實力雄厚，已積累了一定的海外投資經驗，具備了開展大規模跨國并購的條件。

3 金融危機下中國風電企業跨國并購的建議

3.1 國家政策和資金支持

面對中國企業跨國并購的機遇，國家應支持相關企業“走出去”，兼并擁有先進技術、核心專利和人才團隊的海外企業。通過政府對海外投資政策體系的積極調整，加強政策的協調性、靈活性，提高政策的競爭性，達到進一步簡化前置性審批程序，縮短審批時間的目的，讓企業自主決策、自擔風險，以免貽誤企業的商機。此外，國家也要給予適當的資金支持。鑒于目前企業融資渠道單一，企業“融資難”問題難以短期內根本解決。在我國外匯儲備極其充裕的情況下，政府外匯資金可成為緩解企業“融資難”、降低企業境外并購風險的有效手段。對企業支持應不限于國有企業，對民營企業海外并購的支持應一視同仁。同時，還要盡快制定專門保護境外投資的法規。解決企業進行境外投資的后顧之憂，維護企業的海外合法權益。雖然我國已與115個國家簽訂了雙邊投資保護協定，但是協定內容更多的考慮保護外商在華投資的權益，沒有將保護中國境外直接投資列為重點。

國家發改委等部門于2010年上半年召開“抑制部分行業產能過剩和重復建設，引導產業持續健康發展”第四次部門聯合信息發布會。國家能源局表示，政府將支持風電領域的并購重組，希望能夠產生3-5家躋身全球十強的國內風電設備企業。這是中國政府首次提出在風電領域支持兼并重組。

3.2 面對“抄底”誘惑，企業需冷靜思考

危機使很多優良資產物超所值，資金似乎已不是并購的最大問題，吞并也只是并購的第一步，但遠非最重要的一步，消化和吸收才是決定成敗的關鍵。畢竟，企業并購是一項系統工程，在實施并購過程中，企業要面臨政治風險，法律風險，財務風險等。從國際經驗來看，有70%的跨國并購沒有收到預期效果。一些中國企業在海外并購中鎩羽而歸，至今仍未擺脫失敗的陰影。金融危機下潛在并購對象價格縮水，企業要避免頭腦發熱，貪圖便宜，冒然出手。尤其當前國際經濟和金融形勢還不明朗，中國企業更要善于研判大勢，謹慎出海。因此，企業在并購前，應對并購的可行性進行詳細完備的嚴格研究，做好并購的戰略規劃。謹慎投資，理性選擇，全面考察自身是否真正擁有并購目標企業的實力，并購規模是否適度，目標企業是否符合自身的長期發展戰略，自身是否透徹了解了東道國的各項法律政策，是否能夠很好地同目標企業進行文化整合，是否具有跨國管理經驗的高級人才等。成功的收購決策體現的不僅僅是長遠的目光和果敢的魄力，也包含對收購細節的縝密考慮。

[1] 中國風電發展報告2010 ，海南出版社，李俊峰等，2010年10月

[2] 2009全球風電發展報告，世界風能理事會

[3] 2009年度發展快報，世界風能理事會

[4] 世界能源發展展望，國際能源署

[5] Wind Power, March 2010

[6] 中國可再生能源發展戰略問題研究，中國電力出版社，杜祥琬等，2008年

[7] 中國2030年風電發展展望—風電滿足10%電力需求的可行性研究，能源研究所研究報告，2009年12月