企業管理人員績效多元化評價研究

楊 斌,胡家興,王利凱

(四川大學 公共管理學院,四川 成都 610064)

●人力資源

企業管理人員績效多元化評價研究

楊 斌,胡家興,王利凱

(四川大學 公共管理學院,四川 成都 610064)

文章提出了管理人員績效評價的多元化設計思想:將績效評價的結果導向和行為導向結合起來設計了全面多元的評價指標;依據管理人員工作本身的特點設計了多元的評價主體;據企業發展的多階段性和管理人員的多層次性特點設計了多元的指標權重體系。并在此基礎上構建了管理人員績效多元化評價模型,以期能為企業提供一套科學合理,操作性強的績效評價工具。

管理人員;績效;多元化評價

隨著我國工業現代化進程的不斷加快,管理人員在現代社會組織中的經營管理作用日益突出。管理人員的績效成了組織成敗的決定因素,因而如何有效地對管理人員進行績效的評價和激勵成為企業發展過程中需要解決的重要課題。而一個科學合理的管理人員績效評價體系應該既滿足公平合理評價管理人員的要求又滿足企業發展的要求。然而在實際的操作中由于管理人員工作效果表本身的間接性、模糊性和潛在性特點,加上現存的考評體系設置不夠科學合理,未能充分考慮到管理人員的特點和企業的發展階段,以及考核方法運用不當,使得考核結果爭議性較大,令員工難以信服,造成考核流于形式,不能促進管理人員的成長和企業的發展。因此,本文本著科學合理評價的原則,綜合考慮管理人員工作特點、企業不同階段發展的需要和不同層次管理人員的特點,設計企業管理人員的績效評價模型,以期能為企業對管理人員的績效評價提供一套操作性強、認同度高,真正有利于員工成長與企業發展需要的績效評價工具。

一、企業管理人員績效多元化評價的設計思路

從企業生命周期來看,企業具有誕生期、成長期、成熟期和衰退期四個生命階段,不同階段的戰略重點不同,相對應的績效管理也會呈現出不同的側重點。企業創立初期,在巨大的生存壓力下,公司的績效評價主要強調銷售額、利潤、產值等財務指標。隨著公司逐漸進入成長期、成熟期,內部管理、顧客需求、員工成長等成為績效評價的重點。這種績效管理的階段性特點要求企業必須建立起動態多元的指標權重體系,以適應企業不同發展階段績效關注重點轉移的動態需要。

從績效評價的公平合理性來看,要保證績效評價的公平合理性,就得保證績效指標設計的全面合理和評價主體的客觀性。在指標選擇導向上,單純地以結果為導向或以行為為導向的績效評價都是不合理的。僅僅將績效定義為結果導致的問題是對結果的過分重視而忽視一些對組織非常重要的過程因素和情境因素。管理者主要是通過影響他人 (主要是下屬)來完成自身的工作,其工作結果不能完全體現管理者個人自身的真正績效。但是只關注行為而沒有結果的績效評價也失去了評價的意義。同時,在評價主體的選擇上,由于管理者的績效評價存在很多難以量化的內容,需要采取主觀定性評價。如果采取單一的評價主體進行評價,容易使考核結果不公平、不客觀。所以,要保證對管理人員績效評價的客觀公正性,就要結合結果導向和行為導向指標,采取多個評價主體的方式來進行考核。

從管理人員的層級來看,企業中的管理人員可以分為[1]:基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員。根據明茨伯格的管理者角色理論,每一個層次的管理者在組織中扮演著十種不同但又高度相關的角色,不同層次的管理者扮演這些角色的頻率、程度會有所不同。也就是說,不同層次管理者所要扮演的角色總體一致,但側重點及程度不一,績效和能力要求也不一樣。因此,為適應不同層次管理人員績效評價的需要,在績效評價指標中要體現出不同管理人員層次的側重點。

綜上所述,企業對管理人員績效評價的維度總體一致,但在不同階段對管理人員的績效重視方向不一樣,對不同層次的管理人員各方面能力要求程度也不一樣。根據這一特點,文章首先結合結果和行為導向構建一個全面多元的評價指標體系;其次,針對企業在不同發展階段績效重視方向的差異,以及不同層次管理人員績效評價重點的差異,設置的多元化權重,以此體現企業不同發展階段以及對不同層次管理者績效側重點的差異要求;最后,采取多元化的評價主體,減少個人主觀偏見的影響。這樣,從整體上構建一個包括多元化指標體系、多元化評價主體以及多元化指標權重的企業管理人員績效多元化評價模型。

二、管理人員績效多元化評價模型構建

(一)指標體系的多元化

關于管理者的績效組成結構,鮑曼和布魯什 (Brush)[2]通過關鍵事件分析、工作任務調查、訪談和觀察以及因素分析等方法得了管理者工作績效的 18個維度。考威 (Coway)[3]的研究將鮑曼和穆特威德魯對情境績效和任務績效的研究拓展到管理工作當中,考察了管理者任務績效的兩個維度,包括技術—行政管理任務績效 (technical-administrative task performance)、領導任務績效 (leadership task performance)和情境績效的兩個維度。隨后,考威 (2000)[4]在另外一項研究中通過因素分析的方法得到管理績效的五個維度:人際有效性、處理困境的意愿、團隊和自我調整、適應性、領導和開發。我國學者孫健敏,焦長泉[5]運用訪談法、類屬分析和德爾菲法在對企業管理人員進行實際調研分析的基礎上,總結了管理者績效的 46個維度,基本涵蓋了鮑曼、布魯什和考威等人對管理者績效維度的研究內容。

借鑒上述學者提出的管理人員績效維度,為簡化管理人員的績效評價工作,提高評價的可操作性,同時考慮結果導向和行為導向結合的思想,文章將管理人員績效維度劃分為管理工作績效、個人能力績效和個人態度績效三個維度。其中管理工作績效是體現結果導向的績效評價思想,個人能力和態度績效體現行為導向的思想。并借鑒平衡計分卡思想對管理工作績效進行二級指標的劃分,構建了管理人員績效評價指標體系見表 1。

管理工作績效:包括財務指標完成度、客戶服務、內部運營效果及效率、內部團隊學習成長,通過這個維度的指標來反映管理者管理工作結果。其中財務完成指標對行政后勤部門來說主要是成本效益指標,考察的是成本控制;客戶服務包括內外部客戶服務,反映其效果的具體指標可以有客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等;內部運營及效率主要是考察管理者所在部門內部的運營流程制度建設、在完成各項工作中所表現出來的效果和效率。內部團隊學習成長主要考察在管理者的管理下,內部員工的學習及能力成長情況。

個人能力績效:管理者的能力要求是多方面的,其中最主要的概括起來有決策能力、統籌協調能力、領導溝通能力和學習創新能力。通過這個維度的評價來反映管理者在能力表現方面的行為,促進管理者不斷加強自身能力的提升。

個人態度績效:包括敬業精神、團隊精神和紀律性三個指標。工作認真,積極主動,不推卸責任和應付工作,總是盡全力把本職工作做好;主動承擔并非自己職責范圍內的工作任務;協調部門之間的關系,互相支持,主動為其他部門提供幫助,增進部門之間的協作;協調同事關系,互相配合,主動為同事提供幫助,發揚團隊精神;以身作則,帶頭執行公司制度和規定、工作流程以及上級決策和上級交辦的任務。這個維度反映管理者態度方面的行為表現。

表1 企業管理人員績效評價指標

(二)評價主體的多元化

評價主體的多元化可以減少甚至避免評價者主觀偏見的影響。在企業中,對于不同級別的管理者,其評價主體選擇也有所不同。基層管理者可由了解其工作的多個上級或平級進行評價,中層管理者可以采取 360度等績效方法進行全方位的評價,高層管理者可由董事會集體評價。具體評估主體的選擇應根據企業具體情況而定。另外,由于各評價主體對被評價者工作了解程度不一,關系地位不同,其在評價過程中擁有的權重中也會有所不同。

(三)指標權重的多元化

根據前文分析,企業處在不同的發展階段,所注重的績效維度是不同的,可通過指標權重的變化來反映管理人員績效重點的變化。在企業發展初期,成本效益完成率財務指標的權重會很高,隨著企業的逐步發展,客戶滿意度、內部效率及制度建設及內部團隊建設等指標會得到逐步的重視。另外,企業中不同層次管理者績效側重點不同,其績效權重體系也應該不同,如基層管理者對其溝通人際能力要求較高,故基層管理者在這一指標上的權重就應該較大,而對于中高層管理者,這一指標的重要性就相對要弱化一些。

據此,建立管理人員績效的多元化評價模型如圖 1。

圖1 企業管理人員績效多元化評價模型

三、評價方法的選擇

根據管理人員績效多元化評價模型,針對其指標的多層次多維度及主觀評價指標較多的特點,考慮到操作的簡便性,采取AHP層次分析法來確定其評價主體權重和指標權重,最后再采用模糊綜合評價法進行綜合評價,該過程簡化如下。

(一)AHP權重確定[6]

通過外部專家咨詢得到兩兩矩陣,采用 1-9標度法對評價主體或指標兩兩比較,構造判斷矩陣。兩兩比較矩陣為:

(n為評價對象B下一級包含的對象個數)

矩陣 B應是對角線為 1的互逆矩陣,bij∈ [1/9,9]。由矩陣 B可算出評價主體和指標的向量W,可用W=(W1,W2,W3,……,Wn)T表示。向量W代表了權重。計算權重有四種方法,即求和法、正規化求和法、方根法和特征向量法。

(二)模糊綜合評價[7]

首先確定評定語等級 Pi={P1,P2,…,Pm},然后根據評價指標,對于某位被評價者,各考評者分別就各指標對其進行打分。βnm表示第 n個指標被評為 m級的比重,得出 n×m級模糊矩陣:

再利用加權平均M(·,⊕)模糊合成算子將 W與 C合成得到模糊綜合評價結果向量D。計算公式如下:

D=W×C

最后將 D正規化后得到 E=(δ1,δ2,…,δm),E的各項指標為被評估者的模糊評價指數分布,結合上面的評定語等級Pi,可得出被評價者的總體績效得分N:

四、模型運用實例

(一)運用分析

成都 R公司是 2002年成立的一家公司,現設有 5個部門 (三個業務部門,一個財務部和一個綜合部),在職員工104人,其中基層、中層、高層管理員工 38人,該公司正處于成長期,各方面的發展還不夠成熟。公司對管理人員采取年度績效考核的形式,采用的方法主要是直接上級一人對下級考評,并且只是簡單地套用一些績效考評模板表,所選的考評標準體系混亂,對考評指標的評價也只是籠統的打分進行,難以真實地反映員工的績效水平,考核結果爭議較大。針對公司的上述情況,采用多元化模型對其中 5位部門經理(部長)進行 2008年度績效考核,評價主體改變過去單一的形式,由總經理、黨委書記、分管副總經理分別對其進行評價,并在評價之前對評價標準進行了規范,評價的等級分為“優”、“良”、“中”、“差”四等。

(二)結果計算分析

首先運用AHP法和通過對外部專家的咨詢,得到評價主體權重各為 1/3,一級指標權重向量 G=(0.6961,0.2249,0.079)λmax=3.0967,CI=0.048,CR=0.0834<0.1,二級指標A1=(0.3788,0.3788,0.1768,0.0656)λmax=4.07,CI=0.023,CR=0.026<0.1;A2=(0.375,0.125,0.125.0.375)λmax=4,CI=0,CR=0<0.1;A3=(0.540,0.297,0.163)CR=0.0078<0.1并且全部通過一致性檢驗。

再對評定語言等級進行賦值:分別對優、良、中、差賦予 4、3、2、1的值。并確定最終的評價結果標準,優:N>3.5;良:2.5

根據上面的模糊綜合評價計算過程,計算出五位部門經理 (部長)的考評結果 (表 2)。

表2 R公司五位部門經理 (部長)的考評結果

從最終的總體評價得分可以看出,五位被考評者中有四位屬于 “良”,有一位屬于 “中”,這一結果得到了該公司領導層和被考核者的認可。

企業發展的多階段性,公平合理的評價管理人員的績效及管理人員的層次性要求建立起績效多元化評價體系。本文通過建立多元化的評價主體,減少評價者單一所帶來的評價不公正的影響;通過指標的全面多元化設計來合理的評價管理人員績效;通過多元化的指標權重來滿足企業不同發展階段和不同層次考核對象的需要。通過實際運用證明,文章建立的管理人員績效多元化模型是可行的。

[1]芮明杰.管理學現代的觀點 [M].上海:上海人民出版社,2006:65-68.

[2]Borman W C,Motowildlo S J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance[M]//Personnel selection in organization.San Francisco,CA:Jo-SEY-Bass,1993:82.

[3]ConwayM.Distinguishing contextual perfor mance from task perfor mance for managerial jobs[J].Journal of Applied Psychology,1999,84(1):3-13.

[4]Conway M.Managerial perfor mance development constructs and personality correlates[J].Human Performance,2000,13(1):23-24.

[5]孫健敏.對管理者工作績效結構的探索性研究 [J].人類工效學,2002,(9):1-10.

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[7]楊綸標.模糊數學原理及應用 [M].廣州:華南理工大學出版社,2000:67-80.

Research on Performance D iversity Evaluation of Enterprises’Managers

YANG Bin,HU Jia-xing,WANGLi-kai
(Institute of Public Adm inistration,Sichuan University,Chengdu610064,China)

Thispaperpresents an idea about diversity performance evaluation ofmanagers:Combine the results-oriented and behaviororiented of the evaluation to design fully diversity evaluation index;design the diversity evaluator based on the characteristicsofmanagers;to meet the need of the development of enterprises and multi-stage ofmanagers.We design diversity indexweight.On this basis,building a diversifymanagers performance evaluation model,with a view to provide enterpriseswith a set of scientific and rational,and strong operational performance evaluation tool.

manager;perfor mance;diversity evaluation

F272.92

A

1007—5097(2011)01—0139—03

10.3969/j.issn.1007-5097.2011.01.033

2009—10—22

楊 斌 (1965—),男,四川成都人,副教授,碩士生導師,研究方向:企業管理,技術經濟及管理,教育經濟及管理;

胡家興 (1983—),男,四川內江人,碩士研究生,研究方向:教育經濟及管理;王利凱 (1984—),男,四川樂山人,碩士研究生,研究方向:技術經濟與管理。

[責任編輯:張 青 ]