董路 美麗的執著

　　創業簡歷：
　　2006年7月，創辦中國第一個通過網絡定制襯衫的公司Beyond Tailors；
　　2010年，進入半停滯狀態；
　　2008年7月，LA MIU網站上線；
　　2009年5月，LA MIU在北京西單君太百貨的第一家線下店開業。
　　
　　創業之于董路，是人生的一個重要轉折點。因為他終于能做自己喜歡的事情了。從小就喜歡畫畫的董路，在中學時曾為學校設計過校服。然而成年后，他的職業軌跡卻與年少時的夢想漸行漸遠。高盛投資銀行、Monitor Group China、寰匯投資公司，這些令人艷羨的工作，卻不能讓董路感到幸福。2006年，他主動結束了自己的金領生活，著手創業。
　　董路曾向斯坦福的一位教授詢問，怎樣做才能成功？對方回答，想一想斯坦福的校訓“make a difference”，一個人能make money，但不一定能make a difference，但如果能做到make a difference，就一定能make money。
　　因此，董路決定走一條與眾不同的創業之路。他的兩次創業都是創辦服裝品牌，不同的是，第一次面向白領男士，第二次則是年輕女性，相同的是，兩次都是依靠網絡渠道進行產品推廣。
　　董路說，自從創辦了服裝公司，他就像回到了初戀情人的身邊——親切而幸福。創業第一年，是他工作最辛苦也是掙錢最少的一年，但卻是學東西最多、活得最快樂的一年。2010年是他創業的第四年，董路說這一年他很少有鍛煉身體的機會，一個月也只能和妻子吃兩次飯，家庭、健康都讓位于事業。
　　“我想做對社會有價值的事情。”董路在第一次創業時就樹立了這樣的信念，而為中國消費者提供價廉物美的服裝產品，是他一直堅持的創業方向。
　　走進董路現在的公司，會發現這里被健康時尚、陽光性感的內衣和模特包圍著。這正是他們公司的主要產品：女性內衣。這家名為“蘭繆”的內衣品牌主打東京風格。雖然是一個剛剛成長起來的新品牌，但截止2009年12月，蘭繆已銷售了近2000種款式，有超過30萬會員購買了近200萬件產品。
　　短短兩年，蘭繆能如此迅速地成長，一方面要歸功于優秀的產品質量與服務，另一方面則源于他們成功地借助網絡實現了品牌的推廣。董路表示，下一步他們還將繼續進行網店招商，目的是使目標消費者便捷地購買到蘭繆的產品，“讓蘭繆成為‘內衣快時尚’的代表品牌。”
　　
　　美麗新誘惑
　　
　　2008年，董路創辦的第一家公司正在不溫不火地運行中。此時，已將創業方向鎖定在服裝行業的董路還在繼續尋找新的機會。他一度想過為國外的其他品牌做代理，但經過分析他認為，給別人做代理不是長久之計，“與其給別人做嫁衣，還不如做自己的品牌。”
　　董路在日本工作時，認識了出身紡織世家的金津大輔。金津大輔的父親多年來一直與中國的紡織企業做貿易，他從小就經常跟隨父親到中國做生意。像董路一樣，金津大輔有著國際化的教育背景，在美國念高中，在中國念研究生；董路則是在日本念大學，在美國讀MBA。
　　兩個人也同樣熱愛服裝行業。董路在日本時，經常購買各種服裝雜志，每天還會把喜歡的服裝節目錄下來，一遍遍地看。他平時最喜歡的事情就是逛街，往往都是他在服裝店前流連，女孩子則要等他。
　　金津大輔對服裝業的感情更不用講，出于個人興趣，他從父輩的朋友處接手了一個名為“Lamiu”的內衣設計室。除了為一些品牌提供設計外，也為一些模特、藝人定制內衣和相關產品，并逐漸在這個小圈子中流行。
　　2008年，已開始創業的董路和金津大輔再度相會。董路告訴對方自己正在通過網絡推廣男式襯衫定制服務，雖然這是一個頗有前景的市場，但目前成長得還較緩慢。經過商談，二人決定聯手合作。
　　然而他們應從哪類產品入手？通過市場調查，董路發現女性內衣是B2C垂直網站值得挖掘的下一個新機會。相對于其他女裝，女性內衣最容易標準化。
　　目前，中國的女性內衣品牌基本都定位于30歲以上的成熟女性，且主打歐美風格。而根據CNNIC的調查，目前中國的互聯網用戶中，18-25歲的人群占網民總數的53%。“所以我們就把20-28歲之間的女性定位為我們的目標客戶群，因為她們既是互聯網的主要用戶，也有一定收入來源。”董路說。
　　通過調研，董路發現日韓風格的服飾最受這個年齡段女性的青睞。而在中國市場中，針對年輕女性且具有日系風格的內衣品牌幾乎是空白。因此在與金津大輔商議后，二人決定將“Lamiu”引入中國。他們邀請了日本設計師，將品牌logo重新設計為“LA MIU”，并配以桃心樂符標志，保留天使和小惡魔結合的設計風格。同時，啟用“蘭繆”這個中文名稱，將其徹底轉變成一個消費者品牌，開始在中國推廣銷售。
　　曾在投行和投資公司打拼多年的董路習慣于從產業鏈的角度來分析問題。在他看來，服裝行業最大的利潤來源于兩塊：品牌及渠道。“現在我們就是一個品牌商，我們希望消費者能通過多種方式接觸到蘭繆的產品。”董路表示，而他們目前主要的銷售渠道就是網絡。
　　在傳統服裝行業，生產和銷售的比例通常在2：1到3：1之間，正因為傳統渠道往往容易積壓大量庫存產品，企業通常會把這部分庫存積壓計入其成本，消費者則成為這些成本的最終承擔者。
　　“我們則是將渠道的利潤拿出來給消費者。”董路說。蘭繆從誕生第一天起，就是在網上開展銷售的，他們不僅建立了自己的網站，方便顧客下單訂購，同時還在淘寶、京東等B2C商城開設了店面。
　　董路表示，今后他們還會繼續進行網店招商，進一步在網絡上擴大蘭繆的銷售渠道。現在蘭繆自己的官方網站就相當于品牌直營店，而在其他B2C商城開設的店鋪則相當于加盟店。對于網絡渠道的選擇，董路坦言還處于摸索階段，通過不斷嘗試，他們才能清楚了解哪個渠道中的蘭繆用戶更為集中。
　　由于渠道帶來了成本的節省，因此蘭繆內衣的價格要比同類產品低1/2到1/3。除了價格優勢，董路對于蘭繆產品的質量優勢則更具信心。他對產品質量的要求是“直接能拿到日本市場上銷售”。為此，他找到一家專門為日本服裝公司做OEM的中國工廠來生產蘭繆的產品。
　　具有潛力的市場定位、風格獨特、質優價廉的產品，讓蘭繆自上線以來每個月都保持著10%-30%的增長率。2009年，蘭繆獲得了約500萬美元的風險投資。董路透露，現在他們正在引入新一輪的風險投資，再過幾個月就會有最新的結果公之于眾。
　　
　　美麗的嘗試
　　
　　2006年，董路在第一次創業時選擇了“定制襯衫”這個方向，因為對于商務男性而言，襯衫是男裝的核心產品。而當時董路發現，國內的襯衫大多設計單調、質量偏低，雖然國際品牌的襯衫款式新穎、做工考究，但價格又偏高，因此他決定創辦一家全新的電子商務公司——“Beyond Tailors”，既將高品質與時尚融為一體，定價又相對適中。
　　曾在高盛IT部工作過的董路套用戴爾的成功模式，將襯衫的部件分解為領子、身形和袖口三塊。通過ERP系統，制衣廠在接到傳輸過來的數據后就可以立刻開工。
　　董路最初為公司設計的路線是大規模定制。無論是傳統品牌如雅戈爾，還是當時做得正火的網絡襯衫B2C公司PPG，都屬于大規模生產。而董路希望借助網絡渠道，既能滿足商務男士的定制需求，又能實現生產和銷售的便捷、快速。
　　之所以將襯衫品牌命名為“Beyond Tailors”，董路表示，產品好只是一個方面，喜歡“Beyond Tailors”的顧客更看重的是他們的服務。原來，用戶不僅可以從網上直接訂購襯衫，還可以享受免費的上門服務。
　　
　　“我們不僅給客戶量體，還會根據客戶的體型、職業、性格，同時針對他已有的衣服，建議選購什么樣的襯衫。”董路說，嚴格意義上講，他們提供的這種服務是“私人衣著顧問”。上門量體的同時，服務人員會拿著襯衫的布樣和版式圖為客戶作介紹。盡管如此會增加成本，但董路卻認為這樣可以提升客戶的體驗，增強他們的核心競爭力。
　　經過一段時間的發展，董路發現，公司只有20%的業務來自于網絡訂單，其余80%的業務都是通過電話預定實現的。
　　也許在現階段，網絡和定制還是一對略顯矛盾的詞匯，而要培養商務男士通過網絡來購買具有個性的襯衫還不那么容易。再加上初期的投入有限，Beyond Tailors的成長一直比較緩慢。
　　而當董路發現一個更大的機會后，他開始將精力越來越多地投向蘭繆。進入2010年，隨著蘭繆發展的蒸蒸日上，Beyond Tailors也逐漸進入半停滯狀態，只保留了網站。“我做不到二者兼顧，而且資源有限，我只能把資源投入到效益更高的項目上來。”董路說，做電子商務最大的好處就是低成本，因為沒有工廠等固定資產的運營壓力，因此他只要保留網站即可。“Beyond Tailors依然是我的理想。”董路說，有朝一日等他有了充足的時間和精力以及市場機會的成熟，他還會卷土重來。
　　
　　美麗的挑戰
　　
　　“第一次創業為我積攢了服裝、網絡銷售和公司管理的經驗。”董路說，相比之下，做內衣要比做襯衫復雜得多：一件襯衫只要四種基本材料即可，但一個文胸至少要20種材料；一個襯衫要10多道工序，但文胸要40多道工序，使用的機器也復雜得多。
　　這也是為什么在服裝B2C垂直網站中，襯衫類網站成為崛起的第一輪。盡管如此，夢露、夢芭莎這些主攻女性尤其是內衣的垂直網站還是日漸興起。對于依賴于網絡為主要銷售渠道的女性內衣公司而言，其主要挑戰來自于產品與顧客的體驗。
　　在產品上，蘭繆一方面通過優秀的代工工廠保證產品質量，另一方面他們在中日兩地都建立了設計師團隊，通過他們的通力合作來滿足消費者的需求。“反應快是蘭繆的特點之一。”董路說，他們會根據日本最新的流行趨勢設計蘭繆的產品，同時也會根據中國市場的銷售情況來指導日本設計師的工作。
　　經過一段時間的銷售，他們發現中日女性在對內衣的選擇上存在一定的差異，例如在顏色上，日本最熱銷的往往是黃色和紫色，但這兩種顏色卻很難被中國的年輕女性接受，因此蘭繆的中國設計團隊就會建議日本設計師們盡量避免使用黃色和紫色。其次在文胸結構上，中國女性往往更喜歡海綿罩杯的文胸，因為這種文胸對穿著的要求較低，且攏胸效果更好，因此更容易被消費者接受。而在日本，縫制模杯的文胸由于具有透氣、輕薄的特點，且調整性更強，因此非常受日本女性的青睞。“這些不做不知道。”董路感嘆到。
　　另一個風險則來自于客戶體驗，由于內衣是非常個性化的產品，每款女性內衣最少要制作9個碼，通常情況下是16個碼。碼數多，還要快速更新，這就對后臺運營提出了極高的要求。
　　為了提高消費者的滿意度，蘭繆提供了免費退換貨的服務。因為內衣只有經過試穿才能了解到底適不適合自己，如果不合適就會引發退換貨，而一單退換對于公司而言就等于是兩單的物流成本。
　　為了降低退換率，蘭繆做了大量研究，他們發現女性感到內衣不合身的原因主要來自于三方面：底圍、肩帶和罩杯。于是，他們就在內衣隨贈的附件中增加肩帶防滑墊、調節罩杯的插件等來改善用戶的穿著體驗。
　　其實，蘭繆最希望在快遞員送貨時就能給消費者提供更多碼型的產品體驗。但顯然以當前物流公司的服務能力，根本做不到。因此，未來蘭繆將嘗試以自建物流取代第三方物流來實現這樣的配送服務。
　　自建物流意味著又一個成本的增加，但隨著訂單量的加大，自建物流可以抵消退換貨帶來的成本增加問題。同時，自建物流可以使蘭繆統一服務質量，從而有助于品牌的維護。在目前的服裝B2C商城中，凡客誠品采取的就是自建物流這種方式。
　　說到底，由于內衣的特殊性，消費者只有通過試穿才能確認一件產品是否符合她的需求。因此，從2009年開始，董路決定嘗試開設實體店。目前，蘭繆已在北京西單君太百貨和朝陽大悅城開了兩家實體店。
　　“實體店最重要的作用就是體驗。”董路說，實體店的產品和價格與網上是一致的。由于與周邊其他的內衣品牌相比，蘭繆的定價要低很多，因此君太店在開到第三個月時，就實現了盈利。通常情況下，一個實體店往往要養半年以上才能開始盈利。
　　同時，董路也很清楚，實體店的數量必須要控制，因為他們畢竟是一家希望通過渠道革命來為消費者提供價廉物美產品的品牌商。因此，實體店只是為了彌補當前蘭繆品牌知名度不夠、滿足消費者體驗需求而開的。
　　蘭繆成立之初，董路還曾嘗試過目錄銷售，但最終也被放棄。實際上，目錄銷售也是目前B2C公司中爭議較大的一種銷售方式。一號店董事長于剛就表示，他們在使用目錄銷售后發現，這種方式會阻礙消費者對網絡渠道的使用，因此他們最終選擇了放棄。而紅孩子則至今都堅持保留著目錄銷售這一渠道。
　　在推廣方式上，蘭繆也在線上、線下兩條腿同步邁進。從2009年下半年起，蘭繆開始發動廣告攻勢，在眾多主流網站和時尚媒體上投放廣告，幾乎是一夜之間，不少人就知道了蘭繆這個品牌。
　　在線上，蘭繆盡量選擇年輕女性聚集的平臺，如淘寶、SNS網站等；在線下，他們也經常和一些時尚雜志合作，以專題的形式增強年輕女性對蘭繆的認知度，并邀請國內明星如胡可、霍思燕為時尚雜志拍攝封面照。此外，他們還會舉辦一些時裝秀，在圈內提升蘭繆的名氣。無論是哪種方式，蘭繆都還在嘗試之中。經過統計分析，他們會根據廣告效果來確定是否繼續投入抑或是取消投放。
　　盡管在一些外行眼中，內衣是一個競爭異常激烈的行業。但董路相信，他選定的是一片藍海市場。而這一次，他會堅持走得更遠。