中國情境下組織內交換關系對員工績效影響的對比研究

　　摘要：組織內的交換關系包括員工與組織和與主管的兩類交換關系，這一點在以往關于組織內部人身份感知 （perceived insider status，PIS）、感知的組織支持 （perceived organization support，POS）、感知的主管支持 （perceived supervisor support，PSS）以及領導—部屬交換（leader member exchange，LMX）等的研究中得到了驗證。本文試圖探討中國情境下，這兩類交換關系對員工角色內和情境績效的不同影響。研究發現，相對于與組織的交換關系，與主管的交換關系對員工的角色內績效以及情境績效都有更強的預測作用。文章最后討論了研究的意義以及未來的研究方向。
　　關鍵詞：組織內部人感知；領導—部屬交換；角色內績效；情境績效
　　中圖分類號：F272.92
　　
　　一、引言
　　提高員工績效是企業發展的基礎保障，在組織研究領域，角色內績效（in-role performance）和情境績效（contextual performance）是受到研究最多關注的兩類績效。角色內績效衡量的是員工能在多大程度上完成規定的行為，情境績效衡量的是員工規定要求之外的行為表現。
　　上世紀90年代以來，很多研究從員工的角度回顧了兩類社會交換關系：員工與組織的交換關系，以及員工與主管的交換關系。組織內部人身份感知（perceived insider status，PIS）、感知的組織支持（perceived organization support，POS）反映了員工與組織之間的交換關系，感知的主管支持（perceived supervisor support，PSS）以及領導—部屬交換 （leader member exchange，LMX）則反映了員工與主管之間的交換關系。已有的一些研究認為，與組織或主管之間的交換關系會影響員工的工作結果。雖然以往關于兩類交換關系對員工績效的影響的研究不少，但幾乎沒有研究對比過這兩種社會交換關系到底哪一種對員工績效的影響更大。我們認為進行對比是有必要的，這樣的對比不僅能夠增加我們對組織中的社會交換關系及其影響的理解，促進人們更深入地探討這兩類社會交換關系的本質，而且還能指導管理實踐者如何更好地提升員工的績效。因此，本研究的主要目的就是探討這兩類不同的交換關系（與組織交換和與主管交換）對員工績效的影響。基于以往的研究，我們用組織內部人身份感知和感知的組織支持來代表員工與組織的交換關系，用領導—部屬交換和感知的主管支持來代表員工與主管的交換關系。
　　二、理論與假設
　　領導—部屬交換的概念是指主管與下屬之間一對一的交換關系[1， 2]。與主管之間有高質量的領導—部屬交換的員工會被主管視為“圈內人”，得到主管更多的支持、幫助和信任，并因此表現出更高的績效；相反，那些與主管之間只有低質量領導—部屬交換的員工被主管視為“圈外人”，只能獲得一般的、基于合同的支持[3]。因此，領導—部屬交換反映了主管根據“圈內人”和“圈外人”的劃分對員工區別對待的方式。類似的，Stamper和Masterson[4]提出了組織內部人身份感知的概念，組織內部人身份感知是指員工對自己作為組織成員所獲得的個人空間和接受程度的認知，也即員工在某一特定組織內能夠感知到他或她“內團體”成員身份的程度，衡量的是員工的“歸屬感”[4]。
　　Eisenberger，Huntington，Hutchinson，以及 Sowa[5]提出了另一種員工與組織的交換關系，感知的組織支持。感知的組織支持是指員工形成的一種對組織是否注重和關心他們的總體信念。與之相似的，員工還會形成一種主管是否注重他們的價值、關心他們的福利的總體信念，即感知的主管支持[6]。不少研究發現感知的組織支持，以及感知的主管支持，對很多重要的員工工作結果變量都有顯著的積極影響。我們認為領導—部屬交換和內部人身份感知對員工角色內績效會有更大的影響，因為它們都在一定程度上測量了員工作為一個“圈內人”—主管或組織的圈內人—的程度。我們還認為，感知的組織支持和感知的主管支持對員工的情境績效有更大的影響，因為這兩者描述的更多是員工獲得的支持。
　　三、領導—部屬交換、內部人身份感知與員工角色內績效
　　在高質量的領導—部屬交換中，主管與下屬之間持續的相互信任、尊重以及社會情感支持（socio-emotional support）的交換會使員工與主管形成心理契約。因此，以往的研究認為高質量的領導—部屬交換會提高員工的組織承諾。被領導視為“圈內人”的員工會在工作中得到更多的便利，感受到更多快樂，而且他們的角色內績效也是由主管來評價的。因此，綜合來看，高質量的領導—部屬交換會提升員工的角色內績效 [7]。
　　類似的，我們認為員工內部人身份感知的水平也是影響員工角色內績效的一個重要前因。感知到自己是組織內部人的員工會在情感上更認同組織，對組織更有歸屬感，這種更深的認同和歸屬感也會使他們在工作中有更好的心情。Stamper和Masterson[4]認為內部人身份感知水平較高的員工會視為自己組織的公民，接受公民身份所包含的義務。Aryee和Zhen [8]也認為歸屬感也會鼓勵員工探索提升組織和自身福利的方式。對比而言，盡管組織內部人身份感知和領導—部屬交換都能促進員工的角色內績效，但是在中國情境下，我們認為與主管的關系比與組織的關系對員工的角色內績效的影響更大。中國是一個強調人情和關系的社會，權利大多集中在主管手中。主管控制了組織內很多方面的獎勵和懲罰，比如獲得住房、升職、病假等等。因此，中國情境下，認為自己與主管關系良好的員工比一般員工更可能受到激勵。與主管關系好的感知會使得員工在工作中有更積極的情緒狀態，而積極情緒會促進員工的信任和情感承諾[9]，而這些又進一步會促進員工的角色內績效。
　　綜上所述，我們提出第一個假設：
　　假設1:領導—部屬交換對員工角色內績效的預測作用要比內部人身份感知更強。
　　感知的組織支持、感知的主管支持與員工的情境績效
　　當員工感知到組織或主管在對自己進行投資、培養自己時，員工會感知到組織的認可和重視，也更可能會做出一些組織沒有要求但有利于組織的角色外行為，比如幫助其他員工[9]。Eisenberger等人[9]也認為，基于互惠原則，從主管或者組織中獲得支持會使員工覺得有責任幫助組織或者主管。因此，員工不僅會努力更好地完成組織規定的工作，而且會采取一些有利于組織或主管實現目標的角色外行為，并期待能獲得主管的認可。因此，無論是感知的主管支持還是感知的組織支持，與員工的情境績效都應該是正相關的。然而，如前文提到，相對于一個比較抽象的組織而言，中國人更重視個人關系。有時，員工會覺得自己為組織做了好事卻沒有讓領導知道就是徒勞無功的，沒有領導的認可組織也不會對他有更多的投入，所以員工也就沒有動力做出一些工作要求之外、但有利于組織的行為。綜上所述，我們提出本研究第二個假設：
　　因此我們提出本研究第二個假設：
　　假設2:感知的領導支持比感知到的組織支持對員工的情境績效具有更強的預測作用。
　　因此，我們認為，在中國的情境下，與主管的交換關系對員工的績效有更大的影響。本文的理論模型如圖1所示。
　　四、方法
　　
　　（一）樣本和程序
　　本研究采用問卷調查的方法，通過多種來源收集相關數據。具體而言，研究的參與者是于位于中國某大城市的一家電信公司的員工，包括150名主管及300名直接下屬。所有的參與者都是受到邀請并自愿參加這一研究的。研究中的每一個主管都會收到一個大信封，里面裝著三個小信封，信封上都寫好了研究人員的地址，貼好了郵票。每個小信封左下角都有不同的標記，分別寫著“本人”和“您的下屬”。在“本人”的信封中裝有的是主管問卷，由主管完成。在“您的下屬”信封中裝有的是下屬問卷，由主管從自己的下屬中隨機找兩人完成。參與者及其下屬填完自己的問卷之后，將其直接寄回給研究者。我們事先說明了搜集到的數據僅供研究使用，不會泄漏任何個人的信息。我們刪除了一些不匹配的、空白過多的數據，最終得到190組有效數據。樣本中58％的下屬為男性，下屬的平均工作時間為4.05年，下屬的平均年齡是28.86歲，主管的平均年齡是33.84歲。參與者的基本特征反應了本研究的調查對象具有良好的代表性。
　　（二）測量工具
　　本研究的所有問卷都是采用Likert5點量表格式，從非常不同意（1）到非常同意（5）。對所有英文量表，本文采取標準的量表雙向翻譯過程，先將英文翻譯為中文，再由另外一名學者翻譯成英文，對照與原量表兩者的異同，并做出修正。所有的量表使用前都經過組織行為的研究專家審閱。
　　領導—部屬交換：我們采用Gerstner和Day[10]開發的量表。這部分問卷由下屬完成，量表的Cronbach's α系數為0.875。
　　組織內部人身份感知：我們使用Stamper等[4]開發的內部人身份感知量表的中文版，該量表包含6個條目。這部分問卷由下屬完成，量表的Cronbach's α系數為0.856。
　　感知的組織支持：我們采用了由Rhoades和Eisenberger[11]開發和使用的36個條目的量表的簡縮版本，包含9個條目。這部分問卷由下屬完成，量表的Cronbach's α系數為0.941。
　　感知的主管支持：我們采用了由Rhoades和Eisenberger[11]開發和使用的36個條目的量表的簡縮版本，包含8個條目，這部分問卷由下屬完成，量表的Cronbach's α系數為0.814.
　　角色內績效：我們采用了Tsui等人[12]開發的一個中文版本的績效量表，包含11個條目。這部分問卷由主管完成，量表的Cronbach's α系數為0.907。
　　情境績效：我采用了Van Scotter和Motowidlo[13]開發的情境績效量表的中文版本，包含15個條目。這部分問卷由主管完成，量表的Cronbach's α系數為0.905。
　　控制變量：考慮到主管的受教育程度，下屬的年齡、性別以及工齡可能會影響其角色內以及情境績效，我們將這四個變量作為控制變量。
　　五、結果
afe65836cb0544cda649d3f0e438c3d4e6224bed0ee719cf48ac49f93f207f61　　（一）描述性統計分析
　　表1顯示了各變量的平均值、標準差以及各變量間的相關系數。從相關系數表可以看到，領導——部屬交換與角色內績效顯著相關，而內部人身份感知與角色內績效相關關系不顯著；感知的主管支持與情境績效顯著相關，而感知的組織支持與情境績效關系不顯著。這為假設提供了初步的支持。
　　（二）回歸分析
　　我們用多元線性回歸檢驗了假設1和假設2。為了避免多重共線性的影響，我們還進行了VIF檢驗，分析結果表明每一個變量的VIF值都遠小于10。回歸分析結果如表2和表3所示。從表2中可以看到，調整后的R值分別為4.7% 和4.2%，表明新加入的自變量對因變量有一定的解釋力，F檢驗也表明模型是有效的。在控制了主管的教育程度，下屬的年齡、性別和工作年限的情況下，感知的主管支持與員工的角色內績效顯著相關（r=0.270，p<0.01），而感知的組織支持與員工角色內績效的關系并不顯著（r=-0