盤點201

　　直至把2010的日歷翻到最后一周，也沒能等到所要期待的——2010年的市場“黑馬”。
　　準確的說，從2008年至今，當以自然堂、珀萊雅、丸美、相宜本草、美素、美膚寶、歐詩漫、嬌蘭佳人為核心的本土品牌“G8”陣營形成之后，近三年間，沒有見到“黑馬”的蹤跡。
　　
　　所謂“黑馬”，是新時期中國化妝品市場發展動態的現象之一。如果把視線縱深20年，不難發現，從最初的瘋做洗發水、摩絲到同時期趨之若騖的防曬美白；從土土的黃瓜蘆薈到神神秘秘的膠原蛋白DNA；甚至包括前赴后繼的豐胸健乳和現已大部分轉入夜間電視直銷(俗稱“鬼點廣告”)的祛斑祛痘，每個發展階段中，都會竄出幾匹標簽性的“黑馬”。依如：說防曬就是小護士；說SOD蜜就是大寶……無論這些“黑馬”在當下是否被人們記起，但畢竟它們曾經是行業市場某個階段中卓越的代表。
　　但是，2010年，黑馬匿跡了。
　　沒有黑馬的日子顯然有些乏味。似乎無從盤點。那么細細的想去，是誰乏了?這是耐人尋味的……
　　
　　一、回顧三年來的行業市場軌跡
　　
　　近三年來的行業市場是怎樣的一個基本態勢?雜家每至年終都做過一個“盤點”：
　　2007年流行“拐點”；2008年熱議“跨界”；2009年顯現“輪回”；盤點2010年的中國化妝品市場，你會發現什么?——乏味。
　　曾記否?2005年在業界的某個場合，雜家在論及化妝品專營店渠道的發展趨勢時，更多遭遇的是嘴里銜著牙簽眼睛斜看著天花板的哼哼哈哈。兩年過后，那些斜在天花板上的眼睛忽然變得溫柔起來，臉上笑得像朵花兒：“我們專門開發了一套專營店的產品，請您給長長眼”。
　　這便是2007年出現的所謂“拐點”。
　　那么2007年的拐點“拐”到哪里去了?隨后我們舉目看到的無不是：美容院線品牌跳槽日化線；洗滌類品牌轉做護膚品；制藥保健品廠開發化妝品；化妝品廠家拼命自詡為“藥妝”……林林總總，不勝枚舉。這便出現了2008年的“跨界”之說。
　　細心的人們不難注意到，盡管跨界者來自于不同的道行，而跨入的地“界”卻大多只有一個：化妝品專營店。準確的說，都在削尖了腦袋往化妝品專營店這一個渠道里涌。
　　在化妝品行業圈里，“拐點”和“跨界”是斯文的說法。說“涌”是確切的。20年來，但凡有個什么動向，頃刻間一涌而上，直至“涌”到爛。然而此一回非彼一回。如果說過去二十年“涌”向的機會大多是產品的“賣點”，這一回“涌”進的卻是一個渠道。那么，這兩者之間有什么不同么?
　　類如，以產品賣點為“涌”向的“競爭機會”，無論是哪類產品(洗滌也好護膚也罷)，無論是什么樣的概念(蘆薈也好蘿卜也罷)，大家涌上去，比拼的多是“政策”。說得直白一些，你五折我三折你返三點我返五點，總之抄人家后路能用的手段不外乎是在生意的利益上“拆后臺”。直弄得大家都沒得玩才算是一個撒手。而面對一個新興的專營店渠道，這一套似乎不靈驗了。因為它首先比拼的是終端建設，這需要玩點企業人們想起十年前鋪天蓋地的“明星洗頭風”，于是一個詞兒跳到眼前：“輪回”。
　　只是這一回不同上一回——不見了“黑馬”。
　　
　　二、是門檻兒太高?還是馬兒太水了?
　　
　　如何理解“輪回”?簡單的說，就是轉了一圈又回到了原地。輪回中最突出的現實就是“同質化”。同質化，十年前叫“跟風”，十年后叫復制。不同的是，十年前說誰“跟風”還有些羞羞答答，十年后誰說復制，那叫一個理直氣壯。它的底氣來自硬實力；其次展示的是品牌營銷行為，這需要來點文化底蘊作支撐。這種“游戲規則”在現實運作中最直觀的反映是：玩折扣上的戲法已被不屑。那些靠拼價格拼政策“拆后臺”的老套路，在終端店家們面前，他們會象剔除爛土豆一樣的把它們歸了類——檔次太低。
　　當然，承認差距是需要一個過程的。在一些“跨界”的企業看來，由復制產品到復制營銷行為，只不過是個對象轉換的事情。正如一位于理論支撐——“借鑒”。
　　跟風也好借鑒也罷，那得分誰，分什么事，分什么時候。小公司剛創業，英雄不問出處，誰做得好就學誰，無可厚非。而那些已慶祝過“十年慶典”、“十五年慶典”，品牌一大堆、攤子滿地鋪的公司，依然在“借鑒”。而且“借鑒”的多是僅僅渡過五年年慶的后生企業。試問，你老人家“借鑒”到什么時候是個完呢?實在是暈。
　　記憶猶深的一個例子：P公司在當下也算得上是風風火火的企業。其市場渠道號稱是做“精品店”的。老板有個口頭禪：“做事不能太老板所言“什么營銷行為品牌文化，不就是開開會造造勢嗎?只要有錢搞他什么樣的都沒問題”。于是一時間各種拙劣的復制狼煙四起。一年未盡，業界很快便出現了“四爛”的戲言。即：論壇太爛；獎牌太爛；表演太爛；專家太爛。那些認為品牌文化不過如此的企業不約而同的被排進了“招商3字訣”的隊伍中：實力大的請3臺(央視)；實力小的請三流(明星)；大小實力都不濟的請“山寨”。這一番群魔亂舞之象，不禁讓水”。意思是做終端的品牌需要扎扎實實的工作，不能玩虛的。日前有幸被邀請與該企業的營銷班底交流。話題深入后發現，這家號稱做“終端品牌”的企業，居然連個《終端客戶檔案》都沒有。由此可見其市場上的實際運行機制，與業界所謂的“終端品牌”概念無疑是離題八萬里。再看該企業的墻壁上，標語口號、格言理念滿天飛，整個兒一個“文化大革命”再現。聯想到老板口口聲聲“做事不能太水”的格言，實在令人忍俊不禁。
　　市場是不是水貨，一個直觀的數字足以印證。在當下本土品牌的“G8”陣營里，排前列的企業單品牌年度業績都在5個億以上(是銷售回籠而不是零售總額)；單品牌年度業績沒有3個億的進不了“G10”的陣營。而該公司把所有“超生游擊隊’般的品牌銷售數額累加在一起，也不如人家一個單品牌的業績。不知道這是不是水貨?
　　這抑或正是我們困惑的盲點。我們僅僅理解和認可小公司的同質化行為。但是市場經濟下的民營企業，沒有誰規定他發展到什么界限的時候，必須跳出同質化的圈子，走自我創新的路子。是50萬?500萬?還是5000萬?這無疑取決于企業當家人的自我規劃能力和自我把控能力。然而，走創新和創造的企業發展路徑也不僅僅是具有規劃能力才能實現的。正如上述案例中那位不屑水貨的老板，你說他的問題出在哪里?事實上很難用某一點可一言以蔽之。這無疑是一個復雜的系統性問題。
　　通俗的說來，市場做得水，無疑是做事做的水；事是人做的，顯然團隊里“干貨”乏善可陳。換言之，一個企業里容得容不得“干貨”，則又是常見的現實。更無須諱言的是，面對水人、水事、水市場，整日浸泡在這一灘水里的老板，你又能“干”到哪里去呢?
　　水貨太多，抑或是竄不出黑馬的緣故?
　　我們說，市場經濟下的行業現象，無論是“拐點”還是“跨界”，都是市場活動的一種自然狀態。不同的是，作為企業，如何認識這類動態的現象和性質，是如何找準企業發展坐標的重要根據。如上述案例所示，復制只能復制表象。構建一個符合企業自身發展也符合對市場競爭的運行系統，這是復制不來的。借用《天下無賊》的臺詞：這需要來點IQ。
　　
　　三、“現在時”和“過去時”的界定，是馬兒們永遠跑不出去的迷魂陣?
　　
　　市場竄不出來黑馬，是人困了，還是馬乏了?望著整日匆忙于“拐點”和“跨界”的群體，客觀的說，他們既沒人困也沒馬乏。細觀那些陷入“輪回”漩渦中的企業，不難發現他們大多都有一個共同的特征：那就是分不清市場“現在時”和“過去時”與企業自身的關系。如何解析?
　　案例二：某個頗具規模的超市品牌在過去的幾年間，嘗試了多次“跨界”專營店渠道皆鎩羽而歸。年初有幸與某跨國企業達成了資產合并，藉此希望“拉大旗作虎皮”能大大的“圈”上一把，并期盼以此為突破口，從而“跨界”成功。
　　該企業的當家人在醞釀這個“發飆”行動之前，曾找到雜家探討過想法。雜家給了兩個提示：一要嚴肅動機；二在具體的作業面上，要認清市場的“現在時”和“過去時”與企業自身的關系。
　　什么是“現在時”和“過去時”?說白了，就是注意別拿著已經玩爛了的東西耍寶。
　　十年前，雜家有個謬論：“各領風騷三五年”。時下這個說法要完全顛倒過來。一個卯足了勁造勢的新品牌，若能在三五個月后還能被人們關注，無異于神靈保佑，是要謝天謝地的。2005年，一位化妝品專營店老板接到廠家開會的通知，會激動的整夜失眠。而當下，逢到開會的季節，她們面對雪片一樣飛來的飛機票，會很從容的扔到柜臺下。一句話，這些年來，各樣兒的路數，他們見的多了。
　　對雜家的提示，看得出老板眼神里有“危言聳聽”的疑惑。于是他開始了在業內常見的行動流程：——老板找操盤手，操盤手找策劃公司，策劃公司信手調出來一套“流程”：“四dao”。開場是舞蹈；開幕是領導；“專家大師”作引導；畫了訂單就放倒(喝酒)；
　　一番熱鬧過后怎樣?這個掛有跨國公司K品牌的“發飆”活動，實際招商業績還不如排名“G20”之后的小品牌訂貨會業績。一位被邀到會但沒有交“定金”的經銷商明確指出：“太浮躁”。
　　這就叫“人拉著不走，鬼領著亂轉”。當下的現實是，任何一套新的市場“游戲”轉眼間就會被復制到爛。正如所謂的“四dao流程”。三年前，化妝品終端店家初開眼界時，人人興奮異常。三年后再見哪家玩這套把戲時，可謂個個哈欠連天。
　　什么是“與企業自身的關系”?說到底，就是要很好的認清企業自身的現狀和做事的行為目的。雜家曾很直觀的提示該當家人：不論你怎樣造勢，那大寶SOD蜜不可能一夜之間變成佰草集或自然堂。作為超市渠道的品牌轉戰專營店渠道，并非是把產品從這里拿到那里那么簡單。在行業圈內，超市品牌已經往外“沖”的不止一家。其次，在此之前你也發動了多次“沖鋒”，為什么沒能沖出去?這本身就值得思考。細節決定成敗不是一句空洞的口號。總之，關乎到品牌在新渠道中拓展的策略，倘若靠復制某個造勢模式就能大功告成，這樣的市場營銷也太無厘頭了。
　　最終，說穿了，動機是決定行動成敗的根本。
　　在一個企業的市場全局中，寄希望于一二次的造勢，或寄希望于挖來(甚至能帶來多少客戶資料)的操盤手去實現品牌渠道轉移，不是沒有可能，其中的動機與目的之間的關系，無疑會決定著結果的走向。雜家在給老板的告誡中觀點明確：倘若把造勢比作“拉場戲”，那么它必須是建立在一幕大戲完成劇作的基礎上。劇之不存，戲從何來?由此可見，演什么，是根本。本末不能倒置。這是常識。
　　常識告訴我們，尋求復制其實很容易。但你必須認命：所有參與盜版的生意人首先認定自己就是水貨。由此，你喝人家的剩粥即便趕上熱乎的，無疑是對自我創造能力一種認輸的自白。不要解釋。
　　
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　　G8效應的思考一個行業的市場舞臺，說大也大說小也小。在承載著千億元消費的中國化妝品大市場里，你會發現，每個發展階段中閃耀在前臺的一線品牌，通常不會超過10個(本土品牌)。所謂的“G8”效應，也就是營銷理論中所說的“金字塔”效應之印證。你注意過“G8”陣營中的企業有什么共性嗎?不妨細察：一不復制別人的東西；不尋求他人來炒作；不依賴操盤手的“資源”；確立目標堅持不懈。
　　當克隆牛克隆羊的出現，人們會不約而同的認為，那些克隆出來的東西顯然都是水貨。當市場進入了彼此復制的狀態，乏味是自然的。至于黑馬難覓蹤跡，亦不枉是情理之中的事了。
　　期待黑馬。在未來的日子里。
　　
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