如何阻擊寶潔?

　　寶潔的成功之處在哪里?
　　
　　寶潔旗下品牌的成功之處在于，他把品牌定義在某些必然性的功能之上，例如：海飛絲的品牌就與去屑的功能性牢牢地拴在一起了!盡管海飛絲的產品在不斷地替換，但海飛絲的品牌卻與去屑功能成為消費者腦海里的“恒常認知”，“恒常認知”我們又可以稱之為“幼鵝效應”，所謂的“幼鵝效應”是個形象的比喻，比喻幼鵝從蛋殼里出來后，會把第一眼看到活物看做是自己的母親，如果它第一眼看到的是狗，那么這只幼鵝會一直跟著狗，把狗當做自己的母親，如果它第一眼看到的是人，它會把看到的那個人當做自己的母親。
　　
　　我們莫要恥笑動物的低能，事實上從認知心理學講，我們一樣存在“幼鵝效應”，也就是我們通常說的“先入為主”的思想，這種慣性導致了清揚用鋪天蓋地的廣告投入搶占“去屑”的制高點無法實現。5個億的推廣投入，除了累積了一下清揚的知名度外，這場聲勢浩大的市場攻堅戰可以說是打了個水漂。
　　我們在這里得厘清些鐵律：
　　第一：無論任何品牌如何攻堅，基本沒可能搶到“去屑”這個概念了。任何試圖搶占的行為都是再幫海飛絲做廣告注腳而已。
　　第二：去屑這個概念的價值就在于可以讓海飛絲的品牌永生，而不只是跨越產品生命周期這么簡單。只要有人類存在，就有頭屑存在，頭屑是人的正常生理現象。
　　海飛絲是寶潔品牌運作的典型。我們看到寶潔的品牌都是圍繞“功能點”來建構的，也就是說寶潔搶占的心智資源是“功能點”，而這些功能點恰恰是消費者最關注的。飄逸柔順、養發、美發等等無一不是圍繞功能利益建構的，這些最核心的功能利益你是無法擺脫的，你也就無法擺脫寶潔的品牌。
　　寶潔的子品牌們經過多年的累積，幾乎每個品牌都占據了“核心功能”的心智定位。所以無論他們怎么出新品，如何用新品打擊老品，只是為了不斷強化他們的核心定位。
　　這一點也是我一貫提出的，外資品牌來到中國搶奪的是“有限的資源”，郎咸平在其“新帝國主義”論中一再提到，新帝國主義掠奪的永遠是“有限的資源”，或者“核心技術”。澳大利亞的必和必拓公司一定會聯合力拓和淡水河谷來壟斷鐵礦石資源。現在他們又壟斷了化肥里離不開的核心原料鉀礦，用來綁架挾持我們的農業。
　　從這一點看，外資品牌很懂得什么是“有限資源”，這些有限資源不是我們老百姓口袋里有限的可憐的錢，而是我們的心智。我們的心智里只能容下少量的概念，同一個認知概念，只能有一個品牌，例如：去屑，這個概念，就被海飛絲壟斷了。
　　于是國內企業沒有其他路子可走，就充分發揚自己的跟風精神，或者在二三線市場發揚“老虎不在家猴子稱大王”的精神。
　　例如：“去頭屑，用××”。
　　或者就發揚“山寨”手機的加法套路，我仿制你后再加上一個功能，反正咱老百姓永遠是“少花錢，多辦事”嗎，于是你會看到市場上的跟風去屑產品是這樣的!
　　去屑漸漸成了一個基礎性的功能，當一個功能成為基礎性功能時，你就可以理解海飛絲的銷售額為何遠遠領先于同類產品了!
　　由此，我們可以看到，寶潔的魔咒，就是用品牌去搶占日化品最主要功能利益，說白了仍然是搶占心智資源，只不過是日化品，必須是以功能利益為導向的心智資源。
　　我們自己可以搬著指頭數一數，基本上這些有價值的功能資源，全部被寶潔搶注了!留下一個稍有價值的煽油功能，讓舒蕾抓到了一個救命稻草!
　　或者你會說，還有一個霸王，抓住了“防脫”的心智資源，不錯，可能寶潔當初也沒想到脫發是這么一個廣泛的一個需求，2004年我看過一個AC尼爾森有關洗發水的功能需求調查，當時去屑的需求已經占據真個洗發水市場需求的46％，而防脫的需求還不到1％。這個市場經過太陽神的茍延殘喘，經過索芙特生發易的激發，再經過霸王的猛砸，竟然被激活了，的確這個應該是出乎寶潔的意料，但我想寶潔并不會惋惜!就象當初祛斑產品流行時，寶潔不會受誘惑下水，對于這種功能性承諾過強的產品，寶潔從來都是慎重的。寶潔的確不敢像國內企業一樣“破罐子破摔”：地下水撈錢。因為他們最終爭取的是資源、是品牌，而不是錢!
　　用過霸王防脫洗發水的朋友都知道，其實效果不能說沒有，只能說幾乎沒有!你花大價錢買了，你對這個產品是有預期的，結果它沒有滿足你的預期，你可不就開始恨了嗎?這叫殺雞取卵。或者你怪消費者的心理預期太高，但只要你賣得貴，你就得承擔消費者的心理預期。
　　祛斑產品就是這樣，100個消費者你可能滿足了99個，但只要有一個沒滿足，你的產品就有問題，況且祛斑產品這東西基本是很缺德的，基本上都在用汞來祛斑，商家保證你一年不反彈，沒錯!一年內不會反彈，但你要聽仔細了，一年后就大面積反彈!商家沒撒謊啊!你沒聽清楚，不能怪商家啊!
　　這種齷齪的經營方式，大概只有國內的那些“破罐子破摔”的企業才會干!寶潔是不屑于干這些的，民間有句話叫“好鞋不踩臭屎”。寶潔是雙“好鞋”，所以不能隨便亂踩!霸王亂踩一下，沒事的!
　　
　　如何破解寶潔的品牌魔咒?
　　
　　在寶潔制定了這個行業的游戲規則后，國內多數企業，只能順從這種游戲規則來做，有去屑的、有飄逸柔順的、有VB5養發的，我們企業的創造性來源于“拿來主義”的啟發，把你們原有的功能重新組合一下，或者我把這幾個功能揉合到一塊兒，以更低的價格賣給你，以為自己很聰明，豈不知是種低能的思考方式，你都按人家的游戲規則出牌了，無論你耍什么樣的聰明，都是下策!
　　“拿來主義”是很容易誤導的，拿來主義最終導致了“山寨”、“抄襲”、“模仿”，讓我們喪失了創造精神，拿來主義是鼓勵我們拿來人家的精神，而非皮毛。我們總抄不到人家的神髓。
　　真正的“拿來主義”是抄襲人家的精神，而不是抄襲人家的形式。西方有句諺語叫“聰明的沿襲，仍然是守舊”。我們更多的時候是在模仿，連抄襲都談不上。真正的抄襲，是建立在與對手同一水平，同一段位的思考模式，而不是順著別人的思考模式“比葫蘆畫瓢”。
　　那么什么才是與寶潔同一段位，同一水平的思考模式呢?
　　我們認為，首先我們要放棄寶潔占據“賣點”的品牌經營思路，在由寶潔建立的游戲規則前提下，無論你如何破局都算作“故調重彈”。所以我們要尋找的是在寶潔這種思維模式下，是否存在另外的完全不同但卻對等的思維模式。
　　
　　我們發現是存在的，我們發現如果你的思維模式是朝向產品來思考的，似乎就很容易地慣性聚焦到“功能利益”上，如果我們調換一個角度，朝向消費來思考則會發現另外一個新天地，這里我特別強調一下，我所說的朝向消費者思考，不同于傳統的關注消費者，在我們看來傳統的關注消費者思考，仍然是產品導向的，這種思考模式充其量也只能是“消費者如何看產品”。第一焦點仍然是產品，只不過是跳離商家的角度來看，從消費者角度來看商品了。如果我們把三種視角排列出來的話，我們發現是三個階段：
　　
　　第一階段：商家如何看商品
　　這是我們通常說的商家本位思考的模型，現在除了少數頑冥不化的商家，大多數商家都意識到這類的思考模型是有問題的，反對這種思考方式的大多數商家，都會尋求“外腦”機構，用這些外腦機構幫助他們找到認知問題的“盲點”。因為商品是“自己的孩子”，很難挑出毛病來的。
　　
　　第二階段：消費者如何看商品
　　到這個階段，一般都會介入“外腦”機構，有專門的消費者研究機構，通常為營銷咨詢公司，或者廣告公司。這似乎是甲方(通常是廠家)乙方(通常是“外腦”機構)，達成的一種折中，甲方懂得自己的商品和行業，乙方更懂得消費者習性及心理，所以雙方各自有自己的籌碼，在這種商業運作結構的妥協下，得出“消費者如何看商品”這種折中的做事方式是不足為怪的。既滿足了甲方的“產品”導向的本位思考，又補充了“消費者”視角的客觀性。可以說這種思考模型成為現代商業推廣的主流思考。但是這樣的思考模型在這個“后工業時代”也注定是被淘汰的，當大家都用相同的思考方式來做事的時候，你會發現這種主流勢力是在構筑一個新的陷阱。那也就是“產品的同質化”，以及在消費者看來，每種產品都不錯，似乎都差不多，以買牙膏為例，高露潔、佳潔士、黑人、甚至中華，這些品牌都不錯，甚至功能也都差不多，你有亮白，我也有亮白，你有防蛀，我也有防蛀，你用蜂膠，我用珍珠，這些對消費者來說功能都差不多，成分也都是好的!想想看，你我都是消費者，我們面臨眾多的知名牙膏品牌，已經功能紛雜的產品時，我們面臨的問題變了，不是產品好不好，也是品牌響不響，甚至也不是價格因素，那是什么?是決策系統的混亂!也就是說未來營銷的重點不是消費者視角下的產品如何這種較為低級的思考模型，而是要你解決消費者決策困惑的問題!
　　寶潔就是這個第二階段思考模型的成功典型，如果你要想破解寶潔，你就必須在思考模型上先超越寶潔。
　　
　　第三階段：消費者如何看自己
　　你要轉移你的戰場了，從“消費者如何看產品”的戰場轉移到對消費者決策系統的管理的戰場上，我們當然不能硬來，強迫去改變消費者的思考模型，事實上沒有誰能改變消費者的思維慣性，我們這里講的也是順應消費者的思維慣性，利用消費者的思維慣性。
　　消費者面臨很多優秀商品，這些優秀商品都能進入到消費者的“決策購買圈”里。然后我們的商品就在“決策購買圈”里等運道了!其實到了“半決賽、和決賽”時才是最嚴酷的，你不能滿足于進入“前八強”，而是一定要拿下最終的“世界杯”。
　　這時候進入“決策購買圈”的你，如何贏得最終的大賽呢?我們首先的明白這么一個道理，“沒有最好的商品，只有最適合的商品”，我們要做“最適合的商品”，那么如何成為“最適合的商品”呢?那我們就不能在聚焦到商品上了，我們必須改變我們的焦點，必須把焦點從商品身上轉移到消費者身上，幫助消費者進行“自我判別”，當消費者能確信自己是某種人、或者處在某狀態時，他自然知道那個商品更適合自己。如此，你的商品也就最終贏了決賽，最終勝了跟你一樣處在“決策購買圈”里等運道的品牌。
　　而我們知道，世界上最難的問題就是要人認識自己，人的眼睛是朝外看的，永遠看不到自己，而作為商家的你，該怎么辦呢?你要充當消費者的“鏡子”，讓消費者在合適的時機認識到自己合適的身份或者狀態。當消費者明確了自己的身份、狀態后，消費者會自動對號入座地選擇你的商品。這也就是無形營銷機構一直倡導的“對號入座”營銷。
　　好了!我們能跳出固有的窠臼，就找到了阻擊寶潔的思考模式，那么具體如何阻擊寶潔呢?那就是，我們必須把“功能利益”作為焦點的思考模式換做以“消費者識別”為焦點的思考模式，如右圖。
　　我們可以看到寶潔的多數品牌都是第一種思考模型，也就是基于一個共同的功能需求，用一個清晰明確的功能需求去滿足不同的消費者，而這些子品牌就把自己的品牌跟這些核心功能點建立牢牢的連結。
　　相反，第二種思考模型的焦點已經不是某種功能利益了，而是把功能利益作為一個次要的輔助因素來應用。其焦點是消費者，具有某種特征的消費群體，我們若要按照第二種思考模型生產產品的話，其基本思路是這樣的：這種商品的核心概念不是商品的某種特征了，而是某種消費者(比如：90后少女)，或者是消費者的某種形態(比如：怕上火)，那么這時的產品功能利益該怎么辦呢?這時的產品功能利益則成了第二層訊息，我們必須圍繞特定目標群或者目標群的特定狀態，來訂制諸多的功能利益，保證這些功能利益的訂制組合是最符合目標人群的需要，這時間，你的產品就相較于競品產生更大的價值，因為你的商品是為目標群訂制的，是最適合他／她的。
　　如果你還是不太明白，這里我就舉出一個比較實際的例子，12c7d907171743dc73aaf617db5d88769a69dcabcf5ba41a6ce8e5ed63773752我們仍然以海飛絲為研究對象，討論如何阻擊海飛絲的問題，如果你象清揚一樣大兵壓境不分主次地阻擊，是注定要失敗的。
　　我們知道海飛絲的品牌是與“去屑”建立了牢不可破的關聯的。我們就不要去硬碰硬阻擊去屑了!或者是去屑再加上一個什么附加功能。這樣只會讓你顯得更為“山寨”。
　　我們要把焦點從海飛絲身上挪到消費者身上，我們經由對消費者的觀察發現，消費者的頭發分為兩種，第一種是：細柔發質，第二種是：粗密發質，事實上這兩種不同的人群是需要為他們分別訂制不同的洗發水的，而海飛絲的一個去屑通常就涵蓋了這兩類人群，因為是人都會有頭皮屑的，因為這兩類人的關注焦點也在“去頭屑”身上，所以通常他們也都會選擇海飛絲。
　　好了，如果我們把關注焦點從產品角度“去屑”功能，轉移到消費者自己身上，也就是說，消費者如果把自己作為首要關注，把產品功能作為次要關注，這時就會使得消費者的決策購買產生變化，進一步打個比方說，如果消費者死心眼地一味地盯著去屑，那選擇海飛絲是一定的，如果消費者關注的焦點是自己了，那他最起碼會暫時忘掉海飛絲。
　　以細密發質的人群為例，你的廣告核心訴求是“細密發質”，消費者會把視線落在自己身上，假設他已經識別出自己是細密發質，那么基本已經大功告成了!你只需要把諸多功能選擇后組合一下賣給他就行了。
　　細密發質的人通常，頭油教多，頭屑也較多，那么你自然就知道功能該如何組合了，把產品調得清潔力強些，去屑能力強些!能控油就最好!
　　那么當這個識別到自己是細密發質的消費者再到貨價前時，他會怎么思考?他看到有一個專門為細密發質訂制洗發水時，會不會特別關注呢?當然會!人最感興趣的事情永遠是他自身，我們走到鏡子跟前，都會特意看下自己的。當他看到那些一二三四剛好滿足自己的諸多功能時，他會怎樣?他當然再也不會看海飛絲了，因為海飛絲也只能滿足他一種功能需要。而現在這款為自己“對號入座”訂制的產品，可以滿足他好多需要，相比之下誰更有價值?當然不是海飛絲了!
　　而粗密發質的人呢?通常比較干煤，頭屑相對較少，所以你的產品功能組合是，煽油功能多些，清潔力可以弱些，潤發養發柔化頭發的成分多些!他們自然會把你當做首選。
　　而這一切的問題關鍵在哪里呢?就是消費者識別自己的問題，你可以從性別角度讓消費者識別自己，可以從年齡角度識別自己，也可以從頭發的曲直、長短來讓消費者識別自己，問題是從那個角度更能站得住腳，容易識別，并且能讓消費者容易接受。
　　比如，有個日化品瞄準90后女性，其實這個就有點“乾坤大挪移”的味道了，只是企業的對這種思維的認知還停留在懵懂狀態，90后女性很容易區分，也很容易識別，問題是你這樣提出，理論上站得住腳嗎?你的功能組合是圍繞什么展開的，如果是圍繞稚嫩膚質展開的，你就說稚嫩膚質嗎?畢竟90后的女性也不是人人都肌膚稚嫩，據我所知年輕女性的膚質是很好的，根本用不著那么多功能。或者你就提出象FANCL無添加這樣更實際的概念。僅憑聚焦90后，太蒼白無力了!李寧也開始做90后啦!
　　我想，國內的日化企業應該在這些方面多做些深入研究才真正有意義!別跟在寶潔屁股后面起哄了!
　　
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