論EVA體系在企業(yè)財務管理中的創(chuàng)新作用

　　 20世紀90年代，美國經濟學界提出了經濟增加值(Economic Value Added)的概念，簡稱EVA。EVA作為一種新的企業(yè)價值管理理念和工具，近幾年在國內逐漸被重視起來。2011年，國資委對中央企業(yè)的業(yè)績考核也將EVA經濟增加值作為主要指標。可以說EVA體系對企業(yè)財務管理發(fā)揮了創(chuàng)新性的作用。
　　
　　 一、EVA評價體系的原理
　　 在現代經濟條件下，企業(yè)的資本金來源有兩種方式：其一是外借，即債務資本；其二是自有，即權益資本。企業(yè)在籌資過程中，不論是外借的還是自有的資金，都要進行資金成本分析，以確定合理的資金來源結構，從而達到以最低的資金成本來實現企業(yè)經營所需的資本。然而，所需資本一經形成，而現行會計制度對權益資本和債務資本的處理就不同。債務資本的成本是將其作為當期的費用直接計入當期的損益，對權益資本成本則作為收益分配處理。權益資本成本的隱含部分，即占用權益資本的機會成本就未加以揭示，從而使經營者有可能認為權益資本是一種“免費資本”。對外公開財務報告的凈收益實際上包含兩個部分，即權益資本成本和真實利潤。如果某企業(yè)會計報告的凈收益為零，按照現行財務會計的特點，報告閱讀者就會認為所有的資本都得到了補償。但實際上此時獲得補償的只是債務資本成本，權益資本成本并未得到補償。因此，不確認和計量權益資本成本實質上虛增了利潤，就有可能誤導投資者作出錯誤的決策。事實上，任何一項資本都是具有機會成本的。權益資本作為企業(yè)的一項重要的資本要素，同樣也具有成本。企業(yè)無論是以現金形式還是以實物形式向股東發(fā)放股利，其本質與向債權人支付利息并沒有區(qū)別，都是企業(yè)實實在在的負擔和支出。只是由于現行財務會計長期形成的以歷史成本原則、權責發(fā)生制原則和復式記賬程序為基礎的三位一體的會計模式，使得權益資本成本并未得到明確確認。傳統的會計贏利實際上總是高估了利潤，從而粉飾了企業(yè)的贏利假象。由此，誕生了有別于傳統會計利潤評價體系的經濟增加值EVA評價體系，它考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本。
　　
　　 二、EVA評價體系的基本計算模型公式
　　 EVA的計算可以從經營利潤開始，EVA的創(chuàng)造者斯特恩·斯圖爾特(Stern Steward)認為，要想使EVA成為一種能“使管理者像所有者一樣行動的業(yè)績計量方式”，首先要對經營利潤進行一系列的調整，以消除過去的會計誤差對決策的影響(如防止資產賬面價值不實)、防止盈余管理(如不提壞賬準備)、調整穩(wěn)健會計的影響(如研發(fā)費用資本化、先進先出法)等，而后得到稅后經營凈利潤(NOPAT)，然后再按照以下公式進行計算：EVA=稅后凈營業(yè)利潤－加權平均資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－計算的EVA資本×資本成本率，其中：計算的EVA資本=債務資本＋股本資本－在建工程－現金和銀行存款； 債務資本=短期借款＋一年內到期長期借款＋長期負債合計； 股本資本=股東權益合計＋少數股東權益＋壞賬準備＋存貨跌價準備＋累計稅后營業(yè)外支出－累計稅后營業(yè)外收入－累計稅后補貼收入；加權平均資本成本率=股本資本成本率×(股本資本/總市值)＋債務資本成本率×(債務資本/總市值)×(1－所得稅率)；股本資本成本率=無風險收益率＋β×市場風險溢價；債務資本成本率按3—5年期銀行貸款基準利率。
　　
　　 三、 EVA體系在企業(yè)財務管理中所起的創(chuàng)新性作用
　　 EVA在20世紀90年代的歐美是一種全新的財務管理手段，其在企業(yè)管理中的價值不容質疑。據《財富》雜志1999年對67家上市公司的調查結果顯示：與競爭對手相比，在5年時間里，引入EVA管理的公司其資本市場率高出50.7%，同時比競爭對手多創(chuàng)造500.7億美元的市場價值。其創(chuàng)新性作用主要表現在幾個方面：
　　 1.在企業(yè)業(yè)績評價方面，EVA刷新了贏利理念，使管理決策與股東財富一致。
　　 EVA是對真正經濟利潤的評價。以EVA作為企業(yè)價值管理與評價工具時，當凈營業(yè)利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值才是企業(yè)的贏利或虧損。換句話說，EVA是股東衡量利潤的方法。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅后營業(yè)利潤超出10%的資本金的時候，才是賺錢的，在此之前都只是為達到企業(yè)風險投資的可接受報酬的最低量而作出的努力。
　　 2.在投資決策上，EVA評價放棄了傳統的每股收益評價指標，一定程度上消除了企業(yè)管理者操控會計利潤，欺騙投資者的行為。
　　 在采用傳統的每股凈收益作為企業(yè)評價指標的情況下，只要增加收益、每股收益或是股權回報率，就能吸引華爾街投資者。如果新投入的資本回報大于稅后債務成本，每股收益即增加，其實投資者并未獲得足夠的回報，而且企業(yè)管理者還可能以有悖職業(yè)道德的杜撰虛假利潤來欺騙投資者。用EVA評價體系計算出的是 “經濟利潤”，消除了管理者為提高每股收益指標而操縱會計利潤的動機。
　　 3.EVA在資本預算決策方面的應用，放棄了傳統的折現現金流方法，把前期的企業(yè)資本預算決策項目價值評估和期間的資本預算流程與后期的企業(yè)業(yè)績衡量相結合。
　　 在進行資本預算決策時，常常用凈現值法來評價項目的可行性，考慮的是整個項目壽命期內現金流量的分布，即在項目壽命期內的未來現金流量總報酬的總現值減去初始投資，如果計算結果是項目的凈現值大于零，則項目可行。但由于企業(yè)業(yè)績衡量往往以自然年份為期限，現金流量折現法無法對企業(yè)業(yè)績進行衡量。放棄傳統的折現現金流方法取而代之折現EVA后只要折現EVA大于零，則項目可行。因此，EVA可以作為資本預算決策時項目價值評估和企業(yè)業(yè)績衡量的雙重手段。
　　 4.EVA提供了企業(yè)內部不同部門間、不同人員間、企業(yè)外部不同利益集團間的共同語言。
　　 在評價個體產品或生產線時，有的企業(yè)常常以毛利率為標準，而有的企業(yè)以資金流量為標準；在評價企業(yè)內部各部門業(yè)績時，有的以資產回報率為標準，有的則根據超出或不足預算規(guī)定的利潤水平來評價其好壞。眾多指標及評價方法會導致營運戰(zhàn)略、策劃決策缺乏凝聚力。而EVA評估指標解決了這些問題，僅使用一種財務衡量指標，把所有決策過程歸結為一個問題，即我們怎樣提高EVA標準，以提供股東投資的增加值。EVA為各部門員工提供了相互交流的渠道，使所有管理決策得以被制定、監(jiān)督、交流，并得到補償。
　　 5.EVA體系能夠成為衡量企業(yè)成功與否的真正標準。
　　 一方面，管理層為了實現企業(yè)價值最大化的理財目標，把工作集中在實現EVA的最大化上。EVA提升可以有三種情況：在沒有占用更多資本的情況下營業(yè)利潤得以增加；資本被投入到可以賺取高于全部資本成本的利潤項目中；將資本從那些不能提供足夠回報的業(yè)務活動中剝離或清理出來。如果管理層把資金浪費在利潤低于資本成本的項目上，或者錯過利潤可能高于資本成本的項目，EVA就會減少。另一方面，EVA是唯一與標準資本預算規(guī)則完全一致的業(yè)績衡量方法，接受所有凈現值為正的投資，拒絕所有凈現值為負的投資。將這個概念提高到更高的層次，預期整個公司未來創(chuàng)造的EVA折現相加得到的正好是企業(yè)所有過去已有的和計劃投資的項目的凈現值。它們的和也就是企業(yè)市場價值超出其所使用的資本的溢價。簡而言之，EVA是企業(yè)市場價值產生溢價的驅動力。
　　 6.EVA體系讓管理者成為所有者。
　　 由于傳統的做法是將預算當成測定獎金的目標，因此，管理層和股東之間就不會存在富有成效的合作，取而代之的則是沒完沒了的討價還價。管理者的努力未能得到激勵，則會扼殺他們經營業(yè)務的潛能，為達到管理者自身目的，他們可能設法操縱企業(yè)的利潤數字和預期，不會全力追求企業(yè)價值最大化。而以EVA為激勵體系則是把管理者從制定預算的枷鎖中解放出來，預算不再決定他們的獎金；反之，應該由獎金或者說股東的需求來驅動預算，其目標是把一個需要不斷在財務目標上討價還價的體系轉換成一個能夠一次性制定獎金參數的體系，給管理者一套獎金體系，使他們能夠分享其經營中產生的EVA和EVA增加值。把EVA中的一部分分出來作為獎金發(fā)給管理者，這樣可以激勵他們創(chuàng)造更多的價值，使他們像企業(yè)所有者一樣去思考并行動。此外，放大管理者的風險——回報關系的杠桿收購更能激勵管理者像所有者一樣行動，使他們像所有者那樣享受勝利的喜悅和感受失敗的痛苦。
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