華為公司知識產權戰略的啟示

　　 一、知識產權戰略是華為公司持續高成長的源泉
　　 我國崛起的民族企業華為公司，2010年全球銷售收入達到280億美元。其成功得益于有效的知識產權戰略。知識產權已經成為國家發展的戰略性資源和提高國際競爭力的核心要素，我國很多企業未從根本上認識到知識產權的巨大價值，未形成知識產權戰略管理意識。不少企業特別是以簡單加工為主的企業正面臨發展困境，而華為這樣擁有核心知識產權、有核心競爭力的企業在行業變化中卻能逆流而上，持續20年高增長，其秘訣是形成了能夠撬動市場的以自主知識產權為核心的競爭力。
　　
　　 二、華為知識產權戰略的要點
　　 1.將知識產權戰略融入公司總體戰略
　　 在華為，知識產權戰略是與公司總體戰略密不可分的組成部分，非常具體而切合實際。華為堅持顧客價值觀的演變引導產品方向；在自主研發的基礎上廣泛開放合作；保證按銷售金額的10%撥付研發經費，必要時還加大撥付比例。公司建立了完善的知識產權戰略規劃和制度，成立了由各產品線的最高領導組成的知識產權管理辦公室，負責公司重大知識產權決策，包括制定和實施公司知識產權總體戰略，并設立了專門的知識產權部，服務于全公司4萬多研發人員。
　　 在知識產權戰略實施過程中，將研發、市場、知識產權部緊密配合，研發在立項時就預先進行知識產權風險分析，市場隨時在一線反饋回知識產權問題，知識產權部對產品是否落入專利的保護范圍給出法律意見指導，通力合作尋求有效的知識產權解決方案，發揮知識產權對公司業務的牽引和支持作用。
　　 2.注重以實用性研究為基礎的漸次突破
　　 華為注重通過多種途徑獲得知識產權，公司首先重視自己進行技術研究開發，獲得原始性創新成果；其次，通過合資合作，與友商構成知識產權戰略聯盟；還通過收購某些國外小型公司獲得先進的專利技術等。
　　 在知識產權保護的具體策略上，華為堅持不僅要將創新性強，有市場前景的技術，前瞻性地盡早完成知識產權保護，還注重對技術合作、委托開發過程中產生的創新技術進行保護。
　　 華為清醒地認識到，在技術上需要韜光養晦，必須承認國際廠商在技術上的領先性。由于市場的開放、技術標準的開放與透明，在技術領域關鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎，使相互授權使用對方的專利將更加普遍化。
　　 技術的突破不可能一蹴而就，基本專利的成長過程十分漫長而艱難，因此華為強調要耐得住寂寞，甘于平淡。公司一直倡導并建立了相應機制，堅定走出去積極融入國際性行業組織中，廣泛地與業界同道交流、合作、協調，特別是積極參與行業論壇以及行業標準開發組織中，共同致力于行業的成長和發展。
　　 3.在尊重他人知識產權的基礎上保護自主知識產權
　　 和國內的一些企業一樣，華為公司在成長的過程中，也經歷過知識產權的危機。但是，華為從一些簡單的教訓中，深刻領悟到了必須尊重別人的知識成果和知識產權，才能更好地保護自己的知識產權。華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例達成有關知識產權談判和交叉許可，在多個領域多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協議。比如，阿爾卡特于本世紀初發明寬帶產品DSLAM，華為經過兩年的專利交叉許可談判，與其他公司達成了許可，公司支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙，經過努力，華為的DSLAM市場份額在2008年就達到了全球第二。華為在2000年以后不斷通過海外市場突破取得規模收入，如果沒有與西方公司達成許可協議和由此營造的和平發展環境，其國際市場計劃不可能實現，同友商合作，雖然付出專利許可費，但企業也因此獲得了更大的產值和更快的成長。
　　 4.用知識產權戰略保持鞏固競爭優勢
　　 國內制造業和國際同行相比的重大差異在于，國際領域已經形成了巨大的知識產權壁壘。如果沒有大量專利做后盾，華為便不可能進入歐洲、北美等發達國家的市場。通訊領域技術繁雜多樣，需要采用共同的技術標準才能實現產品互聯互通，一個企業不可能獨占全面技術，只有“你中有我，我中有你”，這樣才能獲得商業成功。華為不僅申請了大量國內外專利，還參加了國際電信聯盟(ITU)、第三代合作伙伴計劃(3GPP)等91個國際標準組織，積極參與國際標準的制定，僅2008年就提交了4 100多件提案。強大的知識產權為華為進入歐洲、美國、日本等發達國家和地區鋪平了道路。
　　 華為在知識產權方面投入巨大，回報可觀：幾年來華為在與愛默生、3COM、賽門鐵克等國際一流公司的合資合作過程中，知識產權發揮了很大的作用。華為的很多項目，都是以知識產權為根本，如“移動通信分布式基站項目”就申請專利22件，成功地在全球20多個國家和地區應用，實現了大量的利潤和稅收。如今，華為公司已經與國際主要知名電信營運商結成了戰略伙伴關系，在知識產權領域的進步是華為提升其競爭力的基礎。
　　
　　 三、華為知識產權戰略的啟示
　　 我國目前已經成為制造業大國，但距離制造業強國差距還很大，在相當程度上表現為知識產權管理的差距。根據TRIPs，廣義的知識產權不僅指專利和技術，華為的知識產權戰略也不僅僅局限于專利和技術領域，從提升國內企業國際競爭力的角度來看，我國企業提升國際競爭力，在這方面還應該有相當的作為。
　　 總體來看，我國企業的主要問題首先表現在部分企業未從根本上認識到知識產權在知識經濟時代的巨大價值，缺乏將知識產權管理工作融入到企業的日常管理運營當中的意識，多數企業的知識產權管理工作由其他部門兼任。即使在設立了專門知識產權管理部門的企業內部，也由于缺乏完善的知識產權管理的相關規定而導致知識產權的管理率低下。其次，由于缺乏對知識產權法律制度的深刻理解AzF81jM8PYHbRm4LaaXVxlpZRnkUPBgoNZruZjg3j/M=，我國企業運用知識產權戰略的能力還處于起步階段，特別是在如何利用知識產權這個有力武器主動維護市場份額、創造競爭優勢方面缺乏得當的策略。再者，時至今日，我國企業仍然沒有適應后TRIPS時代的國際貿易規則，企業自主知識產權數量比例偏低的局面沒有得到根本扭轉，在市場競爭中仍處于劣勢。
　　 1.有條件的企業應建立知識產權管理體系
　　 完善的知識產權管理工作是實施知識產權戰略的起點。綜觀各國企業實施知識產權戰略的成功實踐經驗，無不把知識產權管理工作視為企業經營管理的核心或重要組成部分。美國企業把人員的聘任、研究開發和知識產權申請、權利許可和已經發生侵權后的訴訟等各環節都納入了知識產權管理的范圍，采取集中管理的方式，最大限度地保護公司的整體利益。鑒于20世紀后期遭遇的知識產權訴訟的慘痛經歷，日本企業對知識產權管理工作的重視程度更是要高于美國，知識產權理念已經成為一種獨特的日本企業文化并滲透到企業的各部門，日本企業投入到知識產權管理上的人力資源非常多，通常達到西方公司的10倍以上；歐洲企業的知識產權機構設置也有類似的特點。
　　 2.要構建全員參與的知識產權戰略
　　 全員參與的企業知識產權戰略需要各個部門參與知識產權挖掘、形成與管理，華為公司制定了相當多的具體制度，要求全體員工投身知識產權保護和風險規避工作。實際上，華為公司很早就利用國內眾多研究機構或企業在人力資源管理、知識產權形成和管理方面的不足，建立了人才引進機制，并通過內部各種制度鼓勵和要求，使各個領域的員工參與知識產權戰略。在華為的發展過程中，來自國內不同層次企業的研發人才逐漸聚集到華為公司，成就了華為公司的技術研發體系。近年來，華為公司不僅把專利技術等的形成與挖掘工作定位到主導產品有關的技術研發部門，還通過內部制度鼓勵各部門在其直接業務領域形成專利等知識產權，近年來，甚至在財務管理領域也取得了一些專利，這使華為公司在財務管理領域創造了令同行羨慕的管理效率，為業務擴張構筑了堅實的財務基礎。
　　 3.用知識產權戰略構筑企業內部防御體系
　　 良好的企業知識產權管理可以防御來自內部員工流失而導致的企業知識產權外泄，而給企業帶來的損失。早年，有不少企業，特別是國有企業，缺乏知識產權管理體系和有效的人力資源管理，導致研發人員和技術信息大量外流，這在相當程度上成就了華為公司這些機制靈活的民營企業。而隨著企業的發展，華為公司也有不少人才外流，但是迄今為止，尚無因知識產權流失而給華為帶來損失的情況。在華為，即使是核心員工流失，也隨時可以用知識產權這張嚴密的網絡保護其在各個領域的技術權利，并在這個基礎上逐步推進。華為將知識產權戰略滲透到各種內部制度，使員工無論職位高低，其參與和形成的知識產權變成了華為公司內部的“公有權利”，相應地，任何一個員工，無論職位高低，都沒有理由，也沒有能力帶走哪怕是華為“棄而不用”的或者是過時的“公有權利”。所以，華為用知識產權管理制度構筑了堅實的內部防御體系。
　　 4.必須立足國際競爭的視角構建知識產權戰略
　　 世界貿易組織的TRIPS協議擴展了知識產權的保護范圍，突破了知識產權傳統體系框架，提高了知識產權的國際保護水平；協議還為企業的知識產權保護提出了非常嚴密的法制要求，并附之以世貿組織管束下的貿易爭端解決機制，將知識產權制度延伸到了有形的貨物和無形的技術貿易領域，在知識產權執法和司法以及爭端的防止與解決等方面形成了全球普適的規范，使各國的知識產權保護制度趨于一致。更需注意的是，在關稅壁壘逐步消除、行政壁壘逐漸減少的后TRIPS時代，知識產權國際保護標準的一致性，決定了我國企業不僅要熟知和掌握本國法律規范，還應在適應國際貿易新規則的基礎上，充分運用知識產權戰略拓展生存空間。這要求企業在制定知識產權戰略時，必須具有國際視野，將知識產權戰略與企業的商業模式的各環節緊密結合。
　　 基金項目：西華大學校級重點學科“區域經濟學”建設項目(XZD0901-09-
　　1)資助項目
　　(西華大學經濟與貿易學院)