商業模式的報復

　　從一路凱歌的三株集團到躊躇滿志的順馳地產，一個頗有深意的現象是：越是看似精密獨特的商業模式，往往越會產生最終打倒企業的反噬力。
　　一個尷尬的現實卻是，中國的商業模式信徒們，迷戀模式，依賴模式，但從本質上對模式并不尊重。反映在商業模式的設計上，并非遵循商業模式本身的規律法則，而是盡一切可能地通過模式的設計實現自己利益最大化，讓商業模式為我所用。
　　然而，每個人都逃不過為自己的作為埋單。任何算計模式者，必將受到模式狠狠的報復。
　　
　　PPG：生于模式，死于模式
　　 無論是制造業還是互聯網行業，PPG都曾經是一個令人興奮的榜樣。
　　 作為一家銷售襯衫的企業，PPG當年的模式是：不用投資建制造廠，將生產、物流環節都外包出去，僅保留設計、質量監控和直銷的功能；不開設任何一家門店，只通過郵購目錄和網絡直銷襯衫。
　　 這種典型的輕資產運作，產生的是強大的價格競爭力。當一件原價300元的襯衫只賣150元時，在最輝煌的年代里，PPG的襯衫的出貨量每天超過1萬件，其業績足以抗衡銷售門店達兩千多家的龍頭老大雅戈爾。
　　 然而僅僅五年時間，PPG便在業內銷聲匿跡。壓倒這個帶著光環的企業的，正是其當初賴以成功的商業模式。
　　 生產外包的形式與低價的策劃，使PPG始終未能找到有效的質量控制方案，終端市場上一直對PPG襯衫的質量怨聲載道。為了平息市場的非議，PPG不得不通過大量鋪天蓋地的廣告投放重建消費者對品牌的信心，這又直接削弱了低價所帶來的有限的利潤。當消費者的注意力從“買模式”轉到“買產品”時，PPG就注定被自己依賴的商業模式打敗。
　　 點評：商業模式的各種構成要素中，創造價值才是真正的基礎與核心。PPG在模式上過度注重價格優勢，而忽略了產品質量，失去了核心價值的商業模式必然為市場所拋棄。
　　
　　
　　比亞迪：成本至上的代價
　　 在最近一年時間里，比亞迪深陷一連串的危機：經銷商退網、銷售高管離職、大規模裁員、利潤銷量和股價齊降、央視曝光“氣囊門”……
　　 比亞迪模式在于：通過逆向開發，低成本推出新產品，然后通過垂直整合產業鏈獲得產品在制造環節的成本優勢，最后通過市場銷量的高速擴張實現規模化收益。正因如此，在比亞迪的經營中，最重要的一件事便是，不惜一切代價實現銷量上的快速擴張。
　　 為了實現這一目標，除了瘋狂向經銷商壓貨，比亞迪為改善自身的現金流，還推行中國汽車界最特立獨行的向經銷商返點方式——以同價值的現車返點給經銷商而不是現金。這種做法不僅加劇了本已告急的庫存指數，繃緊了經銷商的現金流，更讓區域經銷商之間的價格戰愈演愈烈。
　　 而一直堅持“逆向開發”新產品的策略，本質卻是模仿與抄襲。由于推出的每款產品都有較重的山寨痕跡，使比亞迪的品牌美譽度和溢價能力低于大多數自主品牌。為獲得成本優勢而自造零件，失去的卻是對品質的控制。
　　 王傳福曾將比亞迪的模式總結為，蔑視既有規則并打破一切規則。正是這種著眼于利潤的對規則的無視，最終使得比亞迪商業模式中的種種弊端集中爆發。
　　 點評：渠道體系與資金鏈，是商業模式的報復最常作用的兩個方面。而其可怕的反噬力在于，企業危機爆發的源頭，往往正是其賴以成功的最重要的競爭力。過于依賴模式，已經讓中國企業如此脆弱。一旦模式上的任何環節出了問題，危機馬上呈崩盤之態。
　　
　　
　　迅雷：原罪的懲罰
　　 在中國互聯網企業赴美上市的熱潮中，2011年10月，迅雷卻被資本市場拒之門外。
　　 盡管受外界環境的種種影響，然而業內普遍認為，迅雷此次IPO的失敗，根本原因在于其自身的P2P商業模式。P2P（即點對點）下載，是迅雷賴以起家的商業模式，由于存在著知識產權的問題，這一模式在得到廣泛應用的同時，卻也一直在法律與道德的層面受到質疑。
　　 雖然迅雷一直希望通過視頻網站的轉型將自己重新包裝，但這種帶有原罪的商業模式走向資本市場，卻并不為美國的投資者所認可，法律風險使得迅雷此次IPO鎩羽而歸。
　　 點評：就在IPO前夕，迅雷還遭遇7家港臺大唱片公司的起訴。對于版權的侵犯，一直是迅雷商業模式中與生俱來的原罪。
　　
　　
　　 2011年10月，中國電商乃至傳統渠道最具轟動效應的新聞，便是淘寶商城暴動事件。因不滿淘寶大幅度提升收費門檻，淘寶商城的中小賣家以圍攻大賣家的形式與淘寶展開對抗。賣家的行為固然屬于非理性，然而一個不容回避的事實卻是，淘寶的發展史上，每一次收費方案的出臺，都會引起賣家的強烈反抗。
　　 作為一家電子商務運營，通過合法經營為自己創造利潤原本無可厚非，為何到了淘寶這里每次都要面對爭議和抵抗？
　　 拋開利益雙方的種種訴求，矛盾的根本原因，或許正是當年淘寶得以擊敗eBay，坐上國內電商頭把交椅的免費模式。既然用免費模式鎖定用戶，每一次將收費提上日程，無異于一次對自己商業模式的否定。商業模式的調整與轉型中，矛盾的爆發原是必然。
　　 成也模式，敗也模式。就連在國內一時無兩的淘寶，都逃不開這種商業模式反噬的泥潭。
　　 如果說這種報復的實質，是商業模式本身的風險，那么能夠賴以抵御風險的，只能是有獨立生命力的產品，企業對于企業的把握與調整能力，經營管理中的控制力。而這些，在重模式輕產品，重設計輕執行的模式危局中，恰是中國企業所稀缺的。
　　
　　模式不是商業的全部
　　 中國企業對商業模式的依賴有多重？
　　 沒有技術的優勢，靠商業模式來彌補；沒有資金的保障，靠商業模式來解決；沒有銷售渠道，靠商業模式來建立；沒有優質的產品，靠商業模式來實現利潤……商業模式就像一塊大號的創可貼，被中國企業貼在自己每一個弱點上。
　　 正是這種對商業模式的過度迷戀與依賴，讓中國的企業變得如此脆弱。一場廠商關系的矛盾，一次質量問題，一輪市場競爭，一個政策的變化，一項成本變動，甚至是一條微博的轉發，都足以由于對商業模式的影響，使企業陷入崩盤之境。剝下了模式的外衣，原來光鮮明艷的企業，變得如此單薄與貧窮。
　　 商業模式本應是最靈活而強大的競爭力。然而，正是因為企業將太多的責任加諸于模式之上，使得模式如同一輛不堪重負的列車，狂奔于固定的軌道，卻隨時有脫軌的風險。
　　 商業步入模式競爭的時代固然已是不爭的事實，但模式決定成敗的前提是:必須使自己具備一定的內在當量。商業模式只是一種實現商業價值的方法論，如同體育訓練，如果沒有艱辛而扎實的投入，再科學的訓練方法都只是空談。
　　 除了商業模式，企業還應擁有什么？一個毫無疑問的簡單事實是：若企業的生命力都在于商業模式，產品或服務離開原有的模式便無法生存，這無疑是一種畸形的發展形態。
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