陳曉是與非

　　因為國美之爭，在很多人心目中，陳曉已經成為一個被臉譜化、符號化的人物。
　　然而，真正讓這個上海男人感到疼痛的，不是那些妖魔化的謠言，與天風海雨般的責罵，而是中國商業流通環節的多年沉疴，以及中國市場的混沌亂象。
　　其實，陳曉的個人遭遇折射了一個群體現實——中國不乏破陳推新的商界精英，但卻缺乏適合他們的生存土壤。也許，這種土壤是一種對商業本質的尊重與遵循。
　　
　　輿論之傷
　　風輕云淡，茂林修竹。在上?？禈虻囊粋€別墅區里，沿著安靜的小馬路，一輛黑色的奔馳轎車迎面駛來，最終停在了《商界》記者的面前。后座車窗緩緩地降下，陳曉探出頭微笑著打招呼：“上車吧！”
　　如今，在各種輿論中，陳曉的頭銜已經變成了前國美董事長。盡管離開國美、回到上海已經一月有余，提及這樣一個包含著復雜情感的稱謂，陳曉依然難免感慨：“我只是一個對國美仍有感情的普通人?！?br/>　　一段狂風暴雨的沉重日子終歸平靜。然而，往事不堪回首。
　　對于公眾來說，2011年3月陳曉離開國美的消息并不唐突，更談不上震驚。橫跨2010年的國美內亂，已經重重地沖擊了公眾的眼球，激烈地掀起了一場社會性的思考與討論，成為中國現代商業史上一個標志性事件。
　　約見陳曉是一件極不容易的事情。國美內亂以來，他曾試圖通過某些媒體闡述自己的觀點，但其結果卻遠遠超出了他的想象。
　　比如，他說：因為獲刑14年，對于企業獲取更多的社會資源，黃光裕的政治生命就成了一個障礙。結果，出現在媒體上的，卻是“陳曉說，黃光裕的政治生命結束”。
　　又比如，他說：按照黃光裕先生的性格，他一定不會罷休，如果長此下去，會魚死網破，但魚不死網不破不是更好嗎？結果，公眾看到的卻是“陳曉聲稱，魚會死但網不會破?！?br/>　　原本緩和的語句，最終卻成了種種尖銳的威脅和挑釁。媒體以吸引眼球為目的的報道，將漩渦中的陳曉推向了輿論的被動面。有網友甚至用時下流行的桌面游戲三國殺來惡搞國美內亂：黃光裕的角色是主公，而陳曉則成了篡權的內奸。
　　緘默成了陳曉最無奈但又最理智的選擇。自2010年8月，他開始刻意回避媒體，離開國美回到上海后更是如此，一個月來已有多家知名媒體被他拒絕。
　　在接受《商界》采訪之前，他仔細看了《商界》雜志以前關于國美事件的報道，覺得還是比較中立客觀。加上記者通過多方聯系他，也許是感動于這種執著，所以陳曉才答應與記者見面，但一再重申，這不是采訪，只是朋友間的一次私人談話，不要發表出來。臨別時他還不忘懇切地說：記得我們的約定啊。而后來答應接受我們的正式采訪，則又經歷了一番波折。
　　陳曉對媒體的謹慎可見一斑，他說，他被媒體傷得很深。
　　車行至一幢別墅前停了下來，這是陳曉的家。簡單的裝修和平實的陳設，除了別墅的外殼，很難想象這是一個億萬富豪的居所。
　　陳曉對記者說：“房子是2008年買的，因為以前在北京，沒有時間和精力來搞裝修，所以一直湊合著?！钡@個地方始終是他的家。現在，這個52歲的上海男人，終于回家了。
　　
　　
　　故鄉南匯
　　無論如何，對于飽受非議的陳曉，故鄉始終意味著一種包容。
　　盡管2010年并入了浦東新區，康橋的當地人還是習慣性地沿用著“南匯”這個地域名。提及陳曉，人們的反應大多都是：“陳曉啊，我們南匯老鄉?。　闭Z帶自豪。
　　一位當地的企業家告訴記者：自己年輕時就與陳曉相識，那時陳還在擺小攤，這么多年來，陳給他的印象是，精明但不乏大氣。
　　畢竟，這是陳曉21年前出發的地方，他后來的輝煌也為這里帶來了驕傲。
　　老永樂的總部設在原南匯區周浦鎮，離陳曉現居住地不過五六分鐘的車程。陳曉說，當時他不愿把總部設在繁華鬧市，不僅是因為諸如沃爾瑪這樣的國際零售巨頭也把總部設在郊區，更是因為他有一種很濃厚的故鄉情結。
　　1990年在南匯縣商業局任命下，陳曉擔任常務副總經理，將原來的“南匯縣家電批發站”改名為“永樂家電批發總公司”。
　　1996年，國內商業流通環節發生劇烈的變化，永樂公司最終倒閉，陳曉接過國營永樂的牌子，率領11個自然人共同投資600萬元創立上海永樂電器，最終匯入風起云涌的家電零售連鎖渠道江湖，居國美、蘇寧之后位列第三。
　　老永樂也漸漸成了南匯人心中的一種情結，很多人都還記得從前永樂總部門前那只展翅高飛的鐵鑄雄鷹。這幾乎成了永樂的一個標志。
　　2005年前后，這家永樂非常熱鬧，每到周末或者節假日更是人流如織。附近一家雜貨店老板告訴記者：“那時大門口天天停著十幾輛送貨的三輪車，人多時非要加價他們才肯幫你送貨，生意熱鬧得很?！?br/>　　永樂與國美合并后，國美斥資2000萬元將永樂總部搬遷至國美在市區的華東大本營，永樂舊總部連帶門店逐漸沒落，那只南匯人記憶里的鐵鑄雄鷹，也一度被擱置在門前廣場一個不起眼的角落。
　　搬遷之日，一名國美高管就意味深長地說：永樂總部太偏遠，坐在車子上一路過來都會犯困?，F在，它第一次走出鄉村進了城，成為國美旗下的子品牌。
　　對于陳曉，這何嘗不是一種情感上的割裂？時至今日，每每路過永樂的門店，他都不禁會側首望上幾眼。
　　2011年3月7日，陳曉從北京飛回上海，恰似游子歸鄉。他的專職司機向記者回憶道：這幾年來，這是陳總回到上海，顯得最為輕松的一次。從機場回來的一路上，他不停地打接電話，那邊有家人也有朋友，用的是上海話，有說有笑。
　　年輕的司機也是南匯人，為陳曉開了10年車，性情直爽。對于商業他懂得不多，但他也看過不少關于自己老板的報道。他說：那些報道都盡瞎說，陳總是那樣的人嗎？
　　然而，陳曉本身不愿對外界做出這種正面而強硬的反抗。畢竟，人活在眼前，歷史交給時間。現在，回歸故鄉的陳曉，已經與這個光怪陸離的世界和解。他對記者說：一些資深的財經評論人，說的那些話都很不專業，讓人莫名其妙，其實，這背后是有金錢在推動。不過這些人也是為了身份而努力，你這樣去理解別人，自己就可以從中解脫出來，不必被封閉在里面了。
　　
　　
　　流通沉疴
　　國美事件鬧得這么大，最根本的原因究竟是什么？
　　有人說，黃光裕占情理，陳曉占法理，這是情理與法理之爭。也有人說，這是職業經理人與老板之爭，股權與控制權之爭。更有言論稱，這是民族企業與外國資本之爭。
　　但是，只有近距離的觀察，才能撥開層層迷霧，深入事件與人物的本質。在第一次的長談中，陳曉對記者說：“那些所謂的爭斗都是編出來的，根本不存在。很多人對行業不理解，沒有看到行業的本質。家電連鎖渠道的社會價值已經很低了。”
　　——這多少是一個令人吃驚的結論。
　　因為這個新鮮的閃光點，記者邀請陳曉做一次正式的專訪，并成為《商界》雜志的封面人物。還是出于對媒體的戒備，陳曉回復說，需要考慮幾天。直到看了2011年第3期《商界》雜志對貝恩資本竺稼的封面報道，心里產生信任感后，他才接受正式專訪的邀請。
　　一周后的4月28日，記者再度來到陳曉的居所，第二次與他長談。一個越來越清晰的感受是：真正讓這個上海男人感到疼痛的，不是那些妖魔化的謠言，與天風海雨般的責罵，而是中國商業流通環節的多年沉疴，以及中國市場的混沌亂象。
　　一次，一位曾經主管商業的退休領導對陳曉講：早年的商場銷售員對商品的理解很充分，比如一個賣皮草的營業員，可以告訴你這是什么動物，年齡是多少歲，皮毛是冬天扒下來的，還是夏天扒下來的。今天還有這樣的銷售員嗎？
　　
　　陳曉深知這背后的原因：因為商業的邏輯改變了，商場不再經營商品，而是經營賣場。在與供應商的合同中，明確寫著商場不承擔任何商品的責任的風險，取而代之的是各種各樣的賣場收費科目。
　　這種商業模式不需要強大的經營能力，只是通過一個合同來跟供應商博弈。在早期它能夠以低價的方式進入市場，贏得消費者的認同。但因為賣場資源不能由全國統一來經營管理，無法實現規模效應。在后期跑馬圈地的狂潮中，不少銷量偏低的無效門店仍然讓供應商承擔了高額的賣場費用，供應商只得將這部分成本轉嫁到終端價格上，讓消費者承擔。
　　這種模式還使供應鏈集中不起來，每個品牌都建立了自己的一個配送、安裝和維護的系統，且都是滿負荷運作，效率極低。這樣一來，對于上游供應商和下游消費者，如果一種渠道成本越來越高而效率越來越低，那么這種渠道就會逐漸失去價值。
　　渠道沉疴一直是陳曉心中之痛。有國美高管告訴記者：“幾乎每次策略會上，陳總或多或少地都會提到這些問題。”而這并不只是一席空談，他也曾對癥下藥、尋求變革。
　　貝恩注資國美后的2009年8月，陳曉主導了一場“零進場費”維新。他在全國選擇了50個門店作為試點，不僅取消了家電廠商的進場費，還拒絕廠家促銷員進入門店。
　　其中最核心的變化就是合同簽訂方式。所有的采購合同都必須在國美總部簽訂，在零供雙方定下年度各項費用及回款周期等內容后，地方分公司在未經廠家確認的情況下，無權增加任何合同外的費用。
　　這一系列舉措，規避了那些灰色的、不合理的收費項目，將合理收費內容白紙黑字地寫在合同上，使零售供應變得規范、透明，減輕不必要的成本，使廠商的投入產出比最大化，可以吸引廠商投入更多的資源。
　　這一變革將把國美引導到商品經營和獲取進銷差價的方向上來。例如，國美北京中塔店，由于取消了進場費，降低了門檻，更多廠商的更多商品進入店里，出樣數從原先的2萬件猛增到了5萬件，銷售額也隨之攀升了18%。
　　然而，他很快發現，在這個行業里，要突破原有的沉痼模式，就必然觸動整個組織體系的利益，下至門店的一個柜長，上達大區總經理甚至總部。
　　比如某些商品品類的柜長，每逢節假日的銷售大戰前，都會收到各個供應商的送禮，男的一般是兩條煙和兩瓶酒，女的一般是化妝品和代金卡，價值都在數千元。
　　而家電零售行業有多少家店，多少個店長，多少個主任，多少個柜長？龐大的灰色利益，終究都會轉嫁給消費者。但如果強勢推行變革，整個組織體系會有分崩離析之憂。
　　陳曉對記者說：“商業的本質是買和賣，渠道的責任是為消費者尋找一個性價比最合理的商品?！?br/>　　可是，他的悲哀莫過于，在一個巨大的灰色利益體系內，這一切終究只是如夢泡影。而更大的悲哀是，這并非家電零售行業獨有，而是中國整個流通領域的病痛。
　　
　　
　　另一種可能
　　外界很多人用職業經理人來定位陳曉的角色，指責的聲音是：一個職業經理人違背了職業操守，逾越了角色的邊界。然而，很少有人真正看到陳曉的內心世界。
　　“我什么時候成了職業經理人了？”陳曉反問記者。
　　15年前，他創辦永樂，雄踞上海。曾經，他與黃光裕、張近東和張大中亦敵亦友，在商場上合縱連橫、明爭暗斗，在私下也可同席而坐、談笑風生。5年前，在一場驚心動魄的合并大戲后，他只身一人前往國美北京總部，人生就此轉折。
　　那場合并的背景是，一方面永樂受限于上海一隅，又與摩根士丹利對賭失敗，另一方面黃光裕急于實現組建業界巨無霸的夢想。可是，人們習慣于表面上成王敗寇式的思維邏輯，不會去關心一個問題——交出永樂的陳曉，心中還有夢想嗎？而他又會怎樣實踐夢想？
　　回到商業的本質上，陳曉對記者說：那個時候他想，或許在合并以后，這個行業經營賣場的沉疴更容易被改變。為了這個夢，他不惜力排全體永樂員工的反對。
　　在談判的關鍵時期，當時身為永樂二號人物的束為，頻頻接到黃光裕的電話。黃在電話中向她描述未來的大藍圖，勸她支持合并。當時，她和一幫老永樂人勸陳曉別去北京，上海仍然有很多機會?？申悤缘幕卮鸷軋詻Q，他說，他有責任送永樂一程。
　　束為向記者回憶：臨別時，陳總對大家說，等6個月后順利度過合并期了，自己就離開國美回到上海。后來陳總告訴大家，黃光裕先生對自己不錯，他希望繼續專注于國美的事業。
　　這還是那個被外界妖魔化的、蓄謀控制國美的內奸陳曉嗎？
　　自從將一手養育的永樂在情感上割裂開后，他就將那個“從經營賣場到經營商品”的變革之夢，從某個企業的局限里抽離出來，進而放飛于更為開闊的整個流通領域。
　　合并初期，黃光裕的禮遇讓陳曉看到了一個實現變革夢想的平臺，但是命運弄人，“黃光裕入獄、國美身陷危機”的打擊突如其來。
　　陳曉對記者說：“要是國美傾倒，不僅自己作為股東將遭到巨大損失，更嚴重的是，這至少將造成500億元的社會價值損失。在當時那個位置，如果不站出來，我將成為一個罪人?！?br/>　　在“國美曝出巨大資金缺口，銀行對國美緊縮貸款”的危局之中，他拿出個人資產到銀行抵押貸款，幫助國美暫時渡過資金難關。這一舉動在后來被一些輿論稱為“將國美與自己捆綁，以至于不被踢出局?！?br/>　　引入貝恩資本后，陳曉請來麥肯錫為國美做未來5年的戰略規劃。沒過多久，麥肯錫的團隊就帶著PPT來到國美的會議室，信心十足地向陳曉演示內容。但出乎國際咨詢巨頭意料的是，陳曉幾乎對每個重要細節都打破砂鍋追問到底，這讓經驗豐富的他們差點當場崩潰。
　　一位在場的貝恩高管告訴記者：他從未見過一向趾高氣揚的麥肯錫，如此灰頭土臉。帶著陳曉許多苛刻的要求，麥肯錫花了整整兩個月時間，才做出了一份讓陳曉滿意的戰略規劃。
　　即使是在內耗最白熱化、負面輿論最猛烈之時，陳曉仍能專注于國美的經營事務，這絕非職業經理人可以做到的。
　　在那段時間的戰略會議上，國美高官們看到的，仍是一個鎮定自若的陳曉，“該罵的罵，該表揚的表揚，仿佛外界的指責與他無關。”
　　即使是在被外界看成一決成敗的“9?28”股東大會前夕，陳依然照常主持了針對國慶節銷售旺季的營銷備戰會。一位與會的高管說，面對外界這么猛烈的抨擊，要是換成普通人，早就瘋掉了。
　　可是，在私人場合，陳曉的內心仍然痛苦。不少老永樂人都說：早知道是這樣一個結果，當初就不該跟國美合并。至今還讓他們憤憤不平的是，當初媒體把永樂說得難以為繼，把黃光裕形容為永樂的救星，“我們當時手里可是有20多億元的凈現金??！”
　　一些上海的老朋友給陳曉打來電話，勸他不要放在心上，看淡一點兒，勸他離開北京回到上海。
　　
　　
　　“還有很多事情可為”
　　紛爭的盡頭，從來不是你死我活的殘酷結果，而是自己與自己和解，以及另一片海闊天空的心境。
　　陳曉說，其實他很理解黃光裕，這樣巨大的落差，一般人很難承受。在封閉的環境里，產生焦慮、猜疑等負面情緒，都是情有可原的。如果換成自己，說不定也會這樣做。
　　對于陳曉最終的離開，很多人認為是大股東黃光裕的意志，取得了最后的勝利?？墒聦嵣希瑢﹃悤远?，這只是一場遲到的告別。
　　最初的兩年里，陳曉的變革夢想狠狠地撞在了巨大的利益圍墻上，最終幻滅。正當他萌生去意之時，國美遭遇危機，他又不得不因為責任繼續負重前行。然而，他種種符合商業規則的拯救行動，卻觸犯個性鮮明又身處特殊環境的黃光裕。
　　只是，在強大的輿論公關機器下，人們更愿意情緒飽滿地相信，一個陰險內奸聯手外國資本串謀民族企業的離奇戲劇，而不愿意靜下心來聆聽，一個行業老將懷揣夢想、力挽危局的心路歷程。
　　
　　2010年即使深陷內亂，國美電器年銷售額仍然達到509.1億元，增長19.32%，經營利潤達27億元，增長58.8%。一切終歸風平浪靜、欣欣向榮。
　　有人問，如果陳曉能用更克制的方式來“救亡圖存”，或許不會成為所謂的“公敵”。而陳曉回答：“我應該承擔的責任，在每一個節點上，我都承擔過了，公司未來會怎樣，那不是我的責任了。這個社會發生著很大的變化，還有很多事情可為?！?br/>　　最終，他選擇了回歸。從空間上說，這是回歸故鄉上海，而從本質上看，這是回歸“經營商品”的變革夢想。只不過，年過半百的他，身份變成了投資人。
　　畢竟，投資可以使他的財富繼續發揮社會價值。因為像他這樣經歷了那么多風風雨雨的人并不多，很多事情不可能由一個人都經歷到，但是他卻都經歷過了。特別是在商業流通領域，他算是一個很資深的老將。
　　時代確實在變化。往前10年是剛性需求的時代，比如住房、家電、汽車、家具這些必需品；往后10年，提高生活品質的彈性需求將有更大的空間，而與之匹配的往往是新興的商業模式。
　　比如，陳曉投資了他的老搭檔、原永樂副總裁束為創辦的家居連鎖渠道——名巢實業。表面上，名巢與紅星美凱龍、居然之家等巨頭的不同之處在于，它販賣的不是家具裝修，而是家居用品和裝飾品。陳曉的比喻是：把一個房子倒過來，掉下來的東西除了大型家具，都是名巢經營的商品。
　　但實質上，名巢摒棄了傳統家居渠道向供應商收取進場費的、經營賣場的模式，建立了一套完整的商品采購系統，采取賺取進銷差價的、經營商品的模式。這正符合了陳曉一直以來的變革愿望。
　　更新奇的投資項目是，原西門子銷售副總裁吳建科創辦的襯衫快速訂制公司——吉姆兄弟。陳曉說：這個項目的核心是，把原來低效率的量身訂制，升級為高效率、大規模的生產模式。它可以24小時之內將成品送到顧客手中，這是其他量身訂制公司無法做到的。
　　商業進化的方式無非兩種：一是溫和地推陳出新，二是激烈地破舊立新。陳曉對記者說：“中國的保健品市場已經混亂到1塊錢的東西賣100塊，這個行業太灰暗了，我想創造一個亮麗的流通模式?！?br/>　　他找到幾個上海的企業家朋友，一起設計一種前所未有的保健品渠道模式，還從自己的朋友圈子里挖來各種人才，擔任總經理、財務總監和營銷總監，搭建起一個運營團隊，還用期權的方式讓他們共享公司未來的成長收益。
　　看得出來，這種用期權來綁定管理層的激勵方式，是陳曉身為決策層的慣用方法。當年永樂上市，造就了十幾個億萬富豪與五六十個千萬富翁。可嘆的是，國美危機之時，他以股權穩定管理層的軍心，卻被外界解讀為離間黃光裕與國美老臣。
　　記者問陳曉，為什么要選擇保健品行業？
　　陳曉說：“如果我們這些人還沒法還消費環境一個公平的話，我們在商業流通領域的這些年就白干了?！?br/>　　——這個外表冷靜、被人誤讀的男人，仍然有一腔熱血在涌動。
　　
　　
　　與自己和解
　　回到上海后，陳曉經常參加朋友們的飯局，其中有企業家、政協同事和黨校同學。酒過三巡，他聽到最多的話，還是“你早就該回來了，上海有那么多機會等著你，何必呢？”
　　陳曉回來了。以他的經驗閱歷和人脈關系，足夠使一些商業構想成功落地。
　　他現在投資的創業者，都是多年來的圈內朋友，互相知根知底，有一種志同道合的默契，幾乎沒有什么風險。他那個經營商品的夢想，正在進行著鏈式反應，成為更多商業精英們的創業理想。
　　以前，他的腦海里24小時都只裝著一個公司，先是永樂，后是國美。而現在，這種角色的轉換，對他最大的挑戰莫過于，要將腦海劃分成若干區域，比如名巢實業、吉姆兄弟……他那個經營商品的夢想正進行著鏈式反應，成為一群商業精英的共同理想。
　　早在離開北京的那天，陳曉群發了一條短信：“人生最寶貴的東西是什么？是生活！因為我們的一切快樂，我們的一切幸福，我們的一切希望都和生活聯系在一起。祝幸?？鞓访恳惶?！”
　　就在與記者第二次見面的前一天，他請來了裝修公司，認認真真地把屋子設計了一番。“這房子買的時候2萬多元一平方米，現在4萬元啦！”他的女兒一家就住在相鄰的別墅，女兒經常抱著小外孫到門前的小院子里轉悠，閑暇時陳曉愛逗一逗可愛的小外孫。
　　以前，他的時間幾乎不由自己安排，一天到晚開不完的會，現在，他終于在時間上自由了，“比如見面，不能由你來定時間，而是我說了4b3586133a834969a788d5f11251e71a算。”他一個星期就看看一兩個項目，沒有事務安排時，就跟家人一起到上海郊外去走一走、玩一玩。
　　然而，直到今天，在公眾看來，國美事件還沒有結束。一旦出現相關新聞，公眾還是將陳曉放在國美的對立面思考問題。
　　但是，過去的一切早已在陳曉心中畫上了句號。他說，這種浮躁，是整個社會的問題，去怪罪某個人，有用嗎？
　　記者問他：如果人生重來一遍，你會有怎樣的選擇？
　　他說，他還是會這樣做，因為沒辦法，他就是這樣的一個人，自己看準的事情是不會放棄的。
　　
　　
　　編 輯唐婷
　　E－mail:romarin94@163.com
　　
　　
　　鏈接：
　　名巢實業董事長束為——商品渠道之夢
　　記者與束為見面的地點，是在名巢實業剛搬遷進來的新辦公場地，大部分區域還在裝修。這里離陳曉的住所大概七八分鐘的車程，前一天下午，她才和陳曉一起約見了幾個供應商。
　　當初她和陳曉一起創辦永樂，與國美合并后，她離開公司，但至今仍持有國美股份。采訪前，她領著記者參觀了辦公場地的布置，她指著面積最大的一間屋子說，這是他們專門為陳曉留的辦公室。
　　當初陳總去北京，說只待半年，結果至今才回來。他這次回到上海，我們也等了很久。
　　離開公司后，我們一直在尋找項目，希望可以搭一個新的平臺，讓陳總回來跟我們一起再創業。
　　2009年我裝修房子時，發現難以買到稱心如意的家居用品和裝飾品，從一個消費者的角度，我看到這個需求很大的市場空間，卻沒有專門的渠道來填補。
　　帶著這一發現，第二年我陸續參加了廣交會等交易會，與許多供應商深入交流，得到的信息是，一直以來，供應商們都在做外銷渠道，而內銷渠道基本上還是一片空白。
　　于是，我開始進一步的市場調研，準備打造專注于家居用品和裝飾品領域的渠道品牌。
　　2010年下半年，陳總問我最近在忙些什么，我把這個創業計劃跟他交流了一下，他立即表現出濃厚的興趣。這或許是一個機會。
　　其實，在永樂時期，我們就嘗試著把經營賣場的模式，改變為經營商品。但是，因為這個業態已經形成已久，改變起來阻力重重，最終還是未能成功。
　　也許，建立一個嶄新東西的難度，要小于改變一個業已形成的東西。名巢這個項目，就是這樣一個機會。
　　2011年春節前，在一個被我們當做臨時辦公室的小別墅里，我們團隊把陳總邀請過來，向他演示介紹我們項目的PPT。在兩個多小時的時間里，我們交流了很多有價值的思路，這也更加堅定了陳總投資我們的決心。
　　名巢是認認真真地在做商品經營，我們把這個領域原來的6大分類再細分為22個品類，建立了一個從采購、檢驗、物流到倉儲、陳列、銷售的完備系統，專注于商品的選型、質量和價格的各個環節。
　　陳總回來后，原本說是要好好休息一陣子，結果很多上海的朋友來找他，反而還更忙了。因為陳總的關系，我們獲得了不少社會資源，比如在選址上，一些房產公司的老板很支持陳總，給予了我們很優厚的條件。
　　
　　陳總幾乎每周都會來看看我們項目的進度，還去了我們第一家門店的選址現場。以我們的資金實力，2011年可以開出20多家店，但我和陳總的風格都比較穩健，所以我們的計劃是開6家店穩扎穩打。
　　陳總的性格是一向不愛與人爭個明白。對于他過去在國美的事情，我只想說，時間會證明一切。
　　
　　
　　吉姆兄弟董事長吳建科——一幫朋友走夜路
　　創業之前，吳建科是一名出色的職業經理人。2010年下半年，西門子銷售副總裁吳建科離職的消息，在業內傳得沸沸揚揚，不少業內人都在猜測他離職后的去向。
　　記者采訪吳建科之前，他才和陳曉一起吃了午飯，因為喝了點酒，他談話的興致頗高。
　　陳總還在永樂時，我們就有業務往來，因為在業務上的一些觀點很一致，經過幾次長談后，我和陳總很快成為朋友。
　　當時我們就討論了商業模式的問題——零售商到底是應該收進場費，還是賺取進銷差價？我們都認同后者。
　　2008年，我和一個開服裝廠的朋友聊天時，發現了襯衫訂制這一市場。據說30%的男士買不到適合自己身材的襯衫。問題在于，大型企業都標準化生產，小裁縫店又沒效率。
　　一直以來，個性化與效率都是一個難以解決的矛盾。能否高效率地生產個性化訂制的襯衫呢？
　　2009年3月，我和幾個朋友一邊成立了實驗室，一邊請大學生們幫忙，免費為人們測量體型，收集了豐富的體型數據。這個矛盾漸漸被我們解決了。
　　2010年，我與陳總在上海的一次見面時，談到了這個項目。陳總一聽眼睛都亮了，他非常感興趣，不久后就來到我們的實驗工廠里參觀，并提出了投資意向。
　　實際上，在此之前，我也考慮過多種融資方式：其一是我把自己的兩套房子賣了變現；其二是引入風險投資。我和幾個原始股東商量：因為我們的核心競爭力是我們獨有的、能快速生成訂制襯衫的生產工藝流程，而風投在投資前要求必須參觀。我們擔心萬一風投參觀后，又不投資，我們就泄密了。
　　而陳總是我們多年的老朋友，絕對信得過。最后我們決定，讓不熟悉的風險投資來投，還不如讓更可靠的陳總來投。
　　不過，從某種意義上說，我們的壓力更大了。如果拿風投的錢失敗了，對不起的還只是自己的事業；但如果拿陳總的錢失敗了，更對不起這個老朋友的信任。
　　在商業模式逐步成型的過程中，陳總向我們提出了不少關鍵的戰略思路。最初，我們討論如何在速度與品質之間取得平衡時，陳總說一定要在品質的前提下講速度。
　　接下來，我們思考如何保證盈利時，陳總說，要把目光放得長遠一些，找到擴大銷售規模的營銷方式，之后再考慮盈利問題。
　　由于訂制的商業模式為我們節省了庫存成本，我們本來想，應該把這部分省下來的成本用于降低價格，還是用于增加襯衫的品種與款式。陳總的思路是：我們不應該把目標人群局限于買不到合身襯衫的人，應該放眼于所有需要襯衫的人，所以我們應該增加襯衫的品種與款式，激起更多人的購買欲。
　　憑著實體店渠道，2011年1月我們實現了盈利。3月，我們的B2C網站上線，更是為我們帶來了大量訂單。
　　從職業經理人到創業者，我的感受是，創業就像走夜路，但有了陳總這樣的朋友并肩作戰，自己內心就不再有恐慌。