美國家電百思買中國大撤退

　　2011年2月27日，星期天，上海白天的氣溫驟然升至20攝氏度。百思買(BestBuy)中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)(David Sisson)卻不合時宜地穿了件過于寬大的黑色厚羊毛大衣，眼睛發(fā)紅。
　　這位個子不高、娃娃臉、公司年會上的飆歌明星，己感覺不到自然溫度的變化。位于上海金橋的百思買辦公樓內(nèi)，氣氛跌至冰點。
　　此前五天，全球最大的家電零售商決定關(guān)閉百思買品牌在中國大陸僅有的9家門店，展現(xiàn)出外資零售商在華重大戰(zhàn)略調(diào)整的空前力度，但也引發(fā)普遍的恐慌與質(zhì)疑。
　　無論怎樣解釋，還是難以消除公眾“百思買退出中國”的疑慮，這完全出乎
　　
　　宋大衛(wèi)的意料。
　　
　　取代這些門店關(guān)閉的，本是百思買全新的中國戰(zhàn)略，包括2011財年在中國新開50家五星電器零售店，及開展電子商務(wù)。百思買于2009年完成對本土家電零售商五星電器的全資收購，實行“雙品牌”運作。隱藏其后的則是那個公開的秘密：五星電器利潤豐厚，而百思買卻持續(xù)虧損。因此，關(guān)店不過是“生意人”調(diào)整商業(yè)重心的正常手段，同期關(guān)閉的還包括土耳其市場的實驗門店，但此舉在中國為何引來無端的揣測?
　　在中國同事的解釋下，他終于明白這其中的誤會：在中國做生意，最忌人去樓空，這會輕易喚起中國消費者強(qiáng)烈的不安全感，從傳統(tǒng)思維來看，甚至有點不吉利。宋大衛(wèi)就此召集管理層進(jìn)行反思，他突然意識到，這個決策固然正確，做法卻不明智。
　　但從另一角度看，2003年進(jìn)入中國市場的百思買從未如此“雷厲風(fēng)行”。此前，該公司一直以“慢”著稱：開店前的消費者調(diào)研用了兩年半；收購五星電器分兩次進(jìn)行，耗時三年；在滬上盤踞三年才走出上海。事實上，關(guān)店之迅速和當(dāng)初拓展之慢，都指向同一個事實：作為以“顧客為中心”零售模式的最佳實踐者，百思買深知，這一帶動整個行業(yè)轉(zhuǎn)向精細(xì)化服務(wù)的商業(yè)模式，在階段粗放的中國家電零售市場“水土不服”。
　　不錯，鮮有在中國出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的跨國公司像百思買這樣坦誠。早年，它不斷向媒體強(qiáng)調(diào)中國門店的試驗性質(zhì)，表示自己對中國游戲規(guī)則難以適應(yīng)；如今，它對自己的失敗開誠布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。
　　這其中卻暗藏著一個悖論，早知如此，何必當(dāng)初呢?百思買完全可以有其他選擇，譬如，通過持有五星股份，在中國做一個單純的投資者，原本，收購當(dāng)?shù)仄放凭褪前偎假I全球拓展的重要手段；另一個辦法是，既然明知不合適，不妨主動對既有模式進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)本地市場。
　　而商業(yè)模式的“水土不服”只是一個太過簡單而表象的解釋。如同那件不合時宜的厚羊毛大衣一樣，對百思買來說，不是過快，就是過慢，他從未衡量出適合中國道路的步伐。
　　有什么樣的開始，便會有什么樣的結(jié)束。
　　
　　突如其來
　　
　　2月22日這天，近千人的命運在毫無準(zhǔn)備的狀況下被改變。一切結(jié)束得太過突然。
　　質(zhì)疑和恐慌隨即擴(kuò)散，百思買的相關(guān)利益者內(nèi)心，迷惘、失望、憤然、傷心等各種情緒在一瞬間被觸發(fā)。
　　一些付了款尚未提貨的消費者趕來徐家匯門店，在記者的簇?fù)硐拢拥乇磉_(dá)對于百思買突然關(guān)店的不解與不滿。“本來想這是家美國知名企業(yè)，總是可以相信……”
　　頹喪的門店員工陸陸續(xù)續(xù)從小側(cè)門內(nèi)走出。前一天，所有員工接到電話通知，第二天早上8.45分必須全部到店。不少員工預(yù)感可能會有大事發(fā)生，但直到第二天到店發(fā)現(xiàn)門口站了不少保安，才真正確認(rèn)此前走漏的關(guān)店風(fēng)聲乃確鑿。“很多人都是穿著工作服，帶著午飯來上班的，以為一切都正常。”一位徐家匯店的門店員工說。
　　那個在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳的“我要工作!還我青春!”的橫幅拉開的同時，門店會議正式開始。一段配有中文字幕的視頻播出，全球CEO布萊思·鄧恩(BrianDunn)遺憾地宣布，雖然百思買中國的業(yè)務(wù)在增長，但要達(dá)成長期盈利目標(biāo)難度太大，而關(guān)店的決定與中國員工的業(yè)績無關(guān)。緊接著，店長和人事宣布了賠償方案，N+l+4(N為工作年數(shù))份月薪的補(bǔ)償比勞動法規(guī)定的多出4個月。
　　隨著方案宣布，橫幅隨即被放下，每個人獲得一個寫有自己名字的信封，印刷的申明和補(bǔ)償方案白紙黑字，絕大部分人選擇當(dāng)場冷靜地簽字離開。“公司應(yīng)該提前想到了這些，這個方案還是比較能服眾的。”上述員工說。
　　幾乎與此同時，位于上海浦東金橋的百思買大樓內(nèi)，大部分員工也是在當(dāng)天早上10點的全體大會上突然得知此事，并有超過6成的員工永別這幢大樓。
　　
　　昔日不再
　　
　　此時，惟有回溯百思買進(jìn)入中國市場的每個步伐，才能理解這個決定的艱難程度。同他的新對手萬得城今天的勃勃雄心一樣，百思買的初衷也是以藍(lán)底黃字的醒目標(biāo)牌，征服廣闊的中國市場。甚至，他的到來一度引起本土家電零售商恐慌。作為以“顧客為中心”零售模式最卓有成效的實踐者，百思買在一定程度上帶動了整個行業(yè)告別粗放模式向精細(xì)服務(wù)邁進(jìn)。
　　但是，中國畢竟是百思買跨出北美市場、邁向全球的第一站，這家充斥著美國氣息的企業(yè)本質(zhì)上缺乏真正國際化的運營經(jīng)驗。
　　客觀而言，百思買以“顧客為中心”的體驗式零售模式健全且科學(xué)，一位零售業(yè)資深人士就此評價說，在他研究的企業(yè)中，還未發(fā)現(xiàn)第二個對零售業(yè)務(wù)有獨到理念，且能付諸實踐的企業(yè)。而百思買最初進(jìn)入中國時，這種體驗式零售店在中國尚屬空白。
　　盡管中國消費者對價格超級敏感，但百思買也發(fā)現(xiàn)，即便在低端消費者當(dāng)中，也有較高的品質(zhì)要求。這種難以琢磨的需求與百思買的商業(yè)模式難以對接。宋大衛(wèi)承認(rèn)，百思買此前一直遵循美國模式運營中國市場。在研發(fā)、生產(chǎn)、物流、上柜到購買的整體流程中，北美市場對前端的研發(fā)和生產(chǎn)最重視，而在中國，卻是最后一步勸顧客購買的說服成本最大。
　　最終，試圖啟蒙中國家電零售業(yè)，等待中國消費者快速成長以匹配百思買模式的嘗試宣告失敗。“我們得到的教訓(xùn)是，對中國消費者來說，價格很重要。另外，即便少數(shù)消費者喜歡這個商業(yè)模式，也不代表他是成功的。”百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰(Kal Patel)在接受采訪時說。
　　“模式的改換只是其中一個方面，更重要的是人，執(zhí)行層面的問題。”一位百思買管理層坦承。從百思買進(jìn)入中國以來，最高管理團(tuán)隊己調(diào)換三班人馬。唐思杰說，這不利于百思買戰(zhàn)略執(zhí)行和改革的延續(xù)。
　　盡管宋大衛(wèi)強(qiáng)調(diào)他們所做的努力，但糾結(jié)的過程和失敗的結(jié)局都指向了同一個本質(zhì)問題：本土化人才和經(jīng)驗過于欠缺，只能過分依賴在美國市場的經(jīng)驗，而西化的高管團(tuán)隊對中國市場缺乏深刻理解，最終導(dǎo)致百思買模式無法適應(yīng)中國市場。
　　
　　慎重的錯誤
　　
　　誠如這場突如其來的關(guān)店風(fēng)波，其背后也充分暴露了百思買的中國困局。
　　據(jù)一名員工回憶，公司高層事先簽署了保密協(xié)議，未走漏任何風(fēng)聲，但還是可以從一些舉動中窺見端倪。比如關(guān)店前一天是星期一，采購部照例需要補(bǔ)貨，但員工卻發(fā)現(xiàn)大倉不能轉(zhuǎn)貨，無法給供應(yīng)商下單。另外，春節(jié)過后，百思買的老外高管們關(guān)起門來，不分晝夜地開會……
　　只是，反常狀況并沒有讓人預(yù)料到結(jié)局。一夜之間，“Best Buy”品牌像個匆匆卸妝奔逃出舞臺的演員，讓安心等待著好戲上演的消費者、員工和供應(yīng)商措手不及。
　　但宋大衛(wèi)卻認(rèn)為，迅速關(guān)店，配上一系列公平合適的措施，是當(dāng)前最佳解決方案：“如果這個模式本身不行，那么關(guān)閉一家店和九家店耗費的資源是一樣的，關(guān)閉所有門店也更容易操作。”
　　這是典型的美式思維。而當(dāng)美式思維對百思買運營具有主導(dǎo)性，就會同現(xiàn)實狀況發(fā)生沖突。實際上，在百思買中國高級管理層中，外國人占據(jù)了大部分席位，多年來，百思買的外籍高管們在重大決策上，固執(zhí)己見。
　　在回答有關(guān)關(guān)店決策背后的故事時，唐思杰說：“這個決定是百思買的管理層經(jīng)過謹(jǐn)慎分析，對很多選擇進(jìn)行考量之后做出的。”據(jù)悉，此前經(jīng)過多方博弈，達(dá)成這個重大決策，總共耗費了幾個月的時間。
　　據(jù)了解，就關(guān)店一事，多方提出過不同的解決方案。百思買的中方團(tuán)隊曾提出，能否先把兩家業(yè)績最差的門店關(guān)閉，余下四家循序漸進(jìn)，或干脆選擇不關(guān)店，直接由五星電器團(tuán)隊接手經(jīng)營，悄無聲息地將店面改成五星模式，降低成本的同時提升毛利，使門店能夠逐漸扭虧為盈。
　　但這個更適應(yīng)中國商業(yè)習(xí)慣的解決方案卻最終被否決。在美國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊看來，既然最終結(jié)果是關(guān)閉所有門店，為什么要逐漸關(guān)閉?這種“大事化小”的做法，與百思買倡導(dǎo)的透明的商業(yè)文化背道而馳。“而且老外們相當(dāng)固執(zhí)。”一位百思買員工說。結(jié)果，門店同時關(guān)閉因聲勢浩大，導(dǎo)致“百思買退出中國”的傳聞難以遏制。
　　
　　未來在何處
　　
　　以人為本、耿直、透明的百思買美式文化本值得贊賞，但當(dāng)這些價值觀與現(xiàn)實相沖突時，優(yōu)點也可能化為劣勢。況且，百思買早己習(xí)慣付出過高的成本，這就可以解釋，百思買中國為何7年來連續(xù)虧損。
　　百思買的“大手大腳”不僅體現(xiàn)在門店運營層面，還包括愿意砸上億元人民幣聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)做消費者調(diào)研。在百思買內(nèi)部，高昂的員工成本令人咋舌。據(jù)悉，百思買的外籍員工從美國搬到中國來的搬家費用為100萬人民幣，每10天左右要返鄉(xiāng)一趟，往返均乘坐幾萬元的商務(wù)艙，在中國的房租每月高達(dá)2萬多元。在跨國經(jīng)營中待遇優(yōu)厚并沒錯，但客觀來看，這多少會令中方員工感到不滿。
　　中國電器連鎖盈利模式的三個關(guān)鍵是：店面增值、上市融資和低運營成本(含供貨商無息供貨貸款及入場費)，百思買僅有高昂店面租金成本而無店面升值，加上無成本為負(fù)的股市融資支持，而且人事費用居高不下，怎能在中國具備競爭力?
　　截至2010年11月底的第三季度季報顯示，百思買由于同店銷售額下降約5％，導(dǎo)致此季利潤減少4.4％。而年報結(jié)算前關(guān)店，能立即節(jié)省成本，及時遏制百思買品牌在中國流血般的虧損，以向華爾街投資者交出漂亮答卷。一位百思買管理層透露，這是關(guān)店時機(jī)選擇的最關(guān)鍵的一個原因。
　　既然決策風(fēng)向標(biāo)牢固地矗立在美國總部，在做出如此大的戰(zhàn)略調(diào)整后，百思買的中國命運又將如何?
　　目前，百思買決定，今年在中國的投資并不會減少，主要用于新開50家五星電器門店。這意味著，原本和百思買大店模式并行的五星模式將躍升至百思買在中國發(fā)展的主要模式。原五星電器零售總裁王健提升為百思買全球副總裁兼五星電器cEO，五星營運總裁鄭天和直接向唐思杰匯報，負(fù)責(zé)包括電子商務(wù)和移動解決方案在內(nèi)的百思買新業(yè)務(wù)模式在中國市場的拓展。另外，百思買的自有品牌將繼續(xù)在中國設(shè)計和生產(chǎn)，銷往世界各地。
　　在未來幾個月內(nèi)，百思買會重開兩家門店，其中徐家匯因是自建物業(yè)，重開的可能性最大，五星電器的團(tuán)隊負(fù)責(zé)運營。
　　當(dāng)然，一位知情人士向本刊透露，并不排除未來某一天，“五星電器”品牌不再存在，所有門店將全部換上“百思買”的Logo。唐思杰在內(nèi)部會議中提出，從此之后，不是“百思買在中國”，亦不是“中國的百思買”，而是“中國百思4買在中國”，如此看來，百思買的水土相服之旅才剛剛開始。(編輯／王