文軒:站在新的歷史起

　　新華文軒出版傳媒股份有限公司（原名：四川新華文軒連鎖股份有限公司，以下簡稱“文軒”）是國內首家在港上市的出版發行企業，上市3年來，他們在堅持出版發行傳統的主營業務基礎上，不斷拓展提升其產業模式和核心業務競爭能力，已經形成了包括圖書及報刊、電子音像、數字出版，教育征訂、零售、中盤、電子商務等內容產業，及采購、物流、信息、印制的四大支持平臺，是國內出版傳媒行業率先實行全環節產業鏈一體化管理的企業。在發揮自身的優勢及資源的基礎上，他們通過主業經營、實業經營、資本經營等多種手段不斷拓展自身的發展空間，正朝著建設成為產業鏈一體化的一流文化傳媒集團而努力。
　　這個日益在規模和效益上表現突出的新華傳媒公司，從轉企到上市都經歷了哪些發展歷程，面對日益激烈的市場競爭環境，是如何進行資源整合和內部結構調整的，面對文化改革大發展大繁榮的發展機遇，他們又有哪些戰略思路和舉措？帶著這些疑問，本刊記者采訪了文軒。
　　
　　出版廣角：上市是大家比較關心的一個話題，很多出版發行集團蓄勢待發，紛紛籌備上市。那么上市對于中國的出版發行業，究竟意味著什么？作為首家境外上市的出版發行企業，文軒在上市3年多的時間里，都有哪些變化，取得了哪些成績？
　　文軒：文軒作為首家境外上市的出版發行企業，在中宣部、新聞出版總署、四川省省委省政府等領導部門的關心及支持下，以建設中國一流文化傳媒集團為目標，審時度勢、把握機遇，在上市3年多的時間里，成功轉型為傳統業務的集成者、行業資源的整合者、新興業務的開拓者。
　　公司上市后的3年時間里，銷售收入及利潤均穩固提升，取得了較好的經營業績。2008年到2010年，銷售收入每年遞增16%以上；2010年凈利潤較2009年增長了近21%。到2010年，文軒總資產72.62億元，凈資產48.02億元。根據新聞出版總署《2009新聞出版產業分析報告》，公司位列出版發行類企業綜合排名第一位。
　　文軒通過深化改革，創新開拓，科學發展，實現了從國有文化企業向境外上市公司，從出版物連鎖經營向出版發行一體化全產業鏈經營，從單一實業經營向實業經營和資本經營并舉的三大重要跨越。文軒基于現有的上市優勢、體制優勢、人才優勢和網絡優勢，積極穩妥地鞏固發展主業，沿著發行—出版發行—出版傳媒—文化產業發展路徑，進行出版產業鏈一體化發展、產業升級和相關產業擴張，積極向傳媒、文化產業拓展。2010年，公司實現銷售收入人民幣37.24億元。
　　
　　出版廣角：在完成企業轉制及上市的基礎上，進行企業的資源和結構整合成為企業增強實力，提高核心競爭力的一個重要方面，文軒對其眾多業務是如何規劃的，對產品和資源都進行了哪些有效的優化及整合？
　　文軒：一、實施主業重組，構建出版發行完整產業鏈。為深化文化產業改革，打破出版發行資源條塊分割的格局，構建完整產業鏈，做強做大主業，2010年文軒出資12.55億元以市場化方式成功收購四川出版集團15家出版單位。重組后，文軒由出版物發行企業轉變為集出版物生產、銷售和多元文化業務于一體的文化企業實體。二、推進業務整合，提升出版業務行業競爭力。在實施重組、構建完整產業鏈、做大主業體量的同時，文軒以推進內部業務整合為契機，實施產業鏈一體化經營，做強主業，催生化學反應，提升出版業務行業競爭力。（一）其具體表現在對教育產品業務實施集中，按產業鏈分工，建立教育產品研發、印制、發行和紙張采購平臺，集約化運作，降低成本，提高效率，增加效益；（二）以產品線規劃為手段，對大眾產品業務進行專業化分工，出版單位按照分工，走專業化發展道路，增強選題策劃能力和專業市場開拓能力，在公司資源調控支持下，策劃出版暢銷、精品圖書，打造“專、精、特、新”出版品牌和品牌集群。
　　
　　 出版廣角：隨著市場競爭環境和結構的變化，傳統的發行業務也日益受到挑戰，經歷了公司轉企和上市的調整后，以渠道和發行作為基礎業務的文軒在應對市場競爭的變化時，在產業模式和業務拓展上都有哪些嘗試性的開拓？
　　文軒：在多年布局、優化的基礎上，文軒積極發揮主渠道作用，初步建成了全國性的出版物銷售網絡，并不斷挖掘傳統業務增值潛力，通過打造綜合性文化連鎖服務和專業教育服務品牌，推動渠道業務從產品經營商向行業服務商轉型。
　　一是優化產品銷售結構。為順應國家教育政策變化、學生人數持續下降等因素的影響，變革主營業務過度依賴教材的格局，文軒發揮產銷一體化優勢，在“拓展服務渠道、延伸服務對象、整合服務內容、改造服務技術”上下工夫，促進產品銷售更加市場化，教材產品銷售占總產品銷售比重逐年下降，銷售業務市場化水平和競爭能力不斷提升，為可持續發展奠定了基礎。
　　二是開展“優課數字化教室”業務。“優課數字化教室”業務是傳統渠道業務的延伸和升級，該業務以電子白板為數字技術載體，推動內容生產、渠道經營和終端消費融合，為學校提供全程教育數字化解決方案，目前公司已確立商業模式，初步形成凝聚客戶、發現并滿足客戶需求的平臺能力，進入全國營銷推廣階段。
　　三是推廣文化商城模式。一般圖書盈利模式是困擾行業圖書零售經營的難題。經過幾年的經驗積累，文軒文化商城模式逐步成熟，依托人流聚集效應，放大多業態混業經營功能價值，變傳統購書消費為愉悅文化消費體驗。升級后的成都購書中心，2010年實現銷售1.2億元，同比增長60%。結合城市建設規劃，公司目前正積極通過改造和新建等方式，推廣文化商城經營模式，提升品牌影響力，提高一般圖書盈利水平。
　　四是新增市場化經營館配業務。館配業務是傳統主營業務的深化，2009年教育部基礎課程教材中心指定的《中小學圖書館（室）推薦書目》圖書配送中心落戶文軒。在發揮資源整合優勢，創造良好的社會效益和經濟效益的同時，文軒面向市場經營，主動要求采取競標等市場化方式參與運作，由行政主導型向市場主導型轉化。
　　
　　 出版廣角：現代化的企業管理機制是建立現代企業制度的一個重要因素。在整個公司架構和機制都在轉型的情況下，相應地對公司的管理機制也提出了更高的要求。那么，對于創建現代化的企業管理機制，文軒在這方面有什么經驗可以和我們一起分享？
　　文軒：重組后，文軒從產業鏈延伸和業務、組織架構變化的實際出發，著力構建既符合市場經濟規律，又符合企業發展需要的管理機制：
　　一是完善治理結構。建立了符合黨委、行業、國資、境外資本市場和境內資本市場五大監管體系要求的現代企業治理結構。同時，區別于其他上市公司只設立獨立董事的情況，同時設立獨立董事和獨立監事機制，獨立監事作為治理結構中重要制衡手段，有效改變監事會形同虛設的狀況。
　　二是構建出版管理長效機制。作為在國際資本市場上市的出版發行企業，文軒堅持將社會責任放在首位，建立健全出版物內容管理機制，在董事會下設立專門的編輯出版委員會、管理層還設有總編輯、出版管理部和審讀室等專職機構和崗位，制定相應管理制度，落實內容把關責任，確保正確導向和良好社會效益。
　　三是全面實施目標預算管理。公司以發展戰略為導向，將目標預算作為管理主線，貫穿經營管理過程始終，根據年度目標，編制年度總預算，經董事會審批后，分解下達到各機構，并動態監控和修正各機構執行情況，將目標預算和考核激勵相結合，保證公司戰略目標和各機構目標實施的有機協調。
　　
　　出版廣角：黨的十七屆六中全會審議通過了《中共中央關于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》，在文化體制改革的大背景下，文化產業也將迎來一個前所未有的發展機遇，文化產業投資也會成為未來的一個關注和熱點。文軒在這樣的文化大改制的背景下，將會如何抓住機遇？都有哪些戰略思路？
　　
　　文軒：基于上市以來企業的高速發展和融資能力不斷提升的良好勢頭，2009年公司修訂了發展戰略，提出的企業愿景是：基于公司現有的上市優勢、體制優勢、人才優勢和網絡優勢，積極穩妥的鞏固發展主業，沿著發行—出版發行—出版傳媒—文化產業發展路徑，進行出版產業鏈一體化發展、產業升級和相關產業擴張，積極向傳媒、文化產業拓展，建設中國強勢文化傳媒集團。
　　公司的戰略思路是“突出主業、超越主業”。 抓住中國文化體制改革機遇，圍繞建設中國強勢文化傳媒集團的戰略目標，鞏固傳統業務，拓展新興業務；推動傳統主營業務的轉型和升級，積極穩妥地發展傳媒與文化產業，提升公司整體市場競爭能力和盈利能力，實現公司的跨越式發展。
　　文軒的品牌愿景是：成為中國最具創見精神和影響力的文化品牌！；品牌核心價值是“創見”，即有遠見的創新精神；品牌口號是：“心若遠，創無界”。
　　
　　出版廣角：那么圍繞公司上述的整體發展戰略規劃，文軒在下一步發展中，將會有一些什么樣的實際的、具體開拓性的動作？
　　文軒： 文軒在下一步發展中，將圍繞公司發展戰略規劃，通過開拓利用國內國際資本市場，實施三大出版工程，創新實踐兩種業態模式，開拓建設兩大基地，以點帶面，高位求進，推動主營業務升級，推進文軒整體戰略目標實現。具體體現在：
　　一、實施三大出版工程。（一）精品圖書工程。集約公司優勢出版資源，力爭3年內打造100條主流產品線，15條核心產品線，著力弘揚中華民族優秀文化、踐行社會主義核心價值體系，創精品力作、存傳承大系。（二）暢銷書工程。以品牌凝聚資源、以品牌提升規模，充分吸引和整合社會資源，特別是國內優質民營圖書出版機構資源，在保證正確導向的前提下，策劃出版暢銷圖書。（三）“走出去”工程。積極推動川版圖書“走出去”，力爭在3年內，與國外2~3家大型出版機構建立戰略合作關系，在合作出版、版權輸出等方面取得突破。
　　二、探索“商超書店”模式。為實現跨區域、跨行業、跨所有制發展戰略，探索大眾圖書實體書店銷售新模式，培育主業升級發展的有效途徑，文軒將依托全國性中盤網絡，發揮產銷一體化和資本優勢，引入富有實踐經驗的合作主體，開展“商超書店”業務，擬以中國大陸內地為中心，逐步進入香港、臺灣地區及海外圖書市場，建立全球華文出版業最大的對外銷售渠道。
　　三、打造增值文化消費連鎖品牌。根據城鎮居民文化消費方式轉變，文化連帶增值消費需求提升的市場環境，致力規劃中小連鎖門店轉型升級，打造增值文化消費連鎖品牌。轉型升級后中小門店由單純的圖書零售門店轉變為集出版物銷售、文化休閑體驗和特色人文活動于一體的多功能市民文化消費場所。
　　四、承建數字出版基地核心區域。“急而不躁”，采用“深入研究”和“探索實踐”雙結合策略推動數字業務開展。通過核心功能區基礎設施和九大產業聚集平臺及服務管理平臺建設，聚集、整合中外優質資源，打造新業態產業集群，加速推進數字業務的戰略發展。
　　五、建設西部文化商品物流配送基地。抓住政府物流產業發展規劃調整的機遇，在現有“西部出版物物流配送中心”的基礎上再前進一步，擬與國際一流物流企業合作，選址緊靠亞洲最大鐵路集裝箱貨運中心站的“成都國際集裝箱物流園區”，打造西部文化商品物流配送基地。
　　“十二五”期間我們將迎來跨區域、跨所有制、跨媒體發展的黃金時期和新興數字產業與傳統文化產業交融嬗變的關鍵時刻。新華文軒將加大改革力度、加快發展速度、加強管理深度，瞄準產業發展的關鍵環節和重點領域，謀求制約發展的深層次矛盾和難題的突破，做強做大出版發行主業，建設一流文化傳媒集團，為推動社會主義文化的大發展大繁榮做出應有的貢獻。