戰(zhàn)略導向的高技能人才隊伍建設

　　 摘 要：在煙草工業(yè)一體化重組后，卷煙廠成為純粹的生產工廠，其核心能力體現在卷煙的生產制造方面，突出技能人才隊伍建設成為提升卷煙廠核心競爭力的必要手段。許昌卷煙廠以中層干部履行人力資源職責為主線構建了人才隊伍建設的組織保證體系，以技能人才成長通道建設為主線構建了員工激勵體系，通過“一體兩翼”的組織保證體系和“三足鼎立”的成長激勵體系所構建的立體管控模式的強力推進，以塑造一支“數量充足、結構合理、素質精干”的人才隊伍為目標，確立了許昌卷煙廠在河南中煙乃至全行業(yè)的人才比較優(yōu)勢，為工廠在“十二五”期間的爭先創(chuàng)優(yōu)戰(zhàn)略提供廣泛的智力支持。
　　 關鍵詞：戰(zhàn)略 高技能 人才隊伍
　　 中圖分類號：C913 文獻標識碼：A
　　 文章編號：1004-4914（2011）12-247-02
　　
　　 隨著經濟建設的發(fā)展，許昌卷煙廠從自負盈虧的法人實體變成了河南中煙下屬的生產廠，其管理重心由注重市場與研發(fā)的“啞鈴型”模式轉變?yōu)槿μ嵘a制造水平的“橄欖型”模式，提出了“打造一流創(chuàng)新型生產基地”的發(fā)展目標。結合“卷煙上水平”的行業(yè)戰(zhàn)略和河南中煙“中原突破”的規(guī)劃目標，許昌卷煙廠在認真分析技能人才隊伍現狀的前提下，立足“人才強企”的基本思路，找準突破口，以高技能人才隊伍建設為重點、統籌推進技能、技術和管理三支人才隊伍建設。主要依托“一體兩翼”的組織保證體系和“三足鼎立”的成長激勵體系所構建的立體管控模式強力推進，以塑造一支“數量充足、結構合理、素質精干”的人才隊伍為目標，確立許昌卷煙廠在河南中煙乃至全行業(yè)的人才比較優(yōu)勢，為工廠在“十二五”期間的爭先創(chuàng)優(yōu)戰(zhàn)略提供廣泛的智力支持。
　　 一、“一體兩翼”的組織保證體系建設
　　 從工廠的層面看，對人才隊伍建設缺乏系統性全局性的統一規(guī)劃，缺乏一個導向明確的政策框架；從車間層面看，車間對技能人才的培養(yǎng)主要是以用代培，人才的培養(yǎng)沒有專項考慮，還存在不愿意對大學生下功夫培養(yǎng)的思想，都想挖現成的人才用。制度的系統性缺少導致人才隊伍建設工作處于凌亂的、未經規(guī)劃的狀態(tài)，各類單項措施也未能形成合力，激勵效果較差。在綜合考慮現狀的情況下，許昌卷煙廠以系統構建為導向，通過發(fā)布新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一體兩翼”為主要構架的組織保證體系。“一體兩翼”是指以組織領導系統建設為主線，以責任目標系統及培養(yǎng)支撐系統建設為主要推進手段所構成的“拉動”機制。主要做法有：
　　 1.組織領導系統建設。實際上，企業(yè)的行政組織體系就應該有這樣的功能，但是，一些觀念上的誤區(qū)和長期以來形成思維定勢，比如，一部分人認為人才隊伍建設是人力資源部門的事情，還有一部分中層干部只想用現成的人才而不愿意下力氣去培養(yǎng)。這些都導致行政組織體系這項功能的弱化。針對現狀，我們建立了《許昌卷煙廠人才隊伍建設責任目標》這一制度，用一系列的量化指標明確人才隊伍建設的方向和數量要求，同時，梳理、延伸并強化了行政體系人才培養(yǎng)的功能，明確了工廠各層次的人才培養(yǎng)職責，建立了自上而下、權責明確的組織領導系統。現在是，主管人力資源的廠領導負責對全廠人才隊伍建設工作的指導與督促，與各部門簽訂人才隊伍建設責任目標；人力資源部門作為專業(yè)職能部門負責規(guī)劃及協調實施，以及制度體系建設；各部門負責人對本部門人才隊伍建設負總責，部門領導班子分管領導具體實施本部門人才隊伍建設方案，落實廠部各項措施；專兼職人才干事在部門負責人和分管領導的領導下，負責各項具體事務的處置。根據部門的人數多少分別設置專職或兼職人才干事，正式納入企業(yè)組織體系，其職責納入工作標準。在組織領導系統建立過程中，強調了人數較多（即有操作類崗位的部門）的部門，突出以技能人才隊伍建設為重點的策略。
　　 2.責任目標系統建設。責任目標系統是一個循環(huán)遞進系統，以中層干部履行人才隊伍建設職責為依托。由三個主要步驟構成一個循環(huán)：第一步，年初將人才隊伍建設指標列入部門的責任目標，人才隊伍建設責任目標對人才隊伍進行分類別、分層次設定了當年度目標和三年期總目標，這些目標是各部門責任目標的組成部分。在11項設定目標中，其中針對技能人才隊伍建設的有8項。第二步，在年末作為中層干部述職的重要組成部分進行公開述職。第三步，人才隊伍建設目標的完成情況作為專項考核項目進行考核，其得分占中層干部年度綜合考評總分的5%。針對上年度的情況制定下年度的人才隊伍建設目標，進入下一個年度循環(huán)。
　　 3.培養(yǎng)支撐系統建設。組織領導和責任目標側重于從組織和領導干部著手，充分認識搞好人才隊伍建設還需要為員工的成長提供多方面的支持。在這種背景下，許昌卷煙廠以六項計劃為基礎，以員工的自我成長為導向，建立了開放式的培養(yǎng)支撐系統。六項計劃是：以《員工自學成才激勵辦法》為主要措施的自學成才激勵計劃，對員工取得各類證書、學習專項技能給予物質和精神上的獎勵；以滿足員工個性需求為主的個性培訓套餐計劃；以滿足工廠階段性人才需求為導向的緊缺人才培養(yǎng)計劃；鍛煉員工多種能力的輪崗交流計劃；為實現高技術、高技能人才智力共享，通過工程系列委員會、技師協會等民間學術團體實施的專家顧問門診計劃。以職業(yè)資格體系為基礎自主開發(fā)了包括職業(yè)技能鑒定、特殊工種崗位持證上崗、關鍵生產崗位持證上崗、關鍵生產崗位晉級認證四項內容的資格認證體系計劃，對企業(yè)核心操作類崗位的進口進行了嚴格把關，對技能水平的晉升提供的階梯，對復合型人才的培養(yǎng)提供了制度支持，特別是關鍵生產崗位是根據工廠實際情況自行提出并定義的概念，是有明確界定的崗位類別。
　　 二、“三足鼎立”的成長激勵體系建設
　　 人才的成長既有環(huán)境的因素，也有個人的因素。“一體兩翼”的組織保證體系更多地側重外因，注重組織環(huán)境的建設；“三足鼎立”的成長激勵體系則是側重內因，注重個人的晉升和成功因素。在傳統模式下，管理人才成長通道最為完善，而技能人才和專業(yè)技術人才的成長則受很大限制，出現“千軍萬馬過獨木橋”的局面。許昌卷煙廠在“以能為本多維激活”人才理念統領下，以建立“技能人才的彈性寬帶晉升通道”為重點，統籌推進技能、技術和管理三條人才成長通道，使技能、技術人才的成長通道真正成為與管理人才成長通道相并行的渠道，構建“三足鼎立”的成長激勵體系。
　　 1.技能人才的彈性寬帶晉升體系。多年以來，許昌卷煙廠在技能人才成長方面只有職業(yè)資格晉升體系，該體系是傳統的等級津貼的模式。隨著收入水平的提升，津貼在收入中所占比重不足2%，基本喪失了激勵作用。許昌卷煙廠自2008年開展首席技師聘任，首屆聘任了7名首席技師，但是對技能人才的成長路徑并不清晰，從一般操作工到首席技師中間有斷層，沒有形成一個連續(xù)的晉升層級結構。2009年在制絲車間對修理工隊伍做拉開梯次的改