J銀行L分行基于平衡記分卡的績效考核指標設計

　　 摘 要：后金融危機時代中國國有商業銀行與外資銀行之間的人才爭奪愈加激烈。設計一套科學有效的績效考核系統，留住核心人才，對于國有商業銀行具有十分重要的現實意義。文章以國有J銀行L分行為研究對象，運用平衡記分卡的方法及相關人力資源管理理論，提出了完整的績效考核指標設計方案，幫助該銀行完善了績效考核體系，推進該銀行進一步提高管理水平，對其它金融企業具有一定的借鑒意義。
　　 關鍵詞：國有商業銀行 平衡記分卡 績效考核 指標設計
　　 中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
　　 文章編號:1004-4914（2011）12-248-02
　　
　　 為建立“激勵有效、約束有力、導向明確”的員工績效考核和薪酬分配機制，充分調動全行員工工作積極性和創造性，促進全行各項業務又好又快的發展，全面和超額完成工作任務，穩步發展，努力實現公司的戰略愿景。J銀行L分行在分析現有績效考核體系不足之處的基礎上，運用平衡記分卡的方法重構考核體系，加強全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進一步加大對全體干部員工的激勵力度，以確保公司戰略目標的實現。
　　 一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標設計原則
　　 1.戰略性和激勵性原則。優秀的績效考核方案可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時要與員工的工作績效相匹配，真正實現按崗付酬，按貢獻付薪，多勞多得，充分體現員工的價值，最大限度地激發廣大員工的工作主動性和積極性。
　　 2.效益性和發展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現相互利益的一致性。員工分享銀行高速發展帶來的收益，因此管理人員和員工就會密切關注公司整體績效改進，從而促進公司快速發展和提升。公司的發展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動員工進步的動力。
　　 3.公平性和實用性原則。績效考核首先要承認效率的差異性，銀行按照員工貢獻度的大小評估員工績效，體現績效考核的公平和公正性，依據績效水平的高低合理拉開考核差距，以達到激勵的效果。考核指標實用性要求指標必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計劃和進度。可衡量就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
　　 4.可實現性和可操作性原則。目標的可實現性是指目標要能夠被執行人所接受并且在現實條件下經過努力可以完成。應根據基層行、部門和員工考核性質的不同，分層進行績效考核，不同層次所使用的考核指標和流程應該是有差別的。考核程序要盡可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結果不直觀，還會大大增加成本和出錯的概率。
　　 5.穩定性和創新性統一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強調繼承性地發展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調整，勢必會有較大的阻力，領導和員工可能會消極抵制。繼承性發展是指先前側重財務方面的KPI考核指標繼續保留在考核體系中，然后增加內部管理、客戶管理、學習和創新等方面的新的考核指標，使得企業績效考核能更好地實現長、短期的平衡。
　　 二、L分行基于平衡記分卡的指標體系構建過程
　　 建立基于平衡記分卡的績效指標體系，可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。考核指標體系不僅成為公司員工的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用，員工通過提高個人績效最終實現公司績效的提高。
　　 1.確定指標體系構建層次。根據分行的組織機構，分五類進行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內容為公司業績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于分行部門經理、副經理。第四層次為基層行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于支行各部門經理、副經理。第五層次為基層員工考核，考核內容為崗位績效、工作態度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。
　　 2.確立分行的發展戰略。不斷創新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設現代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實現“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最大發展機會的國際一流商業銀行”的戰略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運用SWOT分析等方法分析公司內外環境狀況和自身的優勢和劣勢，對公司的發展進行了規劃和定位，在經過充分調查論證之后制定了公司戰略目標：堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的服務理念，積極致力于地方經濟的發展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優質、高效的金融服務。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎設施建設和大中小型企業發展，鞏固在房地產金融領域的領先地位。擬在五年內將分行在省內排名進入前六名，在地區銀行中整體績效力爭第一。
　　 3.設計銀行戰略地圖。一個設計良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰略地圖和平衡記分卡為框架，以戰略地圖引領平衡記分卡不斷創建和修正。因此，在設定戰略目標和具體實施目標后，梳理各個因素之間內在形成的邏輯關聯性，確保各關鍵因素與指標之間有清晰的因果關系，最終設計并形成一個適合本銀行特點、量身定制的“戰略地圖”。若有必要還需要邀請業內專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經營重點、指標訂立等有關事宜，這樣制定的戰略地圖才能更加客觀、科學、實用，最終戰略目標才能順利實現。
　　 4.確立KPI指標體系。第一步，成立平衡記分卡項目工作組。銀行內部成立專門的平衡記分卡項目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關部門領導者組成決策委員會，行使推動、支持、審批和監督職能。由財務部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關鍵績效指標小組，負責關鍵績效指標的定義、增加、減少和修訂，以及評定指標的合理性等工作。各部門的主管與績效指標小組合作設計本部門的平衡記分卡的指標、目標值和權重。業務支持小組和技術支持小組負責異常情況處理和提供技術支持。第二步，設置和調整平衡記分卡的維度。其實羅伯特·卡普蘭在創建平衡記分卡的時候，所針對的是一般性企業，提出的四個方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略并不一定適用于所有企業，也并不是所有企業都只有這四個方面。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。金融企業要加強風險監控，所以在L分行實際運用過程中財務維度就強化了風險控制方面的指標。如果應用過程中不知變通，往往就會自設前進的障礙。第三步，設置四個維度的KPI指標。在專家調查數據的基礎上選擇關鍵指標，從上述四個維度來設計每個維度的具體指標。設計時盡量保留分行原有的財務指標，以利于績效考核工作的穩定。同時具體指標也應盡量向省行的相關指標靠近，以利于垂直管理。
　　 5.設計KPI指標的標準。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
　　
　　 6.績效目標值和權重的確定。確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與銀行的計劃和預算相結合。將每年銀行員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰略計劃上。
　　 從戰略目標實現來看，各個角度對戰略貢獻大小各不相同，每個角度內部的考核指標對戰略的重要性也不同。因此，我們必須對每個角度和每個角度內部的指標賦予不同的權重，以便后續的考核分值的計算，獲得可量化的考核分數。
　　 7.績效考核的實施與調整。為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發。考核結束后，及時匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。
　　 三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標分布
　　 J銀行L分行構建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內的完整的績效考核指標體系。
　　 1.分行層面的指標設計。財務維度指標的選取。商業銀行主要是通過加強資產負債管理及收益管理，提升經營業績，獲取利潤。因此L分行選取總資產收益率、人均經濟增加值、成本收入比、費用收入比、中間業務增長率、不良貸款率等六項指標。這些指標可以較好地反映提升經營績效的戰略需要，其中人均經濟增加值反映利潤的真實變化，總資產收益率反映了資金運用的效率，成本收入比、費用收入比說明了成本和費用管理的效果。根據公司業務戰略中“有效控制風險”的內涵，將不良資產變動情況納入公司業務部的績效測評體系，通過目標考核較好地約束內部業務流程的規范化，提高公司業務系統的信貸風險防范意識，為此選擇了不良貸款率作為考核指標。
　　 客戶維度指標的選取。分行適應市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴大重點客戶市場份額。為此，設立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發展率、優良客戶信用等級以上貸款占比、中間業務收入占比等六項指標加以考核。這些指標可以較好地反映以客戶為中心的戰略需要，其中優良客戶貸款占比反映了客戶結構優化的效果，中間業務收入占比體現了業務結構升級情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標體現了市場競爭力的情況。
　　 內部業務流程維度指標的選取。本維度設立了分行公司業務部門滿意度、其他部門滿意度等指標，促進機關內部各部門團結協作，形成合力。內部管理主要設定差錯率、員工業務達標率、服務滿意度、網點建設和內控評價等五個指標。
　　 學習與成長維度指標的選取。加強員工培訓，提升員工學習能力，培養和造就能滿足現代商業銀行要求的綜合性金融人才。關心銀行職工的生活，特別是關心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發創新的能力。在這個層面可以設立員工滿意度、員工保持率、系統內及本部門員工培訓總時間、新產品創新能力四項指標。
　　 2.支行考核指標的設計。分行依據公司級KPI指標進行橫向分解，按照公司級KPI目標值分解出基層行KPI目標值，考核指標沿用分行層次的指標設計，從而建立基層行KPI考核指標體系，來測評基層行的經營業績。考核指標目標值的分解應由分行和基層支行共同參與并協商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實際的要求。
　　 3.部門層次的考核指標設計。首先，界定部門職責。在工作分析的基礎上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進行職責分解時，才能脈絡清晰，確保準確無誤。其次，縱向分解部門關鍵指標。各部門的主管需要依據公司級KPI按職責進行縱向分解，建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
　　 4.員工層次考核指標設計。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及其職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這樣，管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自公司級KPI。這一KPI體系的建立和測評過程本身就是統一全體員工思想和行為為企業戰略目標實現努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
　　 以一般柜面業務人員為例，財務維度選擇人均經濟增加值、存款增長率、中間業務收入增長率三項考核指標；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發展率等指標；內部管理維度選擇差錯次數、服務滿意度、出勤率、員工業務達標率等考核指標；學習和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓時間三個指標進行考核。
　　 我國國有銀行在市場經濟轉軌過程中，各項改革已經取得了長足的進步。面臨國內競爭國際化，國際競爭國內化的趨勢，國有商業銀行必須進一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強對平衡記分卡理論的研究，運用平衡記分卡的方法來設計銀行績效考核體系，更加合理地優化考核指標，更加科學地設計考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業銀行切實提高運營能力。中國銀行業應充分利用國際金融危機的機遇，加快發展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業的實力，有力支持我國經濟現代化建設的進程。
　　
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　　 4.馬云燕.美國商業銀行員工績效管理[J].農村金融研究，2006（10）
　　 （作者單位：連云港師范高等專科學校 江蘇連云港 222006）
　　 （作者簡介：馬福山，連云港師范高等專科學校教研室主任，研究方向：人力資源管理 江蘇連云港 222006）（責編：賈偉）